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文／李建东
纳爱斯和隆力奇，都是消费品领域比较成功的企业，至少目前是如此，他们在跨国公司最强势的消费品领域，在跨国公司最无能为力的二三线市场取得了不同寻常的成功，并且能笑傲江湖多年，在围追堵截中逆风飞扬，在市场盲点上埋头苦干，他们把本土企业的优势发挥到了极致，但同时也遇到了本土大多数企业都会遇到的发展瓶颈。分析研究他们的经验
和教训，对于那些在本土市场和跨国巨头苦战甚或要角力全球市场的中国企业，具有很强的现实意义。
广告风云
无论对于纳爱斯还是隆力奇，广告都是其营销中最具浓墨重彩的一笔，但纳爱斯的广告更具传奇性，而隆力奇的广告则很有震撼力。有人说“没有描写下岗家庭的《懂事篇》，就没有今天的雕牌”，正是凭借这支广告，再加上当年(1999年)接近一个亿的广告投放，纳爱斯洗衣粉获得了突破性的增长，其传奇性就如同虎口夺食一般，让人惊叹不已，可能连纳爱斯自己都觉得很是意外。说隆力奇的广告很有震撼力不是说他的广告创意如何精到，给人极强的震撼，而是他的广告让人感觉到他的存在，他的力量，这种震撼，让许多跨国公司重新认识了中国市场以及央视的战略价值，并修改了自己的市场战略。
在广告上的这种大赌，纳爱斯由此奠定自己的江湖地位，而隆力奇广告登上央视一套每晚黄金时段的当月，其隆力奇系列化妆品的市场销售额就实现了迅速增长，前3个月市场销售比历史上最好的2002年同期增长93%！广告效果来得如此之快，来得如此猛烈，甚至出乎隆力奇集团总裁徐之伟的预期。
在广告上的大赌，给纳爱斯和隆力奇带来了市场上的大赢，但我们不要忘记，这种大赌只是机会主义式的胜利，如果这种胜利的成果不能适时地转化为企业的竞争优势，尤其当这种机会本身就很稀缺或者很容易被跟进模仿的时候，这种机会的价值就要被大打折扣了。
纳爱斯洗衣粉成功后，其依葫芦画瓢，把这种方法照搬到雕牌牙膏上，但与《懂事篇》一脉相承的《后妈篇》则未达到预期的效果，其对“真情付出，心灵交汇”的演绎，却是“反客为主”，让消费者记住的不是雕牌牙膏，而是仅作为道具的离异家庭。和纳爱斯相比，隆力奇则平实多了，但平实中却透漏出一种专业策划的影子，从早期的“皮肤有问题，快找隆力奇”，到最近的“隆力奇，真的好实惠”，这种策划上步步为营的策略和其投放上一掷千金式的大赌相比，让人在很难理解之余却又不难看出，这是企业家独特作用的表现，策划是相对比较专业的事情，老板只能选择，不能干预，但中国企业比较重要的广告投放都是老板亲自决策，所以最能体现老板的风格和意志。
总之，他们在广告上的成功各不相同，纳爱斯善打情感牌，其广告的作用就像大战中的火力压制，有强攻的味道，而隆力奇则以利益诉求为主线，其广告的作用正如进攻中的火力延伸，多以扩大战果为目标。但纳爱斯的问题在于，对火力压制的依赖过重，最终的结果可能就是火力压制的心理意义大于其实际意义，尤其当火力储备不足时，很可能就是坐失良机或者硬着头皮上。果不其然，纳爱斯牙膏就是这样，定位于时尚营养，并以青少年为主要目标对象，但却选择了以卡通为道具。不难看出，纳爱斯牙膏还是沿袭其强攻的老路，但既然强攻就应该用明星代言，尤其对于以青少年为目标对象的产品，明星代言往往事半功倍，选择卡通看上去很精明，事实上这恰恰说明纳爱斯的火力储备不足，再联想其此前对人员工资的明升暗降，可以肯定的说，纳爱斯决策层是出于无奈，才选择这个卡通策略的。而隆力奇的问题在于广告策划和媒体投放在衔接上的显得不太和谐，专业精到的广告策划和跟着感觉走的媒介组合很难长相厮守，也许这在现在还不是问题，但将来可能会是个很大的问题。
品牌策略
虽然纳爱斯和隆力奇的营销战略完全不同，但在品牌策略的选择上却是英雄所见略同。他们都采取了混合多品牌策略，纳爱斯目前有两个品牌，雕牌和纳爱斯，而隆力奇有四个品牌，分别是隆力奇、阿庆嫂、龙美人和娅妃。品牌的多少正是他们营销战略选择的结果，可以肯定的说，纳爱斯要不是为了高端突围的需要，就不会启用尘封多年的纳爱斯品牌，因为对于产品聚焦战略来说，集中和简单是最具决定性的原则，而对于市场聚焦战略来说，合力和全面才是关键，纳爱斯就好像窄正面长纵深的的进攻阵势，攻城略地速度快，而隆力奇则是宽正面浅纵深的包围阵势，消灭有生力量效果好。正因为如此，纳爱斯洗衣粉才能仅用一年时间就在强手如林的市场上脱颖而出，隆力奇才能效地消灭了杂牌产品并一路高歌猛进。
纳爱斯和隆力奇的品牌定位都很求实。无论是隆力奇的“皮肤有问题，快找隆力奇”、“隆力奇，真的好实惠”，还是纳爱斯的“不选贵的，只买对的”、“妈妈，我能帮你洗衣服了”等，都是以平实的风格阐释了其实在实惠的品牌定位，平实的品牌定位是许许多人看不明白的本土企业的看家本领。比如娃哈哈，脑白金，长虹等，因为中国的消费市场比较特殊，许多在成熟市场上屡试不爽的所谓差异化，在中国市场上反倒是叫好不叫座，因为这些差异化不是由于认知水平和价值观念等的差距而很难被目标消费者理解就是和目标消费者的感情、文化以及生活存在很难调和的冲突而无法接受，结果许多品牌的广告专家反应强烈而市场反响无几。
纳爱斯先前只做雕牌这个产品品牌，忽略了自己企业品牌的建设，这使得纳爱斯冲锋陷阵容易，防守反击则要投鼠忌器。更重要的是，在日化领域，仅凭一个品牌(尤其是产品品牌)很难做大，规模上不去，而缺少规模作为支持，长期的市场地位就很难巩固，你虽然可能俘获了一批忠诚的消费者，但竞争对手却可能毫发未损，尤其当你的其它方面的差异化优势不再那么明显时，竞争对手的规模将把你彻底淹没。营销，需要如何跟顾客实现双赢，但更需要的是如何跟竞争对手进行角逐。在日化领域，除了宝洁把多(产品)品牌做的炉火纯青无人能敌外，其它的如联合利华等都是企业品牌和产品品牌并重，否则很难和宝洁竞争，因为多(产品)品牌对公司的资源水平和管理能力有比较高的要求，就连宝洁在中国实行的也是背书品牌策略，许多广告后面的“宝洁公司，优质产品”就是起这个作用。因为重新打造一个新品牌成本很高，而通过企业品牌背书则可以为产品尽快被消费者接受铺平道路。所以，在日化领域竞争，尤其面临宝洁这样的竞争对手，必须把产品品牌和企业品牌结合起来。在这一点上，隆力奇走在了纳爱斯前面，纳爱斯是发现单一(产品)品派道路很难走下去才开始转变的。当然，这并不能说明隆力奇就一定比纳爱斯高明，因为品牌模式的选择很大程度上是因为路径依赖，由历史原因决定的，而非企业家的高瞻远瞩，尤其在市场经济发展时间并不长的中国来说更是如此。
今天，他们都开始想从低端往高端延伸，进行利润以及市场等的突围。由于从低端市场起家，所以品牌形象以及利润水平等都受到很大制约，这成了他们进一步做大做强的障碍，尤其当国内的其他竞争对手跟进后，他们必将面临两线作战的困境，高端有跨国品牌的打压，低端有国内竞争对手的追赶，其竞争优势很难继续，尤其是品牌形象上的羁绊，使得他们增长的压力越来越大。所以，推出高端产品，在品牌以及利润水平上取得突破是他们一直的选择。
渠道攻伐
在渠道运作上，纳爱斯和隆力奇都体现出极强的本土特色，但各有一套，分野还是很明显，前者和娃哈哈的渠道模式颇多相似，而后者则几乎和脑白金的渠道模式如出一辙。
纳爱斯在全国拥有五大生产基地和二十多个贴牌生产厂家，使得其产品能直接运送到2000多家客户手中，实现门对门的物流配送，从而有效降低物流成本。更重要的是，纳爱斯籍此增强了自己的市场反应速度，并且还增强了对销售渠道的掌控能力，通过对这2000多家客户的有效覆盖，纳爱斯的产品以很低的成本迅速渗透下去，再加上自建市场推广队伍有计划的运筹，纳爱斯在市场上获得了对手难以匹敌的竞争优势。但这种模式的一个缺陷就是很容易陷入“价格——利润”的恶性循环，由于渠道成员之间的竞争很激烈，导致市场价格不断走低，从而使得渠道利润水平走低，破坏了整个渠道体系赖以生存的基础。
隆力奇的渠道则是从原来的代理制转变为承包制，这差不多是脑白金渠道模式的翻版，他们都是区域经理对该区域市场负有完全责任，承担全部风险，同样，该区域经理也拥有很大的权力，总部只用销售和利润的完成情况来考核区域经理，通过市场推广计划和市场稽查来监督，除此之外的人事财务等大权，统归区域经理。我们知道，承包制的优势是激励效果好，但其弊端是易受短期利益驱动，而这些短期利益的获取常常是以长期利益的更大损毁为代价的，所以，承包制差不多已经成了过去时，并且常被用来形容管理水平低下。但为什么这么落后的管理方式却成了隆力奇制胜的利器呢？应该说，承包制的一个最大特点是它的现金流导向，它实行的是费用包干，也就是费用是随着销售收入的产生而产生的，没有销售收入，费用就不会发生，对于实力雄厚的跨国公司，都是费用早就发生，收入才慢慢开始，而现金流对中国企业而言远比跨国公司更为重要，跨国公司可以先亏损多年，而大多数中国企业则必须要顿顿有饭吃。就这一点上来说，承包制能有效解决中国企业的现金流问题，所以它是合适的。
纳爱斯的渠道模式虽然和娃哈哈的联销体渠道模式颇多相似，这就像长江和黄河在上游非常相似，但一到中下游就“泾渭分明”。首先，娃哈哈的渠道不断有产品支流注入，且流量不菲，而纳爱斯目前还必须以干流来支撑，曾经尝试引入的洗发水和沐浴露等支流其流量还非常有限。其次，娃哈哈的渠道模式的成功还于其独特的广告策略密不可分(就是一段时间集中广告投入主推一个产品，借此来带动整个产品线的流动，当然，这于其产品在渠道上互补性强有关)，但纳爱斯好像并没有领悟到这一点。和娃哈哈的渠道相比，纳爱斯的渠道径流明显不足，使得渠道动力不断走低，再加上推力主要围绕干流进行，而这很可能是支流发展不起来的重要原因。
同样，隆力奇的承包制模式也只能是权宜之计，没有现金流，企业发展不起来，但如果只关注现金流，就很容易为了眼前利益而出卖未来，没有未来的企业，肯定行之不远。
总之，纳爱斯和隆力奇在渠道上的成功虽然各有千秋，但毋容置疑，渠道已成为他们进一步发展的一个瓶颈。
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