中外管理：陈爱莲不相信饱和

　　抛开数量竞争，重新定义市场

　　创建万丰奥特前，陈爱莲知道自己的优势项目是以铝合金为原料的产品，但不知道的是自己究竟该做什么产品。

　　一天，陈爱莲正在苦苦思索，突然发现自己每天驾驶的汽车铝轮闪闪发亮，眼前不由 得也是一亮：制造比汽车铝轮更容易的摩托车铝轮怎么样？

　　调研发现，生产铝质摩轮的有利点是：摩轮的行业门槛比较低；按国际趋势，数年内铝轮就将取代钢轮；当时国家已将摩托车和汽车作为支柱产业。但问题是，也正因为是热点产业，所以当时国内摩轮企业已有110多家，以致国家已限制国企进入此行业。

　　怎么办，做还是不做？分析之后，陈爱莲认为：“市场饱和必须辩证地看。供大于求的是低水平产品，而高质量、高品位、高附加值的产品仍将供不应求。而国家限制国企进入，正好是民营企业的机会。”

　　随后，陈爱莲又对主流

摩托车厂商及潜在竞争对手进行了细分评价，得出结论：想要这一行业脱颖而出，办法只有一个，那就是集中全部资源，攻高端客户。万丰奥特必须而且只为国内最优秀的摩托车企业配套，尽一切可能垄断大企业的业务，逼使竞争对手只能去为中小摩托车厂配套。而一旦对手企业陷入中小摩托车厂

不良资产和三角债泥潭，万丰将不战而胜。

　　谁都想开发高端客户， 但要让高端选择一个“后进者”，难！即使你是精品，精品与畅销品之间也并没有必然的联系。

　　为此，万丰奥特确立了三个阶段目标：第一阶段，让客户接受万丰的理念；第二阶段，让客户接受万丰的服务；第三阶段，再让客户接受万丰的产品。万丰奥特铝轮成功打入洛阳北方易初摩托车公司(以下简称“北易”)，正是这样一步步实现的。

　　北易在1992年合资后就形成了年产摩托车30万辆的能力，是摩轮厂家必争之地。当时与北易进行配套的摩轮企业已经有三家，而万丰奥特的铝轮才刚刚起步，总资产还不及北易的一个车间，产量、品牌都远远落后于当时为北易配套的其它对手，处于绝对弱势。

　　终于在一个适当的机会，万丰奥特的营销员张锡康结识了北易的办公室主任。在建立融洽关系后，他并没有谈及推销产品事宜，只流露出想见其总经理一面。功夫不负有心人，在一天的午休时间，总经理终于答应接见。机会难得，但张锡康只陈述了自己对摩托车市场走势的看法：该行业在急剧膨胀，预计到1997年市场供求会发生逆转。供大于求必将使价格决定销量。而铝轮由于重量轻、

性价比占优必然取代钢轮。因此厂家应选择技术先进、产品质量好、价格较低的企业为其配套。

　　谈话中，张丝毫没有表示想推销万丰奥特铝轮，使北易总经理感到意外，并为其诚恳和对摩托车市场准确的分析所打动，加上本来就打算试用铝轮代替钢轮，所以当即拍板试用一些万丰奥特的铝轮。1998年时万丰已经拥有北易铝轮80%的配套份额，如今则拥有中国摩托车铝轮市场60%的份额，后发制人成了该行业的领袖。

　　1998年，陈爱莲决定投资1个亿进入汽车铝轮业。

　　这时摆在面前的路有两条：一是从国内市场切入，一是从国外市场切入。从常规来看，应该先从国内市场切入，因为国内市场上汽车铝轮尚处于投入阶段，市场空间大；而国际上铝轮市场的竞争已经很充分。

　　但这一次，通过对国际汽车铝轮市场的调查分析，万丰奥特却决定产品目标是国际市场。因为数量饱和并非真正的饱和，还要分析价值上是否饱和。所谓饱和，关键是要看客户的价值需求是否已经饱和，是否仍然留有价值创造和价值改进的余地。

　　由此发现，在国际市场上，多品种、小批量、生产难度大的产品，由于生产难度大，这是许多大厂家不愿意生产的，正好是个空白。于是万丰奥特由此切入，凭借产品质量高、成本低的优势，直接攻入了美国三大汽车公司的配套市场。

　　如今，万丰成为亚洲第一，世界第二的汽车铝轮制造企业。

　　故事的哲理

　　中国民营企业这几年都在忙于多元化，其理由便是原有主业市场正在迅速饱和。殊不知，市场是否饱和，首先取决于企业对市场的理解与定义。当你把市场定义得过窄或过浅，进而不得不疲于转战多个市场时，其本质恰恰只是一种基于懒惰的投机。反之，脚下就有无尽的“金矿”可以开发，至少对于目前的中国。

　　具体到一个市场，企业只要拨开表层数量上的饱和假象，而摒弃浮躁，能够耐心、勤奋地从客户的价值需求层面上去耕耘，就会找到一个新的“金矿”。