雁行队(清华第一名)案例分析(3)

　　(1)寻找新的凯勒

　　凯勒的价值不仅仅是在于经验与知识。威奇托的成功除了凯勒的经验与价值之外，更在于他赢得员工的信任。他让员工相信他是来协助他们解决问题的、是来带给他们好处的，所以愿意试试看他的方式。加上公司充分的授权(升官确立其改革的身分)与正确的改革方向(问题讨论会、SPITS以及其他活动)。才有成功的结果。

　　拉伯克现行的情形是没有赢得员工的信任，反而让员工竖起防卫的心态。认为公司是要采取对他们不利的方案(如效能评比与考核、裁员、缩减福利等等负面的因素)，所以他们的心态是小心而谨慎的，不愿意大幅度的配合改革。人们是不喜欢改变已经习惯的模式的！所以，再公司之中寻找一位有类似凯勒背景的或条件的人，是首要之务。

　　(2)审视两地的文化差异

　　因为每一个地方的特色及文化接不相同，所以我们首先要让“知识本土化”。了解拉伯克的特殊性及文化特色，然后制订符合拉伯克的一些社会化活动，这样才能真正激励员工的参与，达到变革共识的建立。

　　变革共识的建立过程说明如下：

变革共识的建立过程

　　(3)建立新的团队以及说明变革的愿景及政策

　　由于之前方式已经让群众建立起防卫的心态。所以目前第一件要做的事情就是让他们卸下防卫，更进一步提升他们改革的意愿。解决方式如下：

　　组织新的团队，将替代Keller的人加入团队。并且让他的身分得到充分的认同(升官或者调整职务)。并且让员工充分了解这个讯息！

　　说明公司未来改革的方向与方式。让员工充分的了解公司未来改革的方向与方式。可以列举威奇托的成功案例说明。目标让员工清楚未来的工作环境会更好。例如：在一次讨论中，一个维修工人向设备工程师说明了一个标准设备的构造在高温和沙尘污染的情形下会失效，从而造成停工。这项投诉被接受，而且获得良好的改善及解决。

　　(4)激励员工参与改革

　　激起同事之间良性的竞争意识。例如：威奇托能能，为什么拉伯克不能？由于威奇托的成功已经为他们自己带来许多福利，为什么我们还在缓慢的成长中？难道要等其他五家工厂都超越我们了才动作吗？等等的激励方式。

　　若可以的话进行某些程度的保证(如肯定不会裁员、或者分红或者福利会更好等等)

　　三、变革危机的长期发展规划

　　在所有组织变革中约有75%宣告失败，主要是因为员工觉得事不关己，缺少动机、技能、及知识，以运用新的系统和作业程序。变革管理的成功之道看似容易且耳熟能详：将人员、流程和科技三要素，与领导及组织策略做紧密结合。但问题一如以往，总是出在细节的执行上：人的行为变化莫测。那么，到底应如何实施变革计画才能成功？唯一不变的就是变传统实施变革管理的方法，系基于一已过时的概念模式：解冻─变革─再结冻。组织进行“解冻”的动作为变革做准备﹔解冻完成，进行变革，然后“再结冻”，以恢复稳定的营运作业状态。在这种模式下，变革被视为偶发的乱象，对处于稳定经营环境中的组织，仅构成暂时性干扰。但是在今日竞争激烈和快速变迁的外在环境中，“变动”显然是一种常态，“恒常不变”仅是昙花一现的假象。既然“变是唯一不变的真理”，长期而言，愿意学习不断适应变革的组织方能获致成功。

　　为次我们讨论出一个变革的流程，并归纳为“MOVENMENT”流程，作为企业变革变革的长期发展规划。

“MOVENMENT”流程

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