没有自主品牌是很悲哀的事

    作者：张炤虎 来源：中国经营报

　　1980年～1984年就读于安徽工学院(现合肥工业大学)汽车制造专业

　　1984年进入中国第一汽车集团公司红旗轿车厂任工艺员

　　1989年10月～1991年10月赴德国、美国学习，并参与一汽-大众的前期准备工作

　　1991年10月～1996年11月在一汽-大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长

　　曾获一汽“十大杰出青年”称号

　　1996年11月～2004年2月任奇瑞汽车有限公司执行副总经理

　　2004年2月至今任奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理

　　奇瑞汽车董事长兼总经理尹同耀

　　打造国产汽车的国际品牌，我能

　　“龙何斗”在争一个浅显道理

　　主持人：不久前的一次汽车论坛引发了轩然大波，龙永图和何光远对于中国汽车到底要不要自主品牌出现了本质上的分歧，业内称为“龙何斗”。我们想听听你的意见，因为你身处事中，就干着自主品牌。

　　尹同耀：像中国这样的国家如果没有自主品牌的汽车，是一件很悲哀的事。当中海油收购优尼科失败时，从我个人理解看，你出的价再高人家不愿意卖给你。一个民族的工业，他的根在什么地方，我觉得在三个地方：品牌、研发，还有就是资本。资本权益不在你手里，研发你不会，品牌也就不存在。反之，品牌是另外两点的集中体现，这是一个很浅显的道理。我不知道还有什么好议论的。

　　主持人：是否可以说如果不走自主品牌这条路，合资是造就不了民族工业的，或者说不在你刚才说的民族工业的根上？

　　尹同耀：人家韩国面积相当于我们的一个省，它的汽车工业是什么样的创新能力？我们这个产业的英雄主义太少了，50%对50%的股权，你的很多核心利益：销售、制造，都被伙伴拿走了。你要做一棵大树，枝繁叶茂，那么从根上开始就必须自主，合资肯定不行，它不是自己的根。

　　主持人：也有人讲，合资企业一样提供就业和税收，但自主品牌都认为这是在让中国的汽车产业利益边缘化。

　　尹同耀：南美模式是不是好，其实南美也在反思，印度现在也在追中国模式。这个时候，如果我们再用市场和低廉的成本去换，市场空间其实会越来越小。做贴牌没有前途，我们不搞自主品牌，东欧南美就将抓住产业新一轮转型的机会。

　　主持人：刚才提到韩国，韩国模式背后有强大的政府支持。现在产业政策已经明确支持自主品牌，你认为还欠缺什么？

　　尹同耀：态度必须要明确，不是什么都一定要搞自主品牌，但目前民族工业中拥有核心竞争力的企业很少，鼓励低附加值的不行，赚不了钱。我喜欢讲华为的例子，现在华为在国际上的竞争力很强，如果有100个，或者1000个像华为那样的企业，我们的竞争力就厉害了。

　　世界上有一百多个国家，在发展模式上大致可以分为三种：一种是资源型国家，特点是人口少、靠煤或石油来生存，比如中东国家；第二种是依附型国家，靠依附大国的政治联盟来生存的小国；第三种是自主创新型国家，比如德国、日本、韩国，还有美国，这些国家人口多，企业载体多。可以说通过自主创新和技术输出实现了藏科技于民。我们走的就是第三条道路，是自主创新发展模式的国家。汽车工业应该顺应这种要求。

　　主持人：在发展自主品牌这样的共同愿景之下，有不同的发展方式，比如从研发开始一直到网络和品牌营建，还有一种模式就是全盘买下海外企业，以资本运作方式直接构造一个自主品牌，这种模式不是更快速吗？

　　尹同耀：我知道你说的，国外有送上门来直接找我们的，国内也有去海外买的。我觉得它就算赔钱让我干，我也不一定能赚。还是在自己家里做事更轻松，也更容易些。

　　主持人：那么不同的模式发展自主品牌，可不可以合作呢？这是大家更愿意看到的。

　　尹同耀：我们和华晨在上海成立了一家公司搞采购，但是华晨人事变化太快没有实现初衷，目前这家公司进展不大。和南汽、海马、江淮也都有合作。合作是必然要求，国际汽车巨头打了几十年还要联合开发，何况我们。

　　当初我们和吉利说，大家在一起沟通沟通吧。在2003年“五一”黄金周时，我们开过一次秘密会议，和吉利、哈飞、中华三家。谈得挺好，但是有的中央大企业不希望我们走在一起，设置了阻力。合作有很多好处，比如联合采购、联合开发，都找外国人开发还不如一起买一张图还可以压价，模具一起买，你改一点儿我改一点儿，2003年那个会上包括一起要政策都谈了。

　　多生几个孩子去打群架

　　主持人：现在说说奇瑞自己的模式吧。你曾经讲过“奇瑞开始的时候力量弱，所以要迅速地多生几个孩子，到外面去打群架，人多力量大。所以一下子有了很多品种投放市场”。现在你认为奇瑞已经走出这个阶段了吗？

　　尹同耀：那时我讲的只是一个比喻，现在再谈这个问题这个比喻不太恰当了。奇瑞是个新品牌，我们要从这个点上考虑问题。在21世纪，在汽车这个传统工业品的市场，一个新品牌怎么搞？它不可能再像上世纪的福特T，或者甲壳虫那样创造奇迹了。一个品种已无法大规模地复制生产1000万辆，2000万辆。现在的新品牌只能在个性化的空间生存。比如像丰田，它的品种非常多，我们不妨学一学，为什么丰田的综合费用非常低，就是依靠快速地生产多种产品。

　　主持人：现在奇瑞拥有了五个产品(风云、旗云、东方之子、QQ和瑞虎)，加上准备中的则有十几种，你有没有担心，这么多品种在市场上打群架，而只有QQ的量最大，是不是不大平衡？

　　尹同耀：如果看份额的话，这几款车总体上还是不错的。QQ在两厢车市场上超过27%，但是没有多少人按这个细分去比较。再比如旗云和风云，这两款车其实是一个平台的产品，两张脸一张皮，如果把它们加在一起，今年月均是六七千辆，在同档车中也是相当可观的。很多中级车不过千余辆。瑞虎情况特殊，我们是在控制它的量，等到网络能力准备充分的时候，再放量。我相信明年，瑞虎在自己的细分市场里能够坐上第一把交椅。

　　要解释一下李锋(销售总经理)上任以后的分品牌销售，这种模式是非常有效的，也是针对当前企业特点实行的。过去几个产品都上，销售店没有经验同时卖这么多种新车，又是微轿，又是中高档，还有SUV。经销商力量差，多品牌卖不了，不平衡，干脆分开。

　　分品牌销售后，经销商相对于卖别的品牌量上更稳定。所以要分开，根据不同店的需求和特点来安排它卖具体哪一种子品牌的产品。但以后随着网络力量的加强还是要实行品牌集中。

　　吵架的时候，我说“闭嘴”

　　主持人：你干的是别人没干过的自主品牌，你的员工也是来自各种性质、各种环境。你怎么管理这支队伍？

　　尹同耀：我这里的人，首先外籍华人占40%，都是海外赤子，包括许敏院长。然后我们从一汽、天汽、北汽、神龙都吸引了大批中层和骨干。

　　主持人：这么多背景不同的人在一起，不吵架吗？

　　尹同耀：我说一个团队老挑毛病不行，车头最重要。后边呢，要挂得住。也有打架的时候，不服气，“海龟”和“土鳖”就有冲突。吵得厉害了，我一般就说一句“闭嘴！”。我在这个企业里还是有点儿霸道的。通常大家不会反抗我，定了的事就不要再想了。

　　主持人：吵架通常因为什么？

　　尹同耀：美国回来的人总说“我在美国的时候怎么怎么样”，我就说“这是中国”。经验和背景的不同是造成矛盾的主要原因。

　　主持人：自己企业是这样，经销商呢？对这个利益群体，生产厂商通常很头疼，更何况是卖自主品牌的经销商，怎么处理关系？

　　尹同耀：经销商团队是一个特殊的团队，他们都很现实，共患难不行，共分钱还行。谈到网络渠道，怎么把这批人揉到一起，不能不说李锋的能力。

　　我们从北汽福田把李锋挖来以来，他一上来执行力就表现得很强，周围人讲和李锋吃饭很痛苦，因为他只讲工作。但在事业上他已经很受员工们的钦佩了。我们是六年同学，高中巢湖一中他是班长、大学也都在一起。这个人用人很准，判断力强，不就人只对事；关键是做事的出发点很清楚，就是让经销商挣钱。

　　对“大忽悠”，慎重是必要的

　　主持人：今年对奇瑞来讲最大的收获和挑战就是出口，你在美国的项目好像又听不到什么声音了。

　　尹同耀：现在美国市场我们还在准备当中，没有确定下来。之所以慎重起来，是我们考虑到美国这个市场的确比较复杂。它和国内的产品明显不同，从内饰到外型都很特殊。

　　主持人：也有人说，你们在美国找的那家视景公司是一个骗子。

　　尹同耀：美国这个民族比较张扬，做事情有特色，也容易招致争议，但他们的事业心很强。我们在美国的发展不排他，和视景的合作目前也只是意向性的。不过有一点要强调，在这个国家“大忽悠”的人不少，慎重是必要的。

　　主持人：在其他市场呢？

知识产权纠纷目前是什么情况？

　　尹同耀：欧洲市场的投入有风险，主要是各成员国之间的法规有重叠。产权纠纷在多数地区打的官司都赢了，在少数地区目前还处于僵持状态。

　　主持人：现在奇瑞做大了，你的投入势必增加，也有说法认为你目前的盈利不太好。

　　尹同耀：我们一直有比较合理的利润，外界主要怀疑QQ这款车不赚钱，是不是能扛得住？我感觉还行，QQ这个量对维持现在的现金流是有贡献的。我们二季度还是有一点儿盈利，影响方面主要是开发费用比较多。

　　主持人：那么为什么要上市？现在缺钱吗？

　　尹同耀：在有几十家

会计师事务所在为我们作上市计划，有国内的也有中国香港、美国和英国的，前一阶段还是做储备。上市的迫切性并不强。但一个企业要形成规模还需要比较大的投入，未来需要社会资金，光靠滚动发展比较慢。不过将来上市的话，国内股市看起来还是不行，我感觉一度快停在那里了。至于具体到哪里上市，还是要再观察。

　　主持人：你不缺钱，产品也不缺，有没有更大的野心？韩国专家讲能够在2010年赶上现代的中国自主品牌，就是奇瑞。你下一步的目标是什么？要达到多大的产能？

　　尹同耀：远期的目标我还不能说。今年我们要生产13.6万辆。有的企业还在往上加，但我们不想加了。因为这个目标我估计没问题。至于能力，现在是23万辆。这个产能是按照一年251个工作日计算的产能，别的厂家按365天算，当然多了。

　　主持人：你的

发动机基地产能很高，听说还要出口，为什么不在国内销售？

　　尹同耀：发动机的生产由于买的是二手线，能力定死在那里减不下来，现在一共是30万辆产能。有人担心我们自己消化不了，其实我和南汽领导说过，用我们的发动机吧，但是他们不愿意，宁愿买国外的，实际上我们开价是国际水平，现在还准备出口。

　　八卦老板

　　从合资企业出来这么长时间，说句心里话，到底哪里干着舒服？

　　当然还是在一汽-大众舒服。不过从民族情感讲还是给自己干心里舒服，帮助外国人赚钱的滋味不好受。

　　能不能回忆一下当初到奇瑞的过程？

　　过去概念也就是两亩地一头牛，还是詹书记感动了我，他对物质的追求很少，就想干点儿事，就想抓人搞车，想找一个在汽车厂出来的人先用用看。我来了以后也不是唯一的选择，詹是想骑马找马，毕竟我和他是老乡，找起来比较容易。

　　很多人来了，但也有很多人走了，你也算是元老了吧？

　　当初从一汽来的时候，一共8个人，总负责不是我而是马钦。后来马钦跑了，其他7个人还在。现在马又回到外资企业了。当时主要是觉得拿不到目录，渴望大、压力更大，车有了卖不出去，大家人心浮动。2001年，我们送了一点儿股权给上汽，终于拿了目录。当时一汽拉海南、东风拉悦达。吉利没人认，但是大家都知道政策要放开了。这个团队也从那时开始越来越稳定了。

　　艰难的时候，你有没有想算了吧？

　　当时，连我们自己都不相信能走多远。三个月一过，老婆孩子嫌我钱少都劝我不干了。后院也总着火。当时詹书记是副市长，主持市委领导开会的时候，有领导说：“你们能火几年，要什么没什么。”没有产品经验，河有多宽水有多深都不知道。

　　但是你挺下来了，那段日子应该很值得怀念吧？

　　几乎是干成一件事大家哭一把。1999年4月28日，第一台发动机在半夜点火成功，大家都哭了。我吃的苦也不少，但是那天只觉得兴奋。

　　你哭过吗？

　　在奇瑞我没流过一滴泪。回家也没有。呵呵。

　　主持人的话

　　进入深水区

　　把尹同耀和奇瑞的发展历程放在一起说，现在既是奇瑞进入深水区的时候，也是尹本人需要突破的时候。仅凭一腔热情对于一个年产13万辆，海外生产5万辆的汽车企业来讲，已经远远不够了。

　　打下桩子，开始生产，这是尹和奇瑞的感情阶段。

　　这一时期尹同耀没有让自己留下失之交臂的遗憾。尹念念不忘市委书记詹夏来的支持。“即使到了现在，我也感激他。”尹说，“现在詹不再担任奇瑞的职位，但他对奇瑞是百分百的关心。”有了地方的支持和国家政策的转变，尹走过了最艰难的时期。

　　这个时期，尹同耀内心有过挣扎，但他咬着牙没有走，成功的时候也没有眼泪。这次他选择对了。看到了六字头的批文。2005年，尹忙得不可开交，芜湖迎接着一批又一批专家和部委领导，大家都想看看奇瑞是怎么干的。

　　国内进入十强，产品出征海外，这是尹和奇瑞的智慧阶段。

　　2005年，中国汽车大举进军海外市场，尹同耀领导的奇瑞也进入了更为理智的时期。这一时期，尹同耀要面对知识产权纠纷、发展瓶颈、资金缺口和开拓欧美市场的困难。国资委认为奇瑞大概需要400亿的资金，奇瑞已经从国家开发银行拿到15亿的支持，未来的上市计划箭在弦上。出口业务在轿车领域已经实现第一，今年5万辆CKD海外组装计划也在执行当中，业务量的增加意味着他要付出更多的精力，组织更庞大的团队。

　　2008年之后，奇瑞将迎来成为国际品牌的第一次契机。这是尹和奇瑞的哲学阶段。

　　尹同耀要面对国内、国外两个市场的权重和配比问题。孰重孰轻难以割舍，相辅相成双倍机遇，届时尹的团队和他本人都面临重大的选择和变革。