宁波方太厨具总经理茅忠群：寻找蓝色海洋

　　本报记者 傅桦 发自宁波

　　“可以说我们现在是在红海之中，这个领域的竞争已经相当激烈了，哪里是我们的蓝海呢？整体橱柜领域？也不是，目前的竞争也很激烈。我们一定要有更新的模式”

　　一个7岁的经过正规训练的

乒乓球小球员与20岁的业余选手比赛，谁更有优势？

　　这是宁波方太厨具有限公司总经理茅忠群在2年前向员工提出的问题。那时的方太正好7岁，2年多后的今天，方太在获得“中国驰名

商标”后，品牌价值被评估为人民币30.81亿元，在2005年8月发布的《中国500最具价值品牌》评估报告中，“方太”品牌价值排名第206位，品牌价值比2004年增长人民币9.95亿元，排名也升高了67名。

　　当然这一切的背后还因为茅忠群的身后站着一个老人，方太的创始者，他的父亲茅理翔。

　　经过10年的积累，宁波方太厨具有限公司已经将品牌定位从“炒菜有方太、除油烟更要有方太”这一经典广告语淡出，而正式转向“设计领先的厨房专家”这一全新定位。

　　这一定位与慈溪目前的区域战略不谋而合。而“专精特”为宁波方太厨具有限公司带来竞争优势，让方太迅速赢得了50亿元的未来市场空间。

　　“品牌的形成是长期的过程，在这个品牌的引导下，未来10年的目标计划是在厨房领域实现50个亿的销售。”茅忠群说。

　　用专业眼光寻找蓝色海洋

　　方太总经理茅忠群最近在读《蓝海战略》(由W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著)，“这本书讲了新的思路，现在的企业都处在血腥竞争的状态，很多企业认为，企业要生存就要通过血淋淋的竞争，就像一片红色的海洋。但《蓝海战略》认为，好的战略是离开竞争，去选择好的行业，超越竞争，到蓝色的海洋去。”

　　“当初从点火枪到抽油烟机的转化也是这样吗？也是在寻找蓝色的海洋？”《第一财经日报》记者问。

　　茅忠群说：“当时还只是想走差异化战略，而《蓝海战略》在这个基础上有提升。当时我们的战略的差异化，看准的是企业都是走的中低档的竞争，我们在取舍时选择了高档。现在，高品质已经融入到每个员工的血液中。”

　　“《蓝海战略》还有一个重要的思想，是对产业进行提升，要对行业重新思考，打破过去的界限。一直在这个行业里竞争下去，就会很残酷。”

　　对面这个文弱书生，在关键的时候对家族掌门人寸步不让，坚持要按照现代的管理模式来管理家族企业；也正是这个文弱书生，很冷静地告诉《第一财经日报》记者：做事业就是要舍得。

　　“可以说我们现在是在红海之中，这个领域的竞争已经相当激烈了，哪里是我们的蓝海呢？整体橱柜领域？也不是，目前的竞争也很激烈。我们一定要有更新的模式”。

　　更新的模式是什么？简单地说，就是在品牌的引导下，技术和设计领先模式。

　　“品牌的创新和维护是很重要的内容，是我们品牌战略的重要保障。品牌战略的内涵也需要创新。尽管我们从创业开始已经决定了目标，但实施过程是很艰难的。我们要从抽油烟机第一，再到设计领先的厨房专家，从品牌的名字到后来的技术的改造，我们的战略也在逐步推进。”

　　“品牌的维护是相当重要的，创造一个品牌很难，但要破坏一个品牌很快。要保持品牌领先，是我们品牌战略的一个重要的内容。怎么保持？几百家瞄准你的位置，首先我们在理念上要树立领先的概念。另外，我们的市场部很重要的内容就是建设和维护品牌，我们每两年会请第三方机构做大规模的市场调查和品牌地位调查，帮我们找到问题，再制订措施。”

　　“在我们的品牌战略中有一条，不轻易打价格战。这样对第一线的销售人员的压力很大。我们认为重要的是品质和服务，我们要维护自己的价值观念。将来的竞争还会继续恶化，但我们自己的品牌定位，不仅仅是实用产品，也是我们与消费者共同创造的一种生活方式。”

　　方太的25条军规

　　快走完第一个10年的宁波方太厨具有限公司，要想继续发展，需要跨越三大障碍：思想的问题，人才的问题，管理的问题。

　　“思想的问题就是战略的问题，我们一直在不断思考和论证，厨房专家就是我们的思考结果，我们的人才有相当一部分来自世界500强的企业，从他们身上我们能够找到管理的理念是什么，我们也借鉴他们的东西，制定了25条管理原则，把中国和西方的东西结合起来。这样可以减少很多烦琐的管理制度。”

　　“在人才上，我们在发展的过程中，随着我们的发展，从外部引进到内部培养。我们已经有很多东西可以教给新员工、应届毕业生。资金方面我们最近不是太缺，所以最近没有考虑上市。宁波方太厨具有限公司是个比较稳健的公司，家族的公司资金比较充分。”

　　我们这一代，还在实践中

　　10年前，当茅忠群放弃了出国深造的机会，回到家族企业，和父亲一起在风雨飘摇中承担起家族责任时，他的很多同学非常不理解。如今，宁波方太厨具有限公司更多的做法已经成为MBA的案例。与老茅坚持写作和讲学一样，茅忠群也有他的爱好，他是个酷爱读书和学习的人，至今仍然坚持参加各种高级培训。2000年开始，他在中欧国际EMBA攻读，去年开始在清华大学读卓越领导。而他的同学们——那些同样掌握着企业管理大权和未来的同学们，正在形成一个新的阶层：打理着自己的企业，同时在一个很开放的课堂和一个班的同学交流。宁波方太厨具有限公司，有时候就被同学们选作活动的场所，而这些同学的综合实力，已经远远超越了当初劝茅忠群出国留学的那些同窗。

　　“一直学习，兼有‘工作的必须’和‘生活的快乐’的两个成分。经常要有新的思路把企业带到更好的地方，关起门来想是不够的。在学习的时候，说不定会蹦出一个好想法。”

　　目前的茅忠群也在关注科龙事件、创维事件等，以及TCL收购企业的前景和状态。那些进入汽车领域又退出来的家电企业，茅忠群也在思考。“他们现在的亏损比较严重，”茅忠群说，“我会关注他们，但我不会拼命思考，我只会对自己选择的领域和企业感兴趣。”

　　对话茅忠群

　　《第一财经日报》：25条是什么？

　　茅忠群：是去年下半年制定出来的企业管理原则，要彻底贯彻还是需要一个过程的，比较长的过程。我们对员工和管理层培训，通过内刊和内部报纸来深刻地了解这些原则，再体现到各自的行为上。这是文化融合的过程，大家来自五湖四海，有很多方式也有很多文化的冲突，我们用25条原则把大家的思想和行为纳入到可以沟通的环境中去。25条是从团队中收集起来，结合过去的做法和民营企业的实际情况，再讨论、认同，形成现代家族企业的管理原则。

　　《第一财经日报》：企业文化也有三个阶段吗？

　　茅忠群：是。过去的企业文化，最初大家把它认同为唱唱跳跳，气氛活跃。这并没有错，这是企业发展初期，企业文化的雏形。但是，随着企业的进步和企业发展方向的确立，对企业文化的认识就应该更准确和深入。企业文化也经历了创业、发展和成熟三个阶段，理念、制度和行为，是企业文化的三个层面。企业文化是管理的延伸，它有一个过程：提出理念，制度，内化到习惯。从制度到习惯，到自觉的行为。制度不可能到管理的每一个角落，但制度可以把提倡的理念变成自觉的行为。比如很简单的上班不迟到，最早要通过制度来约束，但制度后面应该内化到行为上，久了就形成了不迟到的习惯，这些也会融入到一个企业长久的文化中去，成为企业文化的一个组成部分。

　　《第一财经日报》：你将来也会像父亲那样写作吗？

　　茅忠群：我现在没有时间写，重要的是把管理中的想法进行实践。我的父亲需要讲，需要传递，把他们的经验传承下去。而我们还处于创业、管理和实践的阶段。

　　《第一财经日报》：到50亿元销售时，你的队伍是什么样的呢？那时你的企业总部是否已经迁出这里？

　　茅忠群：没有想清楚，过去考虑过到宁波，但现在现实的状况还不成熟。现在还没有形成总部和大公司的关系，而是融为一体。将来企业的发展不排除这样的可能。总部形成后，会需要培养和吸纳非常好的团队，数量不是太多，加上我，核心应该是6~7人，每个人有自己的核心的职业方向。

　　《第一财经日报》：你在专注时，你的队伍能够跟上吗？

　　茅忠群：需要沟通，不断地取得大家的认同，要不在执行的时候会有折扣。我们的发展速度不是要强调快，而是要适当的慢，我们会失去很多机会，但得到我们想得到的东西。

　　记者手记

　　茅理翔：赢取三大赌注

　　很多熟悉茅理翔的记者都称他为“茅老师”，因为他经常到北京在大学里讲课。“茅老师”认为在自己经营企业的生涯中主要下了三次赌注：

　　第一次是在1989年，认为出口是高不可攀的茅理翔，抱着一箱电子点火枪，在无所适从的广交会上灵机一动，双手挥舞着点火枪“哒哒哒，啪啪啪”，嘴里叫着“哈罗，哈罗”，结果一连签下8万美元的单子，在接下来的几年里，好日子就是这么简单，赌赢了的茅理翔成了世界点火枪大王。

　　第二次是在1995年，“价格战打得我遍体鳞伤”。茅理翔开始把赌注放在儿子身上，他相信上海交通大学的高才生，更相信自己有想法的儿子。从那时开始，茅理翔就有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。“带三年，帮三年，看三年”，茅理翔的赌注赢得了丰厚的回报，儿子在这几年中，逐渐将宁波方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。

　　在下第二个赌注的同时，茅理翔悄悄地下了另一个赌注：做一个百年品牌。“1995年第二次创业，我们就下定决心，要做中国厨具的第一品牌。当时，这里还没有著名的品牌，创牌的投入很大，压力也很大，财力、精力和文化的投入，其艰难只有身临其境的企业家才可以体会。”

　　2005年，品牌赌注开始收获。10年获得一个中国驰名商标，很多熟悉方太的朋友都很惊讶：方太？不早就是中国驰名商标了吗？

　　而老茅却不这样想，他只是呵呵一笑，说这个驰名商标比他意料的来得早。

　　三大赌注赢得人生充满快意。再赌就是儿子的决定了。