双星二十年巨变

　　双星社会主义市场经济(国企)特色的成功之路

　　双星，中国最早的制鞋企业，至今已有85年的发展历程。虽然历史久远，但双星真正发展就是84年至今这20多年。这20多年，在历史的长河中只是短暂的一瞬间，却在双星史册上谱写了辉煌的篇章。

　　20多年来，在中国社会和经济发生巨大变革的过程中，双星经历了计划经济、改革开放、市场经济三个阶段，而双星的带头人汪海总裁在以阶级斗争为“纲”的年代进入双星以后，整整掌握操作这个企业30个年头，并且是在改革开放的“风口浪尖”当中带领双星人实践完成了由计划经济向市场经济过渡的全过程，使双星从单一制鞋的微利企业发展成为目前鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品及三产配套在内的八大行业的综合性特大型企业集团，创出了中国人自己的民族名牌。可以说，进入市场的20多年，是双星人敢冒风险、超越创新的20多年，是双星人参与竞争、拼搏奉献的20多年，是双星人超前决策、主动转移的20多年，是双星人辉煌发展、硕果累累的20多年，是形成双星模式、走出具有中国社会主义市场经济特色成功之路的20多年。20多年来，双星人在汪海总裁的指挥带领下，以“三转”挺进市场，以“三变”适应市场，以“三创”抢占市场，以“三特”占领市场，在市场经济的滚滚浪潮当中，在一个“四老”企业(老产品、老设备、老工艺、老厂房)的破旧基础之上，经历了脱胎换骨的巨大转变，彻底扭转了30年代的工艺、40年代的厂房、50年代的产品的落后局面，在国企改革怨天怨地、艰难困惑、淘汰洗牌、发展壮大的起伏当中，打出了一面鲜亮的民族工业旗帜，揭开了双星发展历史性转折的序幕，不断地从一个辉煌走向新的辉煌，从一个胜利走向新的胜利！

　　一、市场化的“三转”

　　1、从主动转移转出一个大双星。

　　由于受劳动力密集、手工操作、产品微利等自身因素束缚，使得制鞋业虽身处加工产业而不能被国家列入重点计划，人们对此行业也不以为然，甚至感到无所谓。在这种情况下，双星为了摆脱行业局限，在发展的辉煌时期主动提出“出城、下乡、上山”的战略大转移，由此转出了今天的大双星。

　　上世纪80年代初期，汪海总裁按照市场和行业的发展规律，超前大胆决策，提出了“出海越洋是开放、上山下乡也是开放”的新思想。在当时上级领导不理解、等着看“笑话”、说我们是在“瞎折腾”，“等他们‘作大’以后再说”的情况下，以汪海总裁为代表的双星人背着“卖厂贼”、“换鱼虾吃”的骂名，顶着“培养竞争对手”、“把饭碗让给别人”、“在城里发展不下去”的非议，坚决将老产品、老生产线转移到农村，借用农村破旧的厂房和廉价劳动力，进行横向经济联合，也就是我们现在所说的“低成本扩张”和“资本运营”，由此走出了“出城下乡”的第一步，这一调整让

中国经济界都感到震惊。这期间，我们先后在青岛周边、山东地区建起了13家联营厂，并在86年结束了解放鞋在市区生产长达36年的历史。可以说，这一“转”转出了双星的起死回生，转出了双星的广阔天地。

　　进入上世纪90年代，汪海总裁又提出“东部发展，西部开发”的新思路，并在91年主动选择劳动力成本低廉的沂蒙山区投资建起了鲁中、瀚海两大“鞋城”，变国家的“输血”扶贫为企业的“造血”扶贫，不仅找到了企业的发展空间，而且结出了扶贫的累累硕果，汪海总裁也因此获得“全国十大扶贫状元”的荣誉称号；更为重要的是，通过“上山下乡”，我们为劳动密集型制造加工产业找到了一条新的发展思路。

　　在完成“出城、下乡、上山”的战略大调整后，我们充分运用双星名牌的无形资产优势和管理技术优势，使母体鞋业逐步形成诸如西南双星、中原双星、华北双星、华东双星、华南双星等生产基地的大格局，巩固了双星在中国制鞋业的龙头地位。可以说，双星的战略转移是利国、利企、利民的“三赢”战略。双星在企业最兴旺的时候选择主动转移，是我们在国有制鞋企业普遍萎缩垮台的大气候下，由小做大做强，并始终保持健康、稳步发展的重要原因，是我们由计划经济向市场经济过渡中按市场和行业规律超前转移的伟大创造。

　　2、从国内市场转向国际市场。

　　在国内市场排兵布阵的同时，我们奋力挣脱外贸旧体制的束缚，以在全国同行业中第一家成为自营进出口权的试点单位为标志，双星开始大踏步地走向国际市场。

　　首先，我们打破外贸单位一统天下的局面，成为中国第一个在广交会上亮相的生产企业。为了争取更多更广的客户，让产品更好地进军国际市场，双星早在88年就以企业自己的名义第一个走进美国鞋业博览会；第一个举行国际新闻发布会；第一个在国际舞台上举行“鞋文化表演”，产生了轰动的广告宣传效应，至今令欧洲鞋商记忆犹新；第一个被世界著名的鞋类经销商——美国PSS公司认定为中国唯一的国有制鞋“核心工厂”；并在1995年成为第一个年出口创汇突破5000万美元的制鞋企业，原化工部部长、现为全国人大的顾秀莲副委员长专门发来贺电表示祝贺。这众多的“第一”，证明了双星名牌在国际鞋圈内的实力和地位，成为世界鞋圈公认的规模一流、管理一流、品质一流的最大制鞋企业。在吸引国外客户走进来的同时，双星开始自己走出去拓展市场，先后建立了美国、德国、俄罗斯、阿联酋等十个海外分公司，产品远销美国、日本、俄罗斯等100多个国家和地区，先后有200多家国外客户与双星建立了贸易伙伴关系，始终坚持着内外销两条腿走路的经营战略方针。

　　3、从经营产品转向经营品牌。

　　市场竞争最终就是名牌的竞争。双星在成为行业首屈一指的知名品牌后，通过品牌延伸、品牌运作、品牌扩张，目前已全面进入经营品牌时代。

　　在形成名牌之后，我们认识到：此时的双星已不单纯是物质的双星，“双星”名牌的无形资产已远远大于有形的财富。为了把双星名牌不断做大做强，提高双星名牌的含金量，我们在鞋类产品市场供不应求、自身生产又无法满足市场需要的情况下，利用双星的知名度开始运作品牌，在对技术、质量进行有效监督的前提下，我们在南方选择了包括台湾厂在内的几十家工厂为我们加工生产鞋类产品，迅速提高了双星产品的市场占有率。与此同时，我们加大了品牌延伸力度，将双星产品延伸到与运动休闲相配套的服装、箱包、运动器械等多个行业，依靠品牌运作迅速发展并占领市场，显示出双星品牌巨大的市场潜力。上世纪90年代中后期，双星进入品牌扩张阶段，先后涉足轮胎、机械、绣品、印刷、纺织、印染等多个领域，一举成为涉及种类最多、涉及范围最广的民族品牌。应该说，通过经营品牌，我们实现了少投入、多产出，达到了借鸡下蛋、借资金创效益的目的，真正实现了从经营产品向经营品牌的过渡。

　　20多年来，双星人通过“三转”，转出了劳动密集型微利产业发展的新路子，转出了两条腿走路、两个市场竞争的新空间，转出了从单纯经营产品向经营品牌过渡的新模式，最终转出了五大支柱产业、八大行业共同做大做强的大双星。

　　二、市场化的“三变”

　　1、从计划经济的旧体制变为市场化的新体制。

　　20多年来，双星之所以搞得活、发展快，就是因为我们实现了内部机制与市场经济的对接，形成了一套具有双星特色、能够适应国内外市场的新机制。

　　在内部机制调整方面，我们推出了市场化的用人机制、分配机制和奖励机制，从砸烂延续了几十年的“铁工资、铁饭碗、铁交椅”的“旧三铁”入手，开始向砸烂改革当中滋生演变出来的盘根错节、错综复杂的“铁关系”，人们头脑中落后于改革的陈旧观念而形成的“铁锁链”，旧体制中阻碍生产力发展的条条框框所形成的“铁栏杆”的“新三铁”迈进。我们打破了计划经济的用工制度，在1986年第一个开始招用农民合同工；打破了干部工人的身份界限，树立了能上能下、任人唯贤的新风气；实施了“民管官”的换位交叉管理，让职工代表常年轮流脱产参与企业管理；进行了“并庙搬神减和尚”，围绕市场需求重组管理机构。虽然撤销合并武装部和安全科惊动了中央军委和国家劳动部，但我们始终没有放松对机构改革的调整力度，直至今天出现了我们一个处长对着政府28个部门的新格局，出现了5万人的大集团只有不足50人在吃“皇粮”的新局面。对干部任免我们实行绩效考核，今天称职了在上面，明天不称职被抹掉，所以有人形容双星的干部是“黑板干部”。这种压力感和责任感的存在，使双星人时时刻刻都能够居安思危、不断进取，时时刻刻都成为双星先进的思想文化和企业精神的代表，成为双星人最佳形象和根本利益的代表，成为双星最先进生产力的代表。同时，我们还大胆进行分配制度改革，使员工收入与劳动成果紧密挂钩，真正做到按劳分配、按劳取酬，并天天公布大家的工资收入，使员工当天就能知道自己的劳动所得。特别是我们提出的“用好钱就是最好的思想政治工作”，不仅找到了政治工作的突破口，更突破了计划经济条件下政治工作不敢言钱的禁区。20多年来，我们用钱来衡量工作质量的好坏和工作业绩的大小，用物质的东西来调整和平衡精神的东西，叫广大员工“靠拼搏、靠智慧、靠勤劳先富起来”。对于有突出贡献的人员，我们每年都给予重奖，从87年奖彩电一直到现在奖汽车、奖住房，充分调动了广大员工的积极性和能动性，为企业发展带来了无限生机和活力。

　　在市场机制改革方面，我们先后进行了公司承包、地区卖断和产权民营三个阶段。上世纪上世纪90年代初，我们将下属的经营公司进行承包，迈出了国有民营的第一步。上世纪上世纪90年代末，双星在国有企业中率先闯“雷区”，本着“有利于国有资产的保值增值，有利于双星名牌的发展壮大，有利于骨干员工发财致富”的原则，以卖掉连锁店为突破口，转换经营机制，理顺产权关系，在原来“国有民营”的基础上，逐步变为“民有民营”，完成了职工从“给国家卖鞋”到“给自己卖鞋”的转变，解决了员工“给谁干”和“为谁干”的问题，真正实现了“双星发展，个人发财”。在此基础上，我们又卖掉双星成都科技投资发展有限公司，实现了产权的民营化，被业界认为是盘活国有资产、融资保值增值的又一力作。可以这样讲，把企业内部的附属关系、上下级关系，变成一种纯粹以资产为根本连接纽带的经济关系，是双星对国有企业如何保值增值的一个创造性的贡献。

　　在多种机制并存方面，双星20多年来一直坚持“包、租、股、借、卖”等多种方式进行，特别是国家提出“国有经济逐步退出纯竞争性领域”的改革方针后，我们对下属的140多家实体单位大胆改革，在集团形成了“一企多制”的格局，有效地推动了企业健康稳步的发展。

　　总之，我们能够在没有任何模式可循的情况下创出符合市场发展的新机制，很大程度上取决于汪海总裁“敢为天下先”和实事求是、大胆创新的精神。正是我们坚持不断地变，发展地变，超前地变，主动地变，才变出了内外市场的逐步接轨，变出了企业发展的勃勃生机，最终变出了今天的大双星。

　　2、从计划经济空喊管理变为市场化“严、高、细”的管理。

　　管理是贯穿企业发展始终的主线。“人是兴厂之本，管理以人为主”、“只有没管好的企业，没有管不好的企业”、“市场无止境，名牌无终身，管理无句号”，这是我们进入市场20多年来最大的体会，也是双星发展成功最根本的保证。所以20多年来，双星人彻底砸烂了计划经济的管理旧体制，创造了市场经济的管理新模式，开始从各个环节来强化内部管理。

　　在基础管理上，我们提出了“管理的对象首先应该是人”、“人是兴厂之本，管理以人为主”，由此迈出了我们严格管理的第一步。尽管当时员工对我们严格管理不认识，社会对我们严格管理不理解，而且大家对严格管理的争论和争议也最大，甚至有人说“我们比日本鬼子还坏”，但我们认识到：要改变企业的落后面貌，就要彻底地破旧立新，而不是小改小革、小修小补。这期间，由于触及到一部分人的既得利益，所以一些人骂街、一些人告状、一些人干预、一些人非议的事情经常发生，但我们还是挺了过来，还是同旧思想、旧传统、旧观念进行了彻底决裂，并继续义无反顾、勇往直前地向前走。20多年来，我们创造了“有岗就有责，有责就有法”的法制管理新模式，进行了几十次厂规厂法、国家“大法”的法制教育，并针对发展中暴露的问题不断地修改完善双星的制度法规，建立了上万条、几十万字的制度条例，并依据企业的制度法规在企业发展的不同阶段先后处理了几百人。正因为我们有“严、高、细”的治企方针，才管出了今天一流的企业集团；才在国有制鞋企业纷纷垮台倒闭的情况下，站稳了脚跟，并发展的很好；才在近两年原材料成倍涨价、而鞋又不断降价的情况下，得到了生存，并取得了进步，证明了我们20多年来“严、高、细”的管理是正确的，是符合行业发展规律的，得到了上级领导的认可，得到了社会人们的认可，也得到了竞争激烈的市场的认可。正如外国客户在看完双星的工厂之后所说的那样：“双星是管理最严、管得最好的企业，是世界制鞋业中管理水平最高的企业，所以他们的产品也是最值得我们信赖的产品。”所以说，双星创造性地实施法制管理为劳动密集型产业进行法制建设树立了样板，为双星更好地与国际接轨、赢得全球一体化的市场竞争创造了条件。除此之外，我们还首创了“产品跟踪卡”的管理新方法，完成了从静态管理到动态管理，从动态管理到静态管理的转变，解决了世界制鞋业在管理方面始终未解决的老大难问题。这一切都为我们后来大发展、创名牌打下了坚实的基础。

　　在质量管理上，我们始终牢记“质量第一”的宗旨，提出了“企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革”的质量管理口号，向广大员工敲响了“放松了质量，就是放弃了市场；放松了质量，就是放弃了竞争；放松了质量，就是放弃了生存”的警钟，使大家认识到“产量是钱，质量是命，双星人要钱更要命”、“价格的竞争是暂时的，质量的竞争是永恒的”的质量真理，并建立了质量出现问题后的“个人买单制”。为维护名牌企业形象，我们在质量出现问题时，敢于自我揭丑亮短，打出反广告为用户换鞋退货，这在全国企业也属首次。虽然这些有形的损失可惜，但我们认为，无形的损失造成的影响更可怕，宁愿损失利润也不损害形象。双星过硬的产品质量得到了市场的认可，成为全国制鞋业中唯一获得出口免验资格的企业，并被国家质检总局评为首批全国质量管理先进企业。

　　在资金管理上，我们在成本革命的基础上进行了资金切块的深层次管理革命，达到了资金管理的深化、细化、量化，开始用资金强化管理，这也是我们在管理上的二次革命。在此基础上，我们又创造了双星独有的“一单一算，一段一算，一胎一算，当天出成本”的管理新模式，再次将成本革命推向了新水平。

　　而今，我们又进入文化理念的管理，这也是最顶尖的管理、最高层的管理。这其中，不仅融入了市场化的管理手段，更注入了情管、道管、经济手段管、文化理念管等多种形式。通过对灵魂、道德的教育引导，大家在市场上开始主动卖文化、卖理念、卖形象，取得了意想不到的效果。

　　总之，双星20多年来，开展了一次又一次的管理革命，从抓基础管理开始，转到以定置定位的现场管理上来，转到以资金为中心的深层次管理上来，转到人人参与、齐抓共管的市场化的合同管理上来，最终转到文化理念这个最高层的管理上来，形成了今天令世人为之赞叹的、独具双星特色的管理模式。正如汪海总裁在纽约新闻发布会上所说的那样：“外国人说我们硬件不好，是指产品质量不好；说我们软件更差，是指我们管理更差。但我可以自豪地告诉大家：双星是世界制鞋企业当中管理最好的企业。”由此扭转了外国人眼中“中国国有企业管不好、管理差”的错误看法，为中国人争了光，为中国人争了气。

　　3、从计划经济的守旧变为市场化的创新。

　　创新是企业发展的灵魂。双星20多年的发展历程，就是我们不断创新的历程；双星20多年的成功历史，就是一部不断创新的历史。毫不夸张地讲，我们是创新的先行者、创新的冒险者、创新的成功者、创新的受益者、创新的幸存者。因为双星在发展初期，在当时青岛市县团级的国有老企业中，是一个技术落后、管理落后、产品落后、观念落后的“四落后”企业，但我们始终坚持“以市场为主线，以名牌为核心、以创新为主题”，使每一位员工都成为创新的主体，彻底打响了商战中创新的“人民战争”，真正将员工中所蕴藏的力量爆发出来，为企业决战市场增添了“核动力”，才使许多过去根本不敢想、认为不可能、甚至办不到的事，不仅敢想了、可能了，而且办到了，并且创造了无数个“第一”：第一个实施名牌战略；第一个进行多元化经营；第一个实施横向经济联合；第一个推行“东部发展、西部开发”战略；第一个带领企业主动由二产转三产，开始向“以鞋为主、多元经营”迈进；第一个撇开官办的流通渠道——中百站，自己进市场偷着卖鞋，迈出了政企分离的第一步；第一个砸烂“旧三铁”和“新三铁”，创立情管、道管、文化理念管的最高层的管理模式；第一个以企业的名义召开产品订货会，缩短企业同商家的情感距离，向商家展示企业的实力；第一个打破干部工人的身份界限，按市场需要调整企业机构，推行招标竞争上岗的用人制度；第一个成为全国同行业中获准发行

股票的企业，探索出产业资本与金融资本相结合的发展道路；第一个创造了符合市场经济的企业文化和市场理论，实践用市场经济的观点强化思想政治工作；第一个以企业名义在国外召开新闻发布会，宣布规模第一、管理第一、品质第一，向世人展示了中国企业家的风采；第一个进行产权制度改革，形成“一企多制”的发展格局，为竞争性领域国有资产的保值增值探索出了一条新路；第一个将传统优秀的佛教文化用于现代企业管理当中，真正体现了共产党人实事求是的工作作风，引起了世人及佛学界的高度关注和共鸣；第一个提出个性、人性、党性的“三性”理念，提出市场政治、市场理论的哲学观点，提出“市场无止境，名牌无终身，管理无句号”的发展理念；第一个完成了由产品微利的制鞋企业向高科技含量的轮胎、机械的成功转型，实现了从给人做鞋到给车做“鞋”的成功跨越………这一切成果的取得，用一句话来概括就是创新。正因为创新，才使我们的企业管理跃上了新台阶，产品质量实现了新提高，技术进步拓宽了新领域，政治工作找到了新方法，才使双星永远充满生机和活力，永远立于竞争的不败之地。所以说，总是超前，总是创新，总是跨越，这就是双星模式的成功之路。

　　20多年来，双星人通过“三变”，革了计划经济体制机制的命，变出了“一企多制”的新格局；革了形式主义空喊管理的命，变出了“严、高、细”的新作风；革了保守僵化守旧方式的命，变出了超越创新的新思维，最终“变”出了国有制鞋企业普遍萎缩垮台、唯有双星保持“一花独秀”的大集团。

　　三、市场化的“三创”

　　1、从没有品牌创出民族品牌。

　　早在上世纪上世纪80年代初期，在别人还不知道、不认识什么是名牌的时候，汪海总裁就提出“创中国人自己的民族品牌”，将创名牌作为一切工作的“纲”和最大的政治来教育引导员工，并确立了名牌发展的三个阶段，即名牌初级阶段、名牌发展阶段和名牌高级阶段。应该说，当时双星所采取的严格管理、超标准考核和为与市场接轨所做的一切工作，都是紧紧围绕名牌这个“纲”和最大的政治来展开的。

　　名牌初级阶段：从上世纪上世纪80年代初到上世纪90年代初，双星以淘汰解放鞋为标志，对产品进行不断地更新换代，从最初的追随模仿到后来的创新超越，双星靠产品的更新换代成为全国制鞋业的领头羊。当时，通过对工艺、技术的反复改造，我们实现了“抛尼”、“布鲁克斯”等世界名牌鞋在中国的生产，每年返销欧美市场100多万双。通过“四鞋渗透”的结合，我们又生产出中国第一双高档冷粘运动鞋、第一双皮帮CVO热硫化鞋，一步完成了与国际制鞋业的接轨，这是双星名牌发展的初级阶段。

　　名牌发展阶段：在这期间，我们建立了一支专业化的产品研发队伍，使产品达到了“开发一代、生产一代、研制一代、储备一代”，设计安装了中国第一条高档冷粘鞋流水线，创立组建了全国鞋业唯一的国家级技术研发中心，形成了六大类鞋(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋、专业鞋)的生产能力，成为全国鞋类首家驰名商标获得者，第一家鞋类上市企业，在原化工部的行业评比中，双星各项经济指标连续15年位居第一。

　　名牌高级阶段：从2000年至今，我们再次调整发展思路，将“专业化、高档次、树形象”作为主攻目标，开始了与世界名牌的抗衡。我们相继推出了专业跑鞋、专业篮球鞋、专业网球鞋、专业足球鞋等高档专业鞋，全面实现了由低档单一产品向高档次、系列化的转变。目前，双星年制鞋总量已近一亿双，连续15年全国销量第一，成为国家首批认定的“中国名牌”，品牌价值高达492.92亿元。在母体鞋业做大做强的同时，我们又通过运作品牌、运作资金，成功涉足轮胎和机械产业。短短几年，双星轮胎已成为中国五大轮胎企业之一，被评为中国“十大民族品牌”，并荣膺“中国名牌”称号。与此同时，双星服装由小做大，双星机械也由过去低档次、低水平向“高、精、尖、细”迈进。目前，双星产品已全面瞄准并开始进军高端市场，展现出双星名牌高级阶段的新形象。

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