钟中林：把方便面养成金牛

　　市场占有率有所下降，但是对于整个行业规模的不断扩大，主掌康师傅方便食品业务的钟中林仍把方便面业务当作集团内部的“金牛事业”

　　□ 本报记者 王婷

　　1988年，当魏氏兄弟踏上中国大陆，想要投资食品行业的时候，他们还不是如今台湾 顶新集团的掌门人。

　　据说是一次意外的火车旅行，给了这几个来大陆淘金的台湾商人一个新的灵感，他们发现大陆人会为从台湾带来的方便面所吸引。

　　怀着一次新的创业冲动，几兄弟一回到台北，便开始重新筹建新的食品王国。这次，选择的产品，就是方便面。

　　自从1991年，几乎同时康师傅与统一分别在天津、北京建厂以后，康师傅却凭借其大众化的口味以及对环境、市场的把脉，成为实至名归的方便面行业龙头。

　　从最初康师傅方便面独步大陆市场，占有的80%份额，到如今的40%以上。市场占有率有所下降，但是对于整个行业规模的不断扩大，主掌康师傅

方便食品业务的方便食品事业群总经理钟中林，仍把方便面业务当做集团内部的“金牛事业”。

　　因环境而变

　　2005年前三个季度的财报刚刚公告，方便面业务取得了30%的增长。

　　这一成绩，让手持“康师傅控股(0322，HK)”

股票的投资者们，多少心头一热。此时与钟刚接手康师傅方便食品事业的2004年相比，环境已经发生了很大变化。

　　亚洲金融危机后，从1999年到2004年，康师傅经历了一个比较困难的时期，方便面的原材料，包括面粉、胶粒、糖和棕榈油都在涨价，成本大约上涨了70%到80%，这样每一家的利润都不会很高。

　　而更难改变的内部环境上，过去魏氏兄弟建立的家族企业的中央集权的模式变得不那么灵活奏效。

　　在这之后，钟认为有两点重要的决策，在方便面整体微利，生存非常不易的情况下，改变了康师傅的命运。

　　首先是率先提高自身的末端售价大约6%-7%，同时给予消费者更多的附加价值，主要是对口味以及材质做一些调整。同时，为了适应这些变化，顶新集团将权力逐步下放，一改过去集团董事长全权统管四大事业群事务的模式，让事业群以下的七大销售板块的地方公司有更多的自主经营的权力，去研究本市场的问题。

　　而在2005年，方便面原材料价格依旧高歌猛进的时候，谈到康师傅方便面的良好业绩的来由，钟中林称之为“赚管理财”。

　　“大环境改变了，我们不再能像过去一样赚机会财”。

　　也就是说，不管是研发还是生产上，康师傅都对费用的控制更加严格精准，同时优化人才的使用。建立一套能够快速了解市场反应的系统。“我们能马上知道到底是哪个口味，哪个品牌或那个市场的销售出现了问题，今天的情况，第二天就能反映出来。”钟称。

　　而这一套系统，对于帮助康师傅优化财务管理也颇有好处。

　　同时，随着环境的改变，康师傅也改变了过去耗费成本的一条龙建产销的思路，即从外包装到蔬菜包以及物流企业一应俱全的模式。“过去国内缺乏一个良好的外部环境，没有质量过硬的配套企业和生产链。但现在，我们可以做到一个产业专心专业，已经在尝试把一些业务外包出去。逐步减少这方面的投资。”

　　比对手多些口味

　　不止一次，康师傅公司的领导者们，对进入中国市场主打的红烧牛肉面口味而庆幸。

　　经典的需要保留，但钟中林更津津乐道于康师傅方便面的口味众多。“我们常说消费者吃久了一种口味，会觉得厌烦，所以我们不断地研发出来新的口味，可以说我们2006年开发的口味品种，将比最强大的两个对手加起来的还多。”

　　一口气推出10余种新口味，是康师傅最近在市场上一种有些夸张的做法。几乎覆盖了中国大陆市场的几大区域的典型口味。

　　而这些，并非是康师傅方便面事业群里任何一个员工，一拍脑瓜想出来的新点子。钟中林将此归功于每个区域板块的自主权力扩大以后的好处。“只有当地人才了解当地人喜欢什么，过去西南市场上的红烧牛肉面卖得最好，现在麻辣口味已经超过了红烧”。

　　于是，东北市场上有了东北炖菜系列、华中市场上有了蒸菜系列，而西南市场上有了麻辣系列等等。

　　“一个品类，可能有80的容量，如果我们出了200个产品，我们不能把所有的产品都同时投放，总是不断有淘汰，不断有进入。”钟中林说。

　　但在这种不断的更新中，快速上新货，康师傅不仅能刺激消费者的购买欲望，而且也让对手缺乏足够的上货空间。

　　通路精耕

　　一直以来，“康师傅”便以“通路精耕”闻名。而这种方式，要求康师傅必须投入比过去更多的人力和财力。

　　“1992年的时候，是计划经济时代，我们按照当时的方式，在计划经济下面，利用国营体制下的大的有实力的经销商，销售我们的货物。但老的经销商总不愿意销售新的产品，推广新的产品。”钟说。

　　而在现阶段，过去的经销商不再能够完全适应当前企业的发展，康师傅不仅要进百货商场，也要进大型超市。

　　“所以我们并不是取消了经销商，而是增加了许多更有实力的经销商。确实在1997年的那次经销商改革后，我们缩短了一些中间环节，到达消费者手中的方便面的价格可以低些。更重要的是，我们可以通过新的方式稳定价格。”

　　这样做的好处是：只有制约住了经销商，直接达到终端消费者，才能知道最终的销售情况到底如何，虽然瞬间人力资源的成本增长了5到10倍，但货也能买得更快，同时也让经销商赚取了合理的利润。

　　而当康师傅一、二、三级市场的通路平台完全搭建好以后，再配以整合行销的市场经营策略，“那么就只需要你把货丢到这个平台上去就好了。”钟如此自信地说。

　　平价攻略

　　“我们一直在做平价面，比较大众的平价面，我们要维持产品的质量和他的满意度。”钟中林所言的平价面，有似于一般意义上的低价方便面。

　　但他认为康师傅在此不具备太多优势，却指出竞争对手华龙的优势在于早期对于农村市场的占领，以及成本控制。

　　“我们对农村市场的反应也不够快，我们还没有摸清楚农村市场到底要什么；而我们的工厂一般都建在经济开发区，我们用人的成本可能是别人的3-4倍，机械也是最先进的。所以成本也很难再降。”

　　但钟中林觉得做平价面的思维和着眼点都应该在于其实物价值，“品牌价值和实物价值是不同的。实物价值可能占到产品价值的90%。农村市场的消费者可能只需要买这个产品的实物价值就够了。”

　　今年，康师傅的两套投资方案是，依旧强调高价方便面的销售，毕竟销售收入仅一分上下的平价面市场，利润还太低。针对高价方便面的媒介投资，即品牌经营会超过平价方便面；而在固定投资上，比如建设新厂房，引进新技术，平价的要多于高价。

　　另外，在河南郑州以及陕西兰州建厂完毕以后，康师傅还将在全国建立6家生产企业，而最终可能达到每个省会城市都有一家。接下来每年四五千万美元的固定投资，加上星罗密布的网点，再加上康师傅于无形中设立的产品标准，多少会让中国内陆大量的低价面销售企业感到有些窒息。