新派人物刘敏：从西北酒业少帅到鲁酒复兴导演

　　文｜飞飞 特约记者 牟德鸿

　　从21岁大学毕业被分到宝鸡酒精厂，到40岁出任万基董事长助理，酒类事业部总经理，到最近接受《商界名家》专访，刘敏“治”酒已有22年。回顾这段悠悠岁月，言及自己并非平坦的酒途，刘敏时而微笑，时而短暂的沉默，一支接着一支地抽烟。

　　作为曾经的“西北酒业少帅”，当年的意外出局于他有着怎样的心底波澜？时过境迁，他又会怎样回头看？

　　身为今天“鲁酒复兴导演”，身负重担的他如何审时度势，东山再起？时移势异，他又会如何“着陆”、有效作为？

　　被业界定位为新派人物的刘敏看上去还是那么阳光，但二十余年的酒途让他有了沧桑和冷峻。

　　国企20年：有过奋发有为，有过委屈无奈

　　刘敏36岁出任陕西西凤股份有限公司总经理，成为西凤改制后第一任总经理，当时是全国大型的白酒企业里面最年轻的老总和陕西宝鸡市市属企业最年轻的总经理。在位三年多，他着力改革，业务大有起色，以其工作和领导能力被业界誉为“西北酒业少帅”。在西凤的三年里，他曾不止一次地在给干部培训时强调这样的观点：一个企业的总经理最多只能连任两届，美国总统连任不能超过两届这也不是拍脑袋随便定的，自有它的道理。企业发展要不断地求变，要想求变，要么换领导，要么领导换思路。但事实上，一个人要改变固有的思想很难，所以最好的就是换领导，就像抛物线原理一样，要想不下落，就要站在最高点不断地发展······作为改革者的刘敏无疑让自己“站在最高点不断地发展”，让他没能料想到的是，他的改革初见成效，但他没能实现连任，而是在换届之际黯然出局。其时是2003年1月8日。

　　离开西凤，他作了短暂休整，等待组织上的工作分配。2003年8月中旬，上面正式通知刘敏到宝鸡市工业学校任副校长，待遇不变。如此安排无疑让人大跌眼镜。刘敏彻底地灰心了，最后毅然选择了说“不”。

　　对自己的这种遭遇，刘敏当时的说法是，就知道干活，不去考虑其他的事，做自己的企业还好说，在国企，就成了他的致命伤。而事隔几年，刘敏今天又会怎样看？

　　《商界名家》：现在，你已经离开了苦干20年的国企，回想当初进入国企的时候，是一个什么样的心态？

　　刘 敏：我21岁就大学毕业了，当时学的是自控专业，也是个万金油专业(笑)，就是搞仪表控制。80年代的大学生还都是哪里来分到哪里去，被统分到宝鸡酒精厂的时候，我心理是不平衡的。因为宝鸡酒精厂比较偏，在一个镇上，离县城还有几公里地。那年我去厂里报道的时候正是7月底，现在我还记得，自己提着一个兜着碗筷的网兜，坐在长途汽车上，坐了一个多小时的汽车，也问了一路到没到站，生怕坐过了。下车的地方，离厂还有一公里多地呢，路两旁全是玉米地，一眼看到的是拉了一车的一大堆西瓜皮，心想，“哎呀，怎么是这么个地方”。在这个人生地不熟的地方，是没有一点所谓的关系的，谁都不认识，就这么来了。

　　《商界名家》：可是，也就是在这个建在庄稼地周围的厂子里，你一呆就是15年，并且升得很快，从1984年到1999年，你23岁担任计量科长，32岁担任总工程师，34岁担任宝啤的常务副总。可以说，一气呵成，很顺啊。

　　刘 敏：是的，而且，企业发展也很顺，我去的时候酒精产量只有1.5万吨，啤酒是5000吨，离开的时候酒精是3万吨，啤酒是35万吨，它已经是酒精行业前三，啤酒行业前十的企业了。

　　《商界名家》：可是为什么要离开？

　　刘 敏：在1999年8月宝啤发展最关键的时候，上级给我一纸提拔调令，前后不过一周我就得走。离开宝啤的时候，非常留恋手下的一批人，国有企业是不准带一个人走的。所以，走得时候很伤感，和我共同奋斗的同事和领导送我去西凤，硬是送了20多公里路。一直到在西凤工作半年多时，政府主要领导还有让我回啤酒厂的意思。

　　《商界名家》：身边的得力干将一个都带不走，在36岁的时候又加入一个新企业，有没有难度？

　　刘 敏：不适应，可以说很长时间适应不了。其实当时是有很强的失落感的，宝啤节奏快，而西凤节奏慢，管理上也落后，在观念上西凤比宝啤要差5年，即使是在我呆在西凤三年多之后，还是有很多东西不适应。西凤小圈子很厉害，近亲繁殖更厉害。举个例子，西凤的员工是亲戚套亲戚，连家属1万人，相当于那个镇人口的三分之一。

　　你知道，36岁的我在西凤做总经理的时候，是全国大型白酒企业里面最年轻的老总，还年轻气盛得很，很想干一番事业，老想着改变西凤的状况，让它更能适应市场。2001年下半年开始有了想对西凤做调整的想法，我想把西凤做实，扎扎实实地去做，不要虚的东西。2002年初就着手干，但是，(叹气)调整必然会伤害到一部分人的利益，很多历史的东西想要消化完，必然会有动荡。我当时提出的现款现货，取消让利，细分市场，产品结构调整等问题，必然会导致经济技术指标的变化，比如销售下降，产量下降，甚至利润短时间下降等等。刚开始提出调整的时候，大家还能意见一致，可是，到了年底真的指标发生变化，有些人就接受不了了。到现在我还坚持我的主张，我认为西凤必须这样调整，要不以后路越走越窄。我们其实应该把西凤当年的指标下降放到以后来看，我坚信再做一年，西凤会有翻天覆地的变化。我到现在还清楚地记得在和宝鸡卷烟厂好猫公司合作时，合同已经签订，但很多人有意见，就酒名能否叫“西凤酒十五年陈酿”产生分歧，而且在办公会上主要领导明确地说：你们这样搞一定会搞乱西凤。后来没有办法我将其名称调整为“西凤十五年陈酿酒”，一个酒字的位置变掉而已，但看看今天，西凤十五年陈酿酒已经成为陕西高档酒第一品牌，可以说，如果没有当年的十五年陈酿酒开发就没有今天的西凤，事实也证明西凤没有乱。从这件事情你就可以体会到在当时改变是多么困难。

　　《商界名家》：以前就没想过离开国企？

　　刘 敏：以前还真没想过给私企做，虽然广东很多朋友很早就让我出来，包括原来在啤酒厂时的朋友，但那时从来就没有考虑过。但等我决定走的时候，也是决绝的。其实在国企，经济利益上并没有亏待我，在西凤工资加上奖金每月共1500，(笑)当然和私企没法比。在西凤，我原先的想法是最多只干到42岁，绝对不干满2届，我36岁到西凤，两届刚好42。在仕途上，42岁是个坎，如果42岁再不往上走，就没戏了，走不上去了，只是说现在比以前的想法早走了一年。在家呆的这段时间，万基一个劲打电话催，而我也没想过要回国企去。所以也就没有到学校报到，当时组织部经常打电话让我先回学校去上班，弄得我烦躁不安，企业这边也一样烦躁不安，我也不愿意为这事扯来扯去，所以直到04年五一我回去和他们见了面，就把工作辞掉了，不要补偿，公职、职务全部不要，档案放人才交流中心，养老保险我自己去交就完了，真正到了去年9月，就没感觉了，没有觉得这事放不下了，真正下决心要走了，就没感觉了，虽然很多朋友感觉放弃正处级待遇可惜，但我感觉无所谓，真正离开了、放弃了你才会发现其实天地更宽了。

　　《商界名家》：对你来说，这次挫折能否成为一个转折？

　　刘 敏：这次是身份的转变，是不是人生的转折还难说。我记得宝鸡啤酒公司改制的时候，我做了常务副总，当时公司要分成三块，就啤酒还是酒精哪个由我牵头，找我谈话，领导说，“你搞酒精？”我说“可以啊！” 当时我在酒精厂呆的时间长，虽然啤酒挣钱，但它会被人盯着，而酒精亏损，所以想干预的人少。然后领导又说，“你去搞啤酒？”我说“行啊！”领导很奇怪，怎么说什么我都可以，我说，“都是干活啊。”真的就是这样，到哪里都是干活，我现在身份变了，但一样是干活，干预越少，越好干，我的人生态度就是如此。职业生涯之后，退休养羊去，我有农民情结，50岁前就学石光荣回“蘑菇屯”种地去，彻底放松自己，干干自己真正想干的事情，放松休闲不好吗？为什么非要到60岁。

　　《商界名家》：应该说你是国企自己培养出来的干部，在国企呆了二十多年，感受最深的是什么？

　　刘 敏：其实我人生的两个重要转折，第一个是上大学，对于当年百分之一的录取率来说，上学当兵是跳出农村的唯一一条途径，而第二个转折就是在宝啤完成的。那是1997年，我在啤酒厂做总工的时候，国家经贸委搞的国家大型企业领导上岗培训，也是高级工商管理培训。当时是在西安经济干部管理学院，在那个班上陕西省的有70多人，有党委书记、工会主席、总工、企业副职等，从三四月份一直到六七月份，学习四个月。以前我是做总工，主要做技术出身，没学以前，对企业管理考虑只是一个局部的，不是系统的，而1997年学习以后就是全面的考虑问题了。现在再回头看，觉得关于管理比较系统的知识都是在那个时候学的。工商管理培训，老师们把你每门课都和过去的实践相结合，一边学一边思考，学完后帮助很大。工作之后再学管理知识，和学校里学习不一样，完全是两个概念，应该说是国企培养了我，国企在很多方面有自己的优势，只是因为受限制太多罢了，我到今天都感谢在西凤的工作经历，如果没有在西凤的从业经历，白酒行业的朋友就不可能认识我，也就不会有我的今天。

　　加盟民企：能做事情但更想做事业

　　2003年9月17日，在朋友的引荐下，刘敏加盟深圳万基。同年9月19日以万基集团董事长助理兼酒类事业部总经理的身份进驻孔府家，开始导演孔府家甚至鲁酒的复兴之旅。

　　对于孔府家，刘敏以前并没有多少了解，因为当“孔府家，叫人想家”的广告在中央电视台连连轰炸，并在大江南北让人耳熟能详之时，他还在宝鸡啤酒厂任职。但在对孔府家实地考察之后，他认为这家企业从生产设备到企业的规模还是不错的，还是有一定底子的。与此同时，熟稔白酒业的他也很快确诊了孔府家的病因：主要在于犯了国有企业在规模扩张的通病，容易头脑发热，什么钱都想挣。

　　刘敏注意到，孔府家曾经花了1000万元建设的一条1万吨的酒精生产线，但直到他去考察，这条“相当漂亮”的生产线建设12年还没有开过机。因为一开机根本不划算，而当初引进这条生产线时，原因仅仅是孔府家想成为国家一级企业，而当时的生产规模不够。

　　相同的盲目投资还有耗巨资引进的“洋酒生产线”，刘敏一直搞不明白这条生产线用来干什么。还有一条是花了千万元引进的葡萄酒生产线，用以生产“孔府干红”，但利用率低，现已停产。

　　除此之外，刘敏认为在质量与管理上的放松也导致了孔府家的沉沦。目前孔府家的市场基本只剩下山东、上海与广东的部分地区，甚至在山东，也只是在局部市场中有一定销量。刘敏盘算上任后，主要会抓生产与内部管理，先做好基础工作，把根扎好再说。“不会急于全面铺开市场，而只会先做部分市场，主要是以前的山东、广东及上海市场为主，其中重中之重是山东市场”，而迫切的一件事，则是完成孔府家产品结构的改造。针对孔府家目前产品结构以中低档为主的特点，刘敏提出三条：第一是进一步完善老产品，维持老产品的价格；其二是新创高档品牌，进行多品牌运作；其三是有重点地结合市场开发产品，允许买断品牌经营，同时根据市场情况有计划的进行启动，不可能遍地开花。

　　“我没有定下短期的指标，但我相信扎扎实实去做，孔府家复兴在望。”刘敏当时这样说。

　　现在刘敏加盟万基已有两年，他怎样评估自己的选择？这两年的实战，他又有何心得体会？

　　《商界名家》：外行做酒在业内一直是贬多褒少，你如何看待万基做酒？

　　刘 敏：万基做酒是确定无疑的，从进入酒行业的第一天起，万基就把白酒当做自己的主要项目来做。我不敢说万基做酒一定能够成功，但万基具备了一些成功因素，比如说万基做酒心态调整问题，管理层的开明和支持，以及目前万基做酒的团队等，这些都是有利的因素。因为有这些有利因素的存在，我个人坚信万基可以成功。至于外行做酒何以失败，我个人认为，这些企业过分强调了自身的优势，而大都忽略了行业的规则，甚至是潜规则，卖保健品和卖酒绝对是两回事，卖酒和卖饮料也不可能一样，不仅要尊重产业自身特点和规律，更要重视潜规则。另外这几年行业也有一个不好的现状，希望外来资本进入以后，一夜之间就可以再创造出一个茅五剑(茅台、五粮液、剑南春)，这如何可能？看外来资本进入白酒是否成功，第一要看是否是真正做企业，第二要看所进入的企业是否朝好的方向在发展，如果企业的经营状况在朝好的方向发展，产品结构、市场结构、客户结构调整在朝好的方向发展，企业的整体状况及管理在朝好的方向发展我感觉就是成功，或者具有成功的基础和前提，一个企业的今天比昨天好或者一直向好你难道说不是成功？在市场经济越来越成熟和市场越来越规范的今天，哪一个行业也不可能一夜之间创造出一个茅五剑来，这样的时代已经一去不复返了。

　　《商界名家》：万基控股孔府家后，前期最关键的是什么？

　　刘 敏：首先最关键的就是正确处理兼并企业与被兼并企业的关系，具体来讲就是兼并企业要调整好自身心态，不是说要全部改变甚至是完全舍弃被兼并企业的一些做法和文化，输入先进的管理理念是必须的，但根本问题还是要适应，因为文化融合是最难的，除非万基强大到足以改变孔府家的时候，否则只能适应。兼并企业千万不能以占领者的心态和身份介入企业，而是要当好服务者。打比方来说，万基如果是前面探路者，就应该在拐弯和减速的地方，埋设路牌。同时，不要以为兼并企业的文化就一定比被兼并企业的先进，正确的做法是把有特色的地方保持下去，把不适应的东西舍弃。

　　其次是，万基与孔府家融合的问题，如果把万基比做一条高速公路，孔府家比做乡级公路的话，关键的问题是如何对接。文化整合，管理整合，企业体制机制变化后的适应，都需要过程，兼并企业在一段时期内要耐得住寂寞，克服心态浮躁问题，不要以为企业一兼并之后，马上就会有效益，也可能还会出现亏损，但只要出现好的发展苗头，就应该充满信心。

　　《商界名家》：万基看中你的什么？

　　刘 敏：万基主营保健品，现在开始进入酒行业，需要做事的人，而我就是一个做事的人，在酒行业里，我一直做的还不错，我想这是他们找我的主要原因。

　　《商界名家》：国企和民企最大区别在哪里？

　　刘 敏：原来是给政府打工，现在是给老板打工，没有区别，从工作来说没有任何区别，必须把事情做好。但把事情做好在国企和民企标准是不相同的，在民企就是业绩，在国企除了业绩以外，更重要的是上下、左右的关系，仅仅有业绩是不够的，业绩再好你的上级不满意没有任何用处，不能说现在给民营企业老板打工就完全为了钱，没有事业上的，没有精神上的东西在里面，也不能说给政府干就是完全是因为精神上的追求。像我们这些生于60年代的人，社会责任感，对自我价值的实现还是很看重的，这种非金钱的追求对我来讲还是必须的。

　　不过，在具体操作上，和国企比，民企相对比较简单、宽松。在民企，主要任务是增值保值。老板宁愿多挣的钱搞慈善事业，也不可能说拿钱出来就要养这批人了，你和老板之间就是真正的合同关系。对于我来说，同样的角色要求变了。国企是1/3用在工作上，1/3对付上面，1/3对付内部矛盾，而在这里我可以90%以上的精力用在工作上，剩下的协调一下其他关系，比如总部。总部对我放的比较开，所以基本是按照我的意思在做事情。

　　这个变化其实是很大的，在国企，如果你坚持己见，就有人要告状了，在国企既要过程又要有结果，重视的是这个过程，各方面的关系你是不是处理的很好，你个人的收入和企业经营好坏没有关系，当然这几年有所改变，而我在这里只管结果，一些复杂的事都可以简单化处理。

　　《商界名家》：民企更注重短期效益些？

　　刘 敏：这个问题其实是职业经理人和老板之间博弈需要解决的矛盾，真正来说，在国有企业里这个问题更严重，或者说更突出。国企有三种人：第一，干几年要走的，把在企业工作作为跳板，必然追求短期，他的一切决策都要考虑是不是能上，上面要什么数据，他就能搞出什么数据，还可以增砖添瓦。第二，为钱，捞一把，考虑的是这个决策对本人或对他那一堆人是否有利，并且以为是天经地义的，你就拿他没办法。第三，老老实实搞企业，确实想把企业搞好，一切以企业发展为重，考虑企业长期发展，可惜这样的人越来越少，生存环境越来越差。对国企干部的要求不可能按公务员要求，但事实上我们在很多地方是这样做的。

　　《商界名家》：为什么要坚持将孔府家酒的销售放在孔府家来做？

　　刘 敏：将孔府家酒的销售权放在孔府家是经过论证后得出的，在这一点上与总部争论了很久，最后还是总部妥协了。孔府家酒的销售权如果放在集团营销中心，就只有死路一条了。万基进入之后，还是应该把孔府家做成一个完整的孔府家。

　　《商界名家》：你进驻孔府家之后，为什么要强调把孔府家定位为一个区域强势品牌？

　　刘 敏：尽管孔府家的发展潜力很大，也曾经创造过中国白酒的很多奇迹，但孔府家不可能恢复到当初的9个亿(销售额)的辉煌，当前孔府家定位为区域强势品牌，是基于对万基、孔府家和整个酒业竞争环境的综合认识和考虑确定下来，是一个负责任的定位。对于一个外行来说，首先要解决水土不服和定位问题，如果这两个问题顺利解决了，就有了成功的可能。目前，中国白酒的市场环境和竞争环境已经彻底发生了变化，市场越来越规范，消费者越来越理性，靠广告和炒做就可以造就一个品牌的时代已经结束，谁现在敢说靠在中央台投放两个亿广告就可以造就一个年销售10亿的产品？

　　《商界名家》：接手孔府家之后情况怎么样？

　　刘 敏：我们现在市场分得很细，由点到线再到面，广东、上海市场在调整，上海市场应该说调整已经到位，山东市场已经全面启动，04年我们在山东市场取得了增长38.5%的业绩，今年上半年我们取得了整个销售增长18%的业绩，出口形势一片大好，有华人的地区70%都有孔府家,企业效益大幅度提升，该升的指标都在升，应该下降的都在下降。当然，现在我们还面临很多困难，产品、市场、客户结构调整初见成效但还没有完全到位，还需要时间。

　　《商界名家》：目前你面临的困难是什么？

　　刘 敏：孔府家目前面临的问题还很多，孔府家是一个老企业，不是体制变了什么问题就都解决了，万基是实力很强大，但万基的下属企业也很多，万基不可能把所有的资金投到孔府家，资金问题就是我目前面临的一个问题，另外，结构调整需要一个过程，不可能一天就完成，还有市场的布局、启动等等都是困难，特别是人的观念不可能随着机制的改变就可以一下子改变，都需要时间和过程，但不是没有解决的办法。

　　鲁酒复兴：孔府家要做领跑者

　　“死了的名酒，已经没办法再活过来了，我们当前首要解决的问题是没有死的怎么活得更好”。在鲁酒复兴方面，刘敏铿锵有声。刘敏认为，在鲁酒整体复兴的大背景下，尤其是万基强势进入孔府家后，策动孔府家复兴工程，不仅对于孔府家，对于万基自身有重要意义，而且对于整个鲁酒来说也有着不同寻常的意义。在万基集团酒类产业发展论坛及孔府家2004年度新产品推介会上，孔府家推出新品达22个。在刘敏和孔府家新团队的眼里，孔府家要领跑鲁酒复兴。

　　就怎样才算是“复兴”，刘敏也谈了自己的看法，“就今天而言，孔府家若要恢复到当年9个亿的辉煌是不现实的，利润和销售收入同步增长也是不可能的，在企业发展战略上，孔府家目前的定位必须是区域强势品牌，如何理解区域强势品牌？那就是山东做到第一。具体到山东，那就是要做到济宁第一；以外的市场可以做到第二，第三，要‘悄悄地进村，打枪的不要’；通过3到5年的努力，孔府家在山东拥有3-5%的市场份额，形成以山东为中心，华南、华东为外围，其他市场为补充的大东南沿海市场格局，完成3到5亿的销售额问题不是很大。”

　　谈到“复兴”的标志和有利、不利条件，刘敏说，孔府家复兴有三个体现，一是企业进入良性循环发展阶段，二为在区域内成为标志性的品牌，三是企业盈利能力得到显著提高，品牌知名度和美誉度得到显著提高，市场占有率得到显著提高。当前的有利条件是孔府家的体制已经发生变化，由国有已经变成了民营，体制变化以后，运作相对就会灵活一些；企业的发展战略和思路已经明确；地方政府的大力支持；山东消费者对孔府家的继续关注，依然保留的忠诚度；鲁酒的整体复苏。不利条件是鲁酒在消费者心目中依然有障碍；产品调整和认知度提高还需要过程；山东过分狭隘的地方保护(这个地区的酒难以在那个地区销售，而对外省则是开放的)和政府关于白酒发展的产业政策及市场环境还需要改变。

　　《商界名家》：说起鲁酒，就会想起上个世纪90年代标王时代的奇迹，鲁酒的盛世是偶然的吗？

　　刘 敏：用陕西的一句老话，“不要把运气当本事”。90年代鲁酒的运气太好了，在全国白酒市场和价格彻底放开之初，鲁酒企业作为中国白酒产业最先觉醒的一个企业军团，先发制人靠品牌营销走在了前面。于是就有了秦池、孔府家、孔府宴等一大批鲁酒企业争当“标王”的壮举。它取胜一是靠量，二是靠广告。这没有什么奇怪的，谁让中国的白酒营销无成功经验呢！因为当时鲁酒没有一个中国名酒，也仅仅只有孔府家一个优质粮食酒，鲁酒要崛起必须要采用一些别人不敢或不能采用的方法，而且山东人敢为人先的胆识使鲁酒集团整体崛起，而有效才是硬道理。但是，鲁酒却背负了中国白酒太多的包袱与责难，今天各地企业大量在四川罐装和贴牌生产难道都应该让鲁酒承担责任？

　　《商界名家》：当年烧钱可以获得辉煌，这种方式现在还行得通吗？

　　刘 敏：广告还是得靠，但广告不是万能的，我认为，广告必须与营销思路和活动相结合。90年代初，媒体少，所以大量做电视广告可以成功，而现在媒体太多了，市场没有铺到的广告是没用的，投放密度不够的广告(电视)是没有用的，现在都社区化了，所以车体广告的效果也许更好。首先你得要搞清楚做广告干什么，是招商还是别的，这样才能解决好与经销商的沟通，和消费者的沟通。水井坊是高档的商务酒，当年3000万在广州砸出这个品牌，放在今天不见得可以成功，这得结合当时的背景，这个行业可以说没有一个可复制的模式。今天靠烧钱肯定是行不通了。

　　《商界名家》：勾兑事件后，鲁酒迅速衰退，除了暴露鲁酒在危急公关上的弱势之外，是不是另有宿命？

　　刘 敏：我总结国内外倒下去的企业都是因为增长太快，不切实际的快速增长其实比不增长更可怕，扩张太快导致各种资源配置跟不上，服务管理跟不上，鲁酒也是，这是很重要的原因。在国内我们太重视企业销售的增长速度，而不重视增长的质量，导致企业发展速度越快，企业完蛋越快，我开玩笑说这和自然界规律一样，叫长的越快越不好吃。另外还得提两点：一是价格定位，目前业内公认的白酒盈亏平衡点为 8元/500ml，鲁酒的平均销售价格只有 6元/500ml多一点，而同年川酒的平均销售价格却高达22元。这就不难解释为什么鲁酒产量一直全国第一，而整体效益却一直不高。鲁酒的低价背后是产品线设计观念的落后，山东白酒业一向奉行的是低价位战略，直到现在仍然有许多酒的价格不超过10元钱，而且这类低价产品目前仍然是鲁酒的主力产品。而在经济相对落后的陕西，即便是最便宜的酒也早在10 年前就达到了十多元钱。那时我正好在西凤酒厂任总经理，亲眼目睹了皖酒的口子窖把陕西白酒市场的整体价位生生地提高了几十元钱并被市场接受的过程。说实话，也正是借这次提价契机，我们全面提升西凤酒的档次和价位，才把一个原本效益不佳的西凤带出了低谷。没有科学合理的产品线设计理念来确保足够高的利润，无论怎么谈“鲁酒复兴”都将是虚妄的。第二，酒是一个精神大于物质的文化产品，时间的沉淀和特殊的历史机缘很重要，为数不多的几个全国性的高端品牌，多源于此，这些高端品牌是享受着一种近乎顶礼膜拜的待遇，甚至是一骑绝尘。

　　《商界名家》：现在孔府家提出鲁酒复兴的口号，说实话，你心里有几成把握？

　　刘 敏：在

中国经济历经几番风雨之后，如果说保健品等新兴产业还会有一夜成名的

神话的话，我敢断言，中国白酒的地方性品牌无论如何折腾，短时间进入由五粮液、泸州老窖、剑南春、茅台等传统名牌组成的“第一军团”的希望并不是很大，达到当年销量也是不可能的。茅五剑等都是第一代名酒，是政府命名的，根深蒂固，消费者在选择白酒品牌时将向名酒集中的观点是我在2000年就提出的，到今天大家越来越接受这个观点，更多的地方性酒类品牌还必须学会长期的隐忍，甘于做第二梯队和区域品牌的“寂寞高手”。

　　鲁酒复兴，只是给了我们一个目标，在特定环境条件下，鲁酒得走新路，制造区域强势品牌。在中国白酒业内，以地域为板块，众多白酒企业荣辱与共，而在每个酒业板块的起起落落的过程中，总有一两个企业会成为旗手式企业，如鲁酒当年的孔府家、孔府宴、秦池，皖酒中的口子窖，东北酒中的黑土地、刘老根，川酒中的六朵金花和黔酒中的茅台。目前鲁酒企业都有复兴的愿望，但除了孔府家之外，始终未见再有企业站出来与孔府家一起振臂一呼，与孔府家呼应。也没有在省外市场形成联动。我们需要品牌企业群体，某一品牌突出也行，“先做产品，再提升品牌”。我的意思是，鲁酒复兴得要有三五家领头的，是一个企业品牌的群体，这是必须的。问题是目前这些中小企业，靠自己苦苦打拼，大病初愈后，慢慢爬坡时间需要很长，而市场、行业、消费群体能不能给你5年10年的时间？如果你需要10年，而市场只给你8年，那你还不是死路一条。

　　话到这里，刘敏开始沉默不语。抽烟。他这时的眉宇间透着果敢和坚定。

　　编辑｜孙海沙 黄伟祥