波士顿支招中企海外并购：整合成功才是真成功

　　中国企业甚至经常缺乏一个清晰的全球化战略。当机会出现时，他们只能被动应付并且充满了机会主义色彩，这样的条件下作出的并购对未来的整合形成很大考验，“只靠拍脑袋作出决策的收购是很难成功的。”林杰敏这样断言

　　本报记者 边长勇 发自北京

　　中国企业海外并购日渐升温。

　　2004年TCL收购了汤姆逊、阿尔卡特，联想收购了IBM，2005年阿里巴巴收购了雅虎中国，南汽收购了罗孚，中石油收购了哈萨克斯坦PK石油公司，中海油收购了尼日利亚海上石油开采许可证所持有的45%工作权益，再加上没有成功的中海油要约收购优尼科，以及流产的海尔收购美泰克——可以说，中国企业国际化的愿望从来没有如此强烈过。可中国企业如此激烈的海外并购是喜，是忧？

　　“谈判并签字收购企业是最容易的事情，”波士顿咨询公司(下称“BCG”)大中华区董事总经理林杰敏对《第一财经日报》说，“问题是收购以后怎么整合？能否整合成功？”

　　“大部分中国企业缺乏整合能力”

　　“我们惊讶地发现，中国的对外收购有着不同寻常的优异表现，大多数交易在宣告后的第一年内就创造了价值。”BCG的研究人员告诉记者。可实际上绝大部分国际交易往往会破坏价值。这似乎是个好消息，在16个样本中62%收购的都创造了价值,在并购发生的前一年这一数字还是56%，这说明在一年时间内中国企业大部分的海外收购看上去都是成功的。可一切却并不是这么简单和乐观。

　　BCG的研究显示，中国企业之所以能取得不错的成绩，是因为很多并购发生在“不需要或极少需要整合的领域”，比如战略投资以及矿业

能源领域的投资。在这些领域并购产生的效益多是由于诸如“采购量加大而带来的零部件价格更低”、“合作勘探油田降低风险”、“股价上涨”等原因，而不是整合带来的。相反，在获得多数股权以及目标是获得整合运营以获取协同效应等需要高度整合的交易中，中国企业做得并不出色。

　　研究显示，在交易日后的6个月内，有着较高整合需求的收购比交易前5天下降了4%，一年后则下降了11.8%；相反那些有着较低整合需求的并购股价则大幅上升，在交易日的6个月后，比交易日前5天上升了16.7%，一年后升幅达到了15.7%。“平均来看，以整合运营、实现协同效应的交易都造成了价值破坏，”BCG对记者说，“这说明大部分中国企业通常缺乏能力来整合并购对象并实现协同效应。”

　　“他们不善于撤销联合运营中的重复部门和过程”，BCG中国区公司财务和战略专题研究组负责人米嘉(H o l g e r M i c h a e l i s)对记者说，“收购的最大价值往往来自实现协同效应，而中国企业则从中得到的收益相对较少。他们很少拥有最佳的运营模式，也很难从收购目标那里直接借鉴吸收这方面的经验。”

　　“中国企业还缺乏在不同市场中管理一系列业务的经验，”米嘉对记者说，“对目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境，他们少有深刻的认识。”同时，中西文化差异也在考验着中国企业整合过程中的敏感度、决心和灵活反应能力。

　　当然，问题并不是全部出在整合过程中。中国企业甚至经常缺乏一个清晰的全球化战略。当机会出现时，他们只能被动应付并且充满了机会主义色彩，这样的条件下作出的并购对未来的整合形成很大考验，“只靠拍脑袋作出决策的收购是很难成功的。”林杰敏这样断言。

　　“他们尚未发展形成富有经验的并购能力。”米嘉对记者说。

　　保留被收购企业的关键人物

　　“定义并沟通清晰的协同目标，且要遵循这些目标。”BCG的研究人员这样建议。

　　“要保留目标组织中的关键人物，并让他们成为中国收购方的同盟，在将新实体转化为全球竞争者的过程中他们将起到核心作用。”BCG的研究人员这样建议。“要确保有能力、经验丰富的领导人来运作组织”，林杰敏对记者说，“在整合海外企业中，这是最重要的一点。”柳传志也曾经表示，在联想并购IBM后，他第一个担心的就是人员流失的风险，为此联想专门对IBM的高层骨干谈远景，谈新公司未来的战略目标，保持了其高层骨干人才的稳定。在联想并购IBM消息宣布的同时，前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德(S t e p h e n W a r d)也被宣布为联想CEO及董事会董事。

　　“要积极迅速地推动整合过程。”BCG的研究人员建议，任何拖拉和犹豫不定都是有害的，“让组织停留在过渡状态中没有任何好处。”

　　同时，BCG的研究人员还强调，中国企业“对不太明显的事项一定要给予特别的重视”。在并购后的整合中，

知识产权、劳工法以及环境标准往往得不到足够的重视，对以低成本制造取胜的中国企业来说，这些破坏因素有着足够的杀伤力，因为在中国本土，很多企业对这些都没有给予足够的重视。

　　“要对文化差异保持足够敏感。”BCG的研究人员对记者表示。西方公司的运营模式是完全不同的。他们有更加标准化的过程、代表、责任和透明度。为此“你要相应地改变组织的建立和沟通的习惯”。

　　“在并购谈判过程中，选择适当的交易结构也是成败的关键。”林杰敏对记者说。BCG研究发现，在完全收购中，也就是中国企业完全收购目标企业100%的股权的交易中，在第一年几乎都出现了亏损。“对中国企业来说，合作伙伴将是比较好的形式，也就是合资的形式，这种交易明显好于完全收购，”BCG的研究人员建议，“这使卖方能分享上涨潜力的同时，消除了下降的风险。”

　　在未来，中国企业海外并购将在更广阔的行业背景上有更多的增长，同时，“现在完全不像30年前的日本企业进军全球舞台的时候，中国企业要在全球获得竞争优势，发展并购能力将成为决定性因素。”