海尔跨进第三个十年 张瑞敏求变直指全球第一

　　

海尔跨进第三个十年，张瑞敏求变

　　2005年12月26日，海尔集团创业21周年纪念日。2005年海尔集团全球营业额预计将达到1039亿元，同比净增30亿元，实现利税约36亿元。

　　21岁，对人而言，仅仅是青年时期的开始；21岁，对中国企业来说，则意味着走在企业改革道路的最前沿。

　　“我时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。”身居海尔集团首席执行官之职5年有余的张瑞敏说。

　　回望过去的21年，张瑞敏不能重复，重复过去意味着死亡；张瑞敏不能模仿，现在的海尔，已经鲜有可以直接借鉴的参照物。

　　“2006年我们的目标，是创出世界级的全球化海尔品牌。”张瑞敏宣布。

　　张瑞敏率领的海尔，正在路上。

　　海尔求变

　　目标直指“全球第一”

　　海尔发展轨迹显示，其每个战略阶段差不多都用了7年时间：1984年到1991年，是海尔的“名牌战略”阶段，着力打造产业第一

竞争力，为中国冰箱第一名牌；1992年到1998年，是海尔的“多元化战略”阶段，着力打造行业第一竞争力，成中国家电第一名牌；1999年到2005年，是海尔的“国际化战略”阶段，着力打造国内第一竞争力，创中国第一名牌；而2006年，海尔将进入“全球化品牌战略”阶段，剑指全球第一竞争力，欲做全球化海尔品牌。海尔为此做足了工夫。

　　创新：从单个产品到国际化标准

　　在技术壁垒森严的全球家电市场，谁创造出新的国际标准，谁就能拥有行业竞争的话语权。任何一个企业想在有百年发展历史、专利标准全方位覆盖的家电行业争夺行业标准的话语权都谈何容易。

　　然而，2005年海尔

热水器防电墙技术和洗衣机双动力技术被列入国际电工委员会的国际标准，实现了从产品到行业话语权的争夺。到2005年，海尔累计申请专利6189项；其中2005年申报专利720项，平均每天申报2.8项专利；平均每天开发1.8个新产品。

　　拥有了行业竞争的话语权，海尔在持续自主创新的基础上，实现了从单项技术突破到集成创新的发展。如海尔流媒体电视、智能娱乐手机、网络家电、环保双动力洗衣机等产品就是网络技术、家电技术、计算机技术、音视频技术等集成创新的结果。

　　制造：从一台整机到解决方案

　　海尔不但拥有96大门类1.5万多个规格品种的产品群，还利用已形成的门类齐全、规模效应的优势实现从整机制造到专业零部件、新型原材料、大规模集成电路、软件开发的垂直纵深发展。

　　在零部件领域，海尔已形成1600万台电机的生产能力；在新材料领域，海尔已形成能够生产30多种纳米材料的国家级新材料基地；在

机器人领域，海尔已形成年产超千台的国家级机器人产业基地。海尔的新材料基地和机器人基地都已通过国家863高新技术计划验收，而且海尔机器人已达到世界前五位的技术水平。

　　高科技的零部件、原材料不但保障了海尔的世界级制造水平，还成为海尔新的增长点。在模具方面，海尔超精密注塑模具、大型复杂汽车模具等达到年产3000套以上的能力，居国际领先水平，除为海尔服务外，还为通用、丰田、福特等世界级企业提供解决方案。

　　营销：从销售产品到全球化品牌

　　海尔的目标是创出属于中国人的世界名牌，产品运营是创世界名牌的基本层面，世界级品牌运营商才是海尔的真正定位。

　　随着海尔品牌在全球市场的美誉提升，海尔品牌在海尔全球市场运营中的地位也日益彰显。

　　在设计领域，海尔吸引了200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引了进入中国的多家外资企业委托海尔做物流；在配套领域，海尔吸引了74个国际化供应商到海尔工业园周边建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引了全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。

　　在全球化品牌战略和“人单合一”模式下，海尔把不同的SBU团队经营成可独立核算的公司，为每个人提供创世界级品牌的舞台和空间。“世界级品牌是由世界级品牌素质的人创造的。只有每个人都成为世界名牌的员工，海尔才能真正实现创世界名牌的目标。”张瑞敏说。

　　张瑞敏把“思想政治”工作做到海外

　　已有的事实表明，中国企业在海外的发展，除了企业文化、经营模式之外，企业更面临人事、文化上的差异。在中国行之有效的经营手法、交流途径、企业管治和激励机制，多不适用西方的模式和习惯。中国企业家中殿堂级的人物张瑞敏在国内创立的赫赫有名的管理方法，在海外是否有效？

　　据了解，在海尔洽购美国家电巨头美泰克期间，张瑞敏曾表示：“参与国际并购的前提，是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，就可以并购；如果你的企业文化非常弱势，这个并购成功的几率就很小。”

　　今年以来，张瑞敏每个月都要去一些国家，了解海尔在当地的生产情况。马来西亚、日本、韩国和欧洲各国，一年下来跑了将近20个国家。让他感觉最困难的，是把国内成功的发展模式移植到国外和企业文化融合。

　　在欧洲，他遇到这样的情况：当地公司的经理人多数是在本地聘用，来自很著名的大公司，非常有能力。但是面对海尔提出的“短期内赶超竞争对手”的目标，这些欧洲职业经理人均表示“不可能完成”，理由是对手在几十年甚至上百年才达到现在水平，海尔很难在很短时间内赶超它们。

　　而在中国国内，公司员工的升迁则主要靠竞争和业绩说话。为此，张瑞敏想到借用“教导员”。“欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总待在那儿解决这个问题，做思想政治工作。每天早上一上班就把他叫过来，跟他谈话，你为什么做不好？如果明天还没做好，那么接着进行谈话。我们统计了一下，一般情况下，这个经理人一个星期准保OK了。”

　　这不过是一个全球化企业在企业文化磨合中的小小缩影。“惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”在张瑞敏的构想中，海尔企业文化的包容力应该像海洋一样。

　　起 家

　　从亏空147万到实现利税36亿

　　1984年，张瑞敏接手海尔时，海尔是个亏损147万元的小厂，当时名为青岛电冰箱总厂。

　　此前的张瑞敏在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，分管冰箱项目。为了给生产陷入停顿状态的青岛电冰箱总厂找项目，张瑞敏带着马扎子，包里放两包花生米，频繁坐火车来往于青岛与北京之间跑项目。当他费尽气力将德国“利勃海尔”的冰箱项目拿下来时，企业却因资不抵债把派往青岛电冰箱总厂的三任厂长都给吓跑了。

　　情急之下，张瑞敏走马上任。

　　这也成为张瑞敏人生最重要的转折。这一年，他35岁。

　　2005年12月26日，海尔集团创业21周年纪念日。身居海尔集团首席执行官之职5年有余的张瑞敏宣布，2005年海尔集团全球营业额预计将达到1039亿元，同比净增30亿元，实现利税约36亿元。

　　就在同年11月，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏居第26位，成为惟一上榜的中国企业家。这一年，他56岁。

　　痛 苦

　　激流行舟不进则退

　　21年间，海尔完成了“三级跳”。1984年到1991年，创出中国冰箱第一名牌；1992年到1998年，创出中国家电第一名牌；1999年到2005年，海尔走出国门，到海外找高手“过招”。2005年4月18日，由世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室(WorldBrandLab)独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。距离2004年第95位的排名，海尔前进了6名。那一年，海尔惟一入选，实现中国品牌零的突破。

　　“2006年我们的目标是创出世界级的全球化海尔品牌。”张瑞敏定下这样的战略目标时，海尔已然是一个“巨无霸”。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类1.51万多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。在全球范围内，海尔现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点5.88万个。

　　此时的海尔已然是激流行舟不进则退。“我每天的感觉都是在挑战极限，非常痛苦。别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下。”张瑞敏将这种破茧的感觉比作跳高。从1米开始跳到1米2、1米3相对简单，但是接近2米时再提高1厘米都会非常困难。“人家到2米的时候可能是用了100年，你到1米9用了10年，你觉得不得了，但是这10厘米你已经没办法克服了，却又要必须克服，否则你就被淘汰，你怎么办？”他思索着。

　　互联网的加速普及和接踵而至的信息化，让张瑞敏感受了前所未有的紧迫感。“现在所有的信息在网上一目了然，就是买一张机票通过上网也可以查出哪一个航空公司对自己是最有利的。”张瑞敏感慨的背后，是海尔作为一个全球化的经销商、生产商面临来自全球范围内消费者检验时的紧迫。

　　破 茧

　　“海尔模式”的全球化

　　“第一步是要速度，能不能抢在别人前面获得消费者的选择。而后就是准确度。消费者选择了你，但如果供应的东西质量不好，交货期不准，最后用户不高兴，你就不可能拿到第二个定单。”张瑞敏将此种企业管理理念概括为“打飞靶”，既要快又要准。几十年间，世界500强里有2／3被淘汰，他认为很重要的一点是跟不上时代前进的要求，还停留在打固定靶时慢慢瞄准、慢慢研究，等到把市场研究清楚了，机会也都没有了。

　　2005年9月21日，“全球经理人年会”，张瑞敏在企业管理界扔出一枚重磅炸弹——“人单合一”的竞争模式。“公司每个人都面对市场，都有他的定单，都要为定单负责，工厂按其定单制造并发货，而每一张定单都有人对它负责。”朴素话语背后，是张瑞敏对市场全球化之下公司运作风险的洞察。“人单合一”的目标是让企业没有一张“孤儿定单”，每一单发出去的货都有人跟踪到底。因为在市场上的货不能变现、钱收不回来，就算是销售了，可以计算利润，却难解快速扩张中的企业对现金流的饥渴。

　　“人单合一”成功破解现金困局。“现金对企业来讲相当于企业的空气，利润相当于企业的血液，如果没有空气人就会被窒息。”张瑞敏说。

　　中国家电企业在全球化过程中的另一大心病是技术创新。张瑞敏却讲了另一个版本的故事。在巴基斯坦海尔洗衣机生产厂，新上任的负责人阿里夫在一次走访卡拉奇市场时发现，当地人喜欢吃的黄油是通过一种很大的机器从牛奶中提取而来的，但是当地居民很少有人能买得起这种机器。阿里夫一下子想起了海尔可以打酥油茶的“洗衣机”。在经过充分的市场调查后，巴基斯坦海尔开发了可以打黄油的“洗衣机”。这个“新家伙”一问世就得到了市场的认可。

　　“我们是一个年轻的公司，而我们的竞争对手都非常有经验。我们应该向对手学习，但是不能够停留于模仿，我们只有创新才可能超越他们。”据了解，21年间，海尔的研发投入已达到公司销售收入的6%，而中国企业的平均水平为1%。

　　背 景

　　海尔的三个十年

　　第一个十年

　　从无到有

　　从1984年到1995年，海尔十年创业，从无到有，从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献，追求卓越”的心声。

　　作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速决速胜，“迅速反应，马上行动”成为当时公司一致的工作作风。海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一品牌。

　　第二个十年

　　追求卓越

　　1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始将眼光放在国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

　　作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越。

　　在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以令人惊讶的速度冲刺国际名牌。2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

　　第三个十年

　　聚焦全球

　　海尔需要一种全球视野的共享价值，海尔新的企业精神——“创造资源 美誉全球”应运而生。

　　“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但创新可以让企业拥有自己的核心竞争力。在这一更高的目标下，“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

　　商报记者 贺文