艾博彬：以人为本 从商之道乃是待人之道

　　本报记者 王佑 发自上海

　　讲台上的艾博彬语速极快，激情四溢，自信满满，侃侃而谈30分钟不喝一口水。私底下，艾博彬耐心地教导记者：“你要相信，万事皆人，从商之道乃是待人之道。”

　　艾博彬出生在一个殷实之家，他的父亲经营着约旦当地SEVEN-UP饮料的瓶装厂，但是 从小父亲就让他在暑假期间去打工。本该是工厂“少爷”的他，却被父亲要求叫工厂里的所有人“叔叔”，表示尊敬，他去打工没有因为自己的特殊身份而受到优待，什么苦活、累活都要干，一视同仁。父亲希望艾博彬明白，“做生意，其实就是待人之道。企业要发展得好，都是要靠人的努力缔造出来的。”

　　上大学的时候，为了追求自己喜爱的机械专业，艾博彬去了美国，一路走来，他都是靠打工完成学业。“刚到美国的时候，还有些不适应。毕竟东方文化是把别人的概念和想法放在第一位的，但是美国不同，讲究的是个人色彩的标签。我也开始自己的性格探索之旅，我变得更独立、更自主、性格更鲜明。”艾博彬感叹道，“直到今天还在和我的儿子说，其实人没有好坏之分，只是不同的文化差异造就了不同性格的人。要想适应所有的环境，必须历经不同的文化，学会待人之道。”

　　回顾自己的事业生涯，艾博彬感触良多：“你知道吗，当我回到中国的时候，感觉就像回到了家，我20年的工作经历，在美国只有10年，在新加坡呆了三四年，在中国呆了7年。我感觉非常的幸运，我经历了不同的文化对比和冲突。”

　　信任之道，以人为本

　　1993年，艾博彬和他的团队闯入上海。“当时我们找到了嘉定的上海三联线束厂，打算与他们合资。当时这家本地厂商是上海大众的长期供应商，业务情况非常好。要知道在那个时代，

桑塔纳轿车要领导批条子才可以买得到的。”

　　“这次谈判持续了10个月，我们要告诉他们双方共同的利益点在哪里，他们对于国际公司没有什么概念，而我们的价值在哪里，为他们能带来什么。最后，大家的手握在了一起。”艾博彬感慨道，“许多人认为在中国谈生意，吃吃饭，喝喝茅台就可以了。但其实不是，信任是一种承诺，需要我们投入时间和耐心，以诚待人。”

　　在很多中外合资企业中，如何融洽处理中外双方的利益和关系是个头疼的问题，艾博彬对此毫不担心：“我们和中方的合作关系堪称楷模。当时我们的第一个合资企业虽然是德尔福控股，但在管理上，我们中外双方一律平等。”

　　“信任感”是他认为从中国同行中学到的最重要的东西。

　　德尔福派克企业的发展也得到了本地政府的大力支持。“有时，政府就像我们的本地客户一样，对我们来讲非常重要。不过，中国政府是非常务实的，当我们碰到困难的时候，政府总是能够出面，帮我们解决困难。”

　　德尔福一直在加强培养本土化的人才，三四年前，德尔福派克在中国几个工厂的一把手都是外籍员工，现在全变成了中国人，中国员工在公司管理层及决策层的比率不断提高。

　　在德尔福派克亚太区，一些优秀的本土化的人才被登记在册。这些人一旦离开，将被认为是亚太区发展的败笔之一，需要讨论和反省。

　　从错误中学习和成长

　　一个优秀的商业领袖应该具备哪些素质？他的回答是：有说服力；能发展人才；创造宽松的环境，让员工发挥自己的创造力，鼓励冒险。

　　在管理上，艾博彬有着自己的一套做法。“我们有一个决策团队，每次有问题，团队就聚在一起讨论。如果讨论没达成共识，我也不会自作主张，拍板决定，我会让他们再谈，直到大家有一个统一意见。”

　　“我信任我的员工，鼓励他们创新，即便犯错和冒险，也可以接受。我们的企业是一个学习型的组织，但是，同样的错误不能犯。”

　　员工们正是在这样信任和宽松的环境中，敢于踊跃提出自己的新点子和新主意。

　　有一次，一个销售人员找到艾博彬说：“老板，我现在在争取一个新客户，按照我们常规的定价体系，目前看起来是赚不到钱的，可能这笔生意就会失去了。但是这个客户情况很特别，我觉得我们的财务估算中有一些地方是可以调整的。”

　　艾博彬想了一下，拍拍这位销售人员的肩膀：“你说，打算怎么改。如果可以，我们可以按照你的思路来做。”

　　这位员工很开心，回到家里，设计了一套方案。艾博彬与同事们一看，觉得有可信度，值得尝试。“可以，就照这么做，公司愿意承担风险。”这笔合同顺利搞定，也成为日后开拓该客户市场的突破口。

　　虽然那个时候，那个报价看起来公司是不赚钱的，但是日后随着生产运营、工程设计和成本结构的调整，这笔订单有了不错的利润回报。

　　“利润回报固然让我们欣喜，但是更重要的是，我们明白了，对待来自不同细分市场的新订单，我们需要更灵活的思路。“

　　一个公司不可能永远不犯错，包括德尔福在内。“如果公司作出一项决定，对市场的判断是错误的，他们也不应该受到惩罚。”艾博彬说，很多时候，都是由团队来决策的。大家按照公司的决策体系和决策机制，一步步来走。

　　如果事实证明判断失误，其他公司通常的做法是，处理那个犯错的人。“我们不会马上揪人出来拷问。而是回头看看，是不是这个决策机制、决策过程误判了呢？然后从中吸取教训。”

　　艾博彬不能容忍的是，有错误隐瞒不报，压在那里。“我有一句口头禅‘坏消息就是好消息’，有失误并不是坏事，而是代表我们有更多的机会可以学习和改进。问题及早暴露出来，能有更充分的时间准备更好的解决方案。更重要的是，我们鼓励员工分析错误背后的根源，并分享给整个团队，今后就可以避免同样错误的再犯。”

　　技术的角逐

　　谈到公司强大的竞争者——博世，艾博彬没有回避。“去年，博世的销售额确实超过了我们。”

　　艾博彬说，德尔福的历史，就是通用的历史。1999年，德尔福从通用分拆出来，继承了两部分：高科技和低端产品。“低端产品在逐渐出售，高科技也要继续加大研发，这些都是要花钱的。”加上去年欧元的升值因素，博世的销售额第一次超出了德尔福。

　　德尔福和博世在技术上一直彼此角力。“德尔福2004年全球每年的技术研发投入是20亿美元，目前已经在全球建立了34个技术研发中心，其中第33家就坐落在上海。”艾博彬说，全球17000名研发人员，其中6000名是电子工程师，平均每一个工作日就有4项专利产生。在美国麻省理工学院《技术评论》杂志评选的最近的连续两年的专利技术排行榜上，德尔福名列第一。技术是零部件企业的发展基石。

　　走之前，艾博彬特地叮嘱随行人员，一定要把介绍公司新技术的书邮寄给记者，如果有什么不懂，及时给他打手机或者发电子邮件。“今天恐怕没有时间了，哪天我们再聊聊技术上的东西。我是技术出身，虽然没有什么发明创造，但是保证会给你解释清楚。我想，你会对德尔福的历史和新技术都感兴趣的。”

　　人物档案

　　目前艾博彬长期在上海工作，管理德尔福派克亚太区旗下分布在日本、韩国、中国、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、印度和

澳大利亚的所有企业，为全球和本地主要整车制造商提供零部件

　　在德尔福的主要工作经历：

　　1985年：加入德尔福，时任俄亥俄州华伦市派克公司生产厂的生产工程师，他在德尔福工作至今已有20年

　　1993年：德尔福派克驻中国办事处的财务经理

　　1995年：上海德尔福派克电气有限公司的总经理

　　1997年：被派往新加坡，任东南亚国家和印度地区的总经理

　　2000年1月：德尔福哈里森热系统亚太地区总裁

　　2001年2月：回美工作，出任德尔福安全和内饰分部驾驶舱总成业务负责人

　　2002年7月：回到中国，出任德尔福派克电气系统亚太地区总裁兼德尔福派克电气系统有限公司董事长艾博彬毕业于匹茨堡大学，获机械工程学士学位，后又获凯斯西方储备 大学工商管理学士学位