Peter Todd：科技发展颠覆传统商学教育

法国HEC巴黎高等商学院院长Peter-Todd教授

　　新浪财经讯 “第六届全球商学院院长论坛”于2016年10月16-18日在上海举行。法国HEC巴黎高等商学院院长Peter Todd出席并演讲。

　　在Peter Todd看来，随着科技的迅速发展，传统商学院的教育模式必然受到极大冲击。商学院必须进行反思，并制定未来以数字化为基础的发展模式。

　　以下为演讲实录：

　　Peter Todd：我们今天的主题是“科技&管理”，我看到很多这个领域的一流专家都在这里。我想要说的接地气一点，因为我是一个学者，并不不太了解科技领域。今天我讲一些实际的题，从商学院角度科技如何改变？以及我们的管理方式将如何转变？所有的这一切都可以归根于一个问题，我们是否愿意进行自我颠覆？是否愿意进行自我改变？

　　无论是从内部还是外部来说，我们都面临这样的问题，在新时代如何与时俱进，要用新方法来做事情。同时我们都在研究过去的案例、模式，过去这些模式是非常成功的。但是我们应该如何前进？应该先旁观还是直接投入转变？如果你决定转变的话，你如何起到引领作用来解决挑战，并将所有人都纳入进来一起转变？

　　还有一个最为根本的问题是——我们说的那些影响到底是什么？我们经常谈及科技的未来，还有管理的未来，以及两者对于教育的影响，但其实我并不知道科技和管理的未来、教育未来会怎样转变？这个世界对于改变有两种反应，要么袖手旁观，觉得旧模式在过去的几十年几百年都很成功，所以不需要转变，而且旧模式是被很多商学院所实践的。有一些人就相当于站在舞台上被动地教学，但其实这些也是通过我们项目的改进，还有更多互动式教学方法有了变化。

　　但是从根本上来说，在过去的几百年当中，教育模式并没有发生过极大的改变。再过二十年、三十年会怎么样呢？我们没有确切的答案。但是科技是在不断变化的，而且影响也可以被我们感知，我们现在就正见证着很大重大的变化，问题是变化到底是什么？我们可以看到学习的方式已经变化了，商业做法也变化了，这并非微小的转变，对于商业模式来说是一个重大的改变，现在是否这一切都已经不同了？

　　从我对科技的研究来看，我们将会看到一个重大变化，但这个重大变化是逐步发生的，时间节点会比较长——我们会引入新的教育方法。只要回顾一下历史，就知道过去60年当中，网络极大的改变了我们的社会。但我们总倾向于高估短期，低估长期，所以高等教育必须注意这些趋势。

　　现在有一个关于注意力的研究表明，过去十五年当中，人们的注意力集中度降低了40%，这可是个坏消息，但好消息是这改变了人类做事的方法，以及我们要如何引进学生的注意力和想象力？激发他们的想象力，也是我们需要在想象力当中需要思考的。

　　我不知道在坐各位的商学院怎么样？就我的角度来看，我们商学院有了很大的变化，比如公共支持现在越来越少，这可能跟亚洲一样，我们要跟其他组织、机构、公司展开更多的合作，这点也越来越重要。我们必须要自给自足，利用自己的财力，这也越来越重要，尤其还要通过我们的力量来资助大学，这也是我们越来越重要的职责。

　　我们必须要适应改变我们的环境和文化，还有我们周围的公司，之前是我们伙伴，现在关系也不断地变化。我跟一个企业的CEO交流会问“你最关心的三件事情是什么？你的三个战略重点是什么？”，一般来说，其中一个肯定是关于人才的，还有一个肯定是有关数字变化的，就是科技如何改变做事方法，三个问题当中两个问题都是有关于如何培养人才的？这样的人才如何进行自适应？尤其是适应科技的发展。

　　现在的公司也在不断变化，以及我们经常联络的公关、出版、媒体行业，也不断受到颠覆。当我们想到他们所面临的颠覆时，我就知道自己将会受到怎样的影响。比如记者、新闻、媒体的世界，看到他们领域所发生的改变，你就就知道我们的未来会发生怎样的变化。但我们如何来适应呢？如果有了这些变化就会有新的市场进入者，那些新进入者，今天是合作伙伴，但未来可能就吃成为了我们的竞争对手。

　　现在，很多大咨询公司也在进军教育行业，我们未来会有更多的合作伙伴，我们今天唯一好的一点是我跟麦肯锡、BCN、贝恩资本交谈的时候，他们会说你们的利润率并不高，这对我们来说反而是一个好的消息。现在除了这些大的咨询公司还有很多小的咨询公司也在进入教育行业，转变的速度也在加快，这种加速其实是我们无法完全理解的。而且也是我们无法完全掌控的，从这个角度来说我们就必须要确定我们未来到底应该走向何方？从环境的角度来看，我们应该走向何方？

　　现在，西方经济体当中出现了反全球化的思潮，这损害了精英教育的发展方向。我们缺乏公共投资，尤其在大项目当中，这就是减少了草根阶层的创新。我们必须思考转变模式，我对比了一下经典的模式，首先要有自己的战略，接下来有结构，决定了我们需要怎样的人才，是自上而下的，但我们现在有了一个转变的范式，就变成了自下而上。这种新范式的转变，首先需要人才来创造新的产品。如果你认为自己可以预测未来，那我们就会花很多时间来看未来的蓝图。其实到现在已经无法来很好预测了，所以我们要自下而上的培养人才，让人才来适应这不断转变的新世界。

　　但是对于我来说，我们现在正处在这样的阶段，要有新的人才并把他们组合到一起，必须要加入新鲜血液，新的智囊团。我曾经跟一个酒店行业CEO会谈，他说酒店行业现在已经为人才转变了，平均年龄才27岁。董事会中年龄最小的是46岁，最大的是53岁。

　　我们自己也要思考，什么样的人才可以帮助我们完成转型？自上而下的元素能够帮助我们完成规划，我们仍然能够发挥自上而下的战略性指引。但需要要思考，我们到底位于数字化世界之内？还是位于数字化世界之外？我们是否愿意为此投资？体验数字化？未来我们何去何从？还是自己把自己放在这个世界之外，不愿意进去？如果是在市场一个顶端，我们可以坐在后面观望，如果我们处于市场终端，或者有一个中间定位，我们就不能够等待。

　　具体来说，我们就要尝试更进一步，一方面是自下而上，一方面是自上而下，自上而下的领导力不是引航，而是要思考如何让我们需要的资源变得可用？如何让组织架构允许我们有机会以创造力的方法更进一步。所以我们要开发新的内部能力的建设，一方面是科技方面、设计、视频影像技术使用，除此之外我们还需要能够考虑到能力的转型，教学方面也需要能力的转型。

　　另外我们要鼓励试验和尝试，我们要意识到，通过在线的虚拟世界，通过以科技为技术的教学形式会形成很多数据，我们如何应用这些数据？如何研究我们所创造的数据？就好比是一个鲜活的实验室，我们可以以此为基础再进一步。我们很少有几个人能够单独做，所以平台技术合作，竞争对手对我们来说都是关键的。包括企业、公司的合作伙伴，如果他们愿意做投资，对于他们未来发展感兴趣的，这些企业合作伙伴对我们来说也是非常关键的。另外是学界的合作伙伴，我们学术界如何拧成一股绳进行分享，这对我们来说未来也是非常重要的。

　　在这个高科技的世界，最糟糕的情况就是从零开始。每一个机构首先要找准自己的优势，再看看有哪些领域可以靠从其他机构分享来获取。例如大型在线网络课程MOOCS，到底有哪些背后的商业模式去支撑？我对于MOOCS的商业模式不太了解，我放上网可能有成千上万的人去看这个课程。没几个月我拿到其他货币的钱汇进来，我认为这不是一个清晰的商业模式。

　　另外科技在不断转型变革，我们可以去以不同方式打包成一些好的方法，另外我们也可以结合考虑我们未来五年之后、十年之后的教科书，可能五到十年之后，教科书就会是MOOCS了。所以我们可以从机构购买MOOCS教科书，不断重复使用。正如我们对于传统教科书内容和案例所驱动的一些内容一样，我们更多关注是以什么方式来去呈现这些内容，并不是每一个内容都是从零打造，所以我们必须有适应性不断调整，我们花了很多时间希望把激励措施做对，很多教授就会关注激励，如何吸引人们进入这样一个世界？让他们有效参与其中，而不是过度受到其他因素的干扰。

　　当然我们还有核心点，我们会结合面对面教学，包括研究，以及在线的学习，如何平衡？所以从模型的角度来说，我们的营收流过去是基于大块的营业收入，来自于学费，我们会把这些费用进行一些分配，并且对于费用的支付给予固定时间段，更多是离散式的教学，所以内容制作出来之后十次，或者一百次、一千次，重复使用制作出来的内容。有时候我们学习受众可能是一万名，或者是十万名，现在我们需要以新的方式重新考虑，如何把制作出来的内容高效使用和复制？另外在机构外部，就是监管的一些壁垒，我们都要花些时间进行思考，所以大家如果像我一样，之前就职于不同的机构，我相信你也会花很多的时间考虑，如何打破监管的壁垒，你们的机构也会让你去合作，树立不同的壁垒，如何打破壁垒更好地合作？

　　另外和其他学院进行相关的合作，但毕竟其他的学院和我们学院未必有同样的标准。我们尝试新教学方式过程中，如何更好的打破自个工作和职责的壁垒，更好的协同合作，去推动我们一定程度真正意义上的创新，都值得思考。所以我们在推进创新过程中，希望保持敏捷性、适应性，我们形成新技术、新教学方式，要愿意失败。我们尝试新东西新模式的时候，失败率难免是比较高的，容错是非常重要的。

　　校友也是一个重要的驱动，但数字化也想尝试这个比配。数字化网络中有非常大的正能量，很多人在打造数字化企业，我们观察到我们的校友，包括CEO围绕着数字转型，在他们各自管理企业推动数字化转型，根据我自己的经验，他们愿意在我们学院内部数字化转型当中做出投资，因为对他们管理的公司也是很重要的。

　　如果要提一个项目的话，我想推出一个在线学位项目，希望学校能够数字化，有的校友就不希望你把他们的学历通过在线的学位推出，因为这稀释了学位的含金量。当然对于校友来说，他们过去在校园，十年前所获得的教育经历是很自豪的，不管是30年前还是50年前，他们觉得这样的模式不应该改变，所以有些校友也会批评我们。有时候我们变化速度太慢，你提出这样一个大胆想法，他们会有一些阻力，他们说我希望你变，但不是希望你这样去变。所以校友们对我们提出的变革，未必像我们想象的那么顺利，我们师资团队可以管理我们校友，管理架构也面临比较大的壁垒。

　　数字化对我们来说是比较难以实现的，为什么？假设之前学生就是我们的客户，我们传统的课堂教学模式老师和学生是很亲近的，只有几米的距离，这时候可以面对面发展关系，这个数字化模型似乎让我们离这些客户和学生更远了，也会吸引一些新的客户。

　　之前有一个大的保险公司新的CEO上台，他们拥抱数字化转型，为什么拥抱数字化转型？他说最终我能够很好地了解我的客户了。所以保险公司从他们商业模式来说，能够让他们离他们客户更进一步，但学校反而离学生和客户更远，这时候就要思考如何把控好教育质量。

　　另外我们能够呈现个体化教育模式，需要把我们思维做些调整，我们如何改变相关的观念？我们的客户到底是谁？我们如何更好地管理我们的客户？我们需要能够改变我们的观念，我们有一个高管教育证书在运行，在公司财务在线推出了课程，我们这样一个人口，是30多岁到40岁，有少数年轻的学生20多岁，所以有一些学生登记注册之后我们发现，从17岁到72岁不等，这些在线课程注册的学生，我们面临的学生受众确实年龄分布很广，而且是异质化年龄的分布。这时候我们如何应对？

　　首先，我们要打造不同的分组，我们也在大型在线课程MOOCS投入了品牌形象广告，虽然目前没有更多价值，但我们确实希望让更多的人了解我们，换句话说，这就是对我们的价值。我们第一套MOOCS有20万人订购。以前很多人都不知道我们是谁，通过MOOCS课程的推出，更多的人解了我们的品牌。如果把这些MOOCS课程和资格认证综合起来，这时候资质认证也是比较重要的，是否能够推出这样一个证书？市场也是比较关注的。所以市场会以货币化价值来去衡量课程相应的证书价值，最后就是学位项目的推出，对于我们来说也是比较重要的。

　　所以我认为，随着我们能力建设的过程中，一方面给予本地优势，并且把这些优势投投射到全球化的市场中，这对于每个人都是一个严峻的挑战，特别是放到我们商科教育背景下，其中有一到两点我们可以比其他机构做得更好，不是说比所有人都做得更好，但我们市场相对有一到两点优势，可以吸引更多的学生。巴黎HEC也会有很多的能力，包括我们在奢侈品教育上能否应用数字化框架来进一步做强做大我们优势领域？这也取决于你的商业模式。

　　作为欧洲的商学院，我们依托和仰仗于高管教育，我们基于这样一个背景，和我们这个世界转型的速度更快，相较于依赖传统学位项目的学校而言，高管管理的公司都有转型迫切的需求。所以来自不同客户的高管，包括企业的高管，他们提出提出教育需求的时候，我们都或者这样一个反馈，高管都非常关注数字化转型的迫切性。包括他们如何管理他们的员工？这个角度最终还是人才，我不知道你们各自的学院有多少人首席数字官？首席数字官这个职位未来会越来越多，如果你有好的候选人，我也愿意招募这些人。

　　讲了这么多，最后我再做些总结。我们对于科技的世界，20世纪40年代计算机市场是怎样的？60年代判断还是正确的，计算机世界那时候开始大发展。我最近比较喜欢的一个引言是来自于斯坦福校长所作的引言，我们要思考的是未来我们何去何从？如何有一个颠覆式的发展？但我自己并没有太多想法。谢谢大家！

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