上海城开集团倪建达：国企少帅的张狂生存(图)

　　

　　2005年2月22日-24日，中国企业家论坛第五届年会在中国滑雪胜地黑龙江亚布力召开，本届论坛的主题是中国企业基业长青之道-聚焦中国企业内部的经营管理。图为上海城开(集团)有限公司总经理倪建达。(图片来源:新浪财经）

　　

　　本报记者 黄晨 发自上海

　　在体制内生长的上海城开集团总经理倪建达对国企的认识相当深刻，情感也相当复杂。因而在表达上，他常有矛盾之处；在处理具体问题时，又会区别对待这种平衡之道也许当是他20载国企经历的全部总结。

　　倪建达是一个纯粹的体制内生人，人生中三个重要的驿站都与国企有关。

　　24年前，年仅17岁的他顶替父亲公职来到枫林房管所，正式进入上海房地系统。13年前，正当而立的他入主徐汇房产，开始了职业经理人生涯。8年前，海外学成的他重回上海城开，达到其事业的另一个高峰。

　　倪建达就这样在国企系统内封闭成长了20余年。然而让人颇为不解的是，在他身上却凝聚了一股国企领导人少有的旷达张狂之气。

　　“这与我个性中的叛逆成分有关。”倪建达用这份自我认知解释了他的工作作风以及坚持做好国企的原因。

　　国企新人

　　今天倪建达俨然成为一名令人肃然起敬的国企少帅，但其背后的成长经历却隐隐透出他与国企间复杂的纠葛与不解的渊源。

　　1981年，初到枫林房管所的倪建达不过是个勤杂工。这与他之前在老家海宁做优秀学生干部的荣耀存在着巨大落差。于是，一股迫切想要改变自己命运的驱动从这一刻起牢牢地占据了他的心。

　　“我能念好书，也渴望念书。”学习无疑是改变命运的重要方法之一。但一直期待能在工作中继续学习的倪建达却因为工人编制的问题，在当时无法顺利实现自己的大学梦。这也成为日后他在上海城开建立全新培训体系的原动力。

　　尽管没有念成大学，1987年当怀揣中专文凭的倪建达回到枫林房管所，领导还是很快地委以重任。年轻的他从党团工作干起，不久便进入经营领域。直至1992年成功竞聘徐汇房产总经理，倪建达的人生终于进入新的一页，事业的第一个快速上升通道出现了。

　　徐汇房产的5年为倪建达今后的事业发展赢得了重要的职业声誉。正是在这5年中，他将一个8年利润积累仅有100多万元的企业扭转成为一个资产规模达到10个亿、利润高达5000多万元的房地产企业集团。

　　因此，当徐汇区政府有意组建一个全新的国有开发企业时，倪建达便顺理成章地获选进入上海城开的启动班子。但很快他又失望了。始终认为自己能够独当一面的倪建达因为年龄、资历等因素在这个班子里只能充当配角。不甘于此的他终于在公司成功启动之后挂印而去，远赴澳大利亚留学。

　　身处异乡，倪建达拥有了短暂的平静，离开上海城开的失望情绪也得以慢慢平复。然而好景不长，又一桩措手不及的事件再度将他推入被动绝望的境地。上海城开的时任董事长因经济问题被请进徐汇区看守所。调查期间，上海流言四起，并逐渐波及澳大利亚。倪建达因为恰巧不在国内，于是被谣传携款潜逃，国际刑警组织甚至已发出追捕他的红色通缉令。

　　倪建达学成归国时，尽管谣言已经肃清，因经济问题遭到调查的老领导事后也在他的帮助下顺利脱困。但此刻，在情感上，他已无法再回上海城开工作。于是，他选择去中国华源集团任房产部总经理。

　　城开生涯

　　倪建达真正的城开生涯应该从1998年7月10日到任上海城开总经理算起。

　　是年6月，新上任的徐汇区区长与组织部部长一起找到了他，目的只有一个——要他回上海城开，挽回公司衰落的颓势。

　　“他们之前并不认识我，只是听说了我的一些事。”显然，那次推心置腹的交流令倪建达深为感动，“谈心时，他们也没有承诺一定要我做城开的总经理。”可即便如此，他还是在当时就下定决心回到城开。

　　到任以后，倪建达面临的第一根“硬骨头”就是西丁吉里地块的拆迁。完成这项工作，城开并没有挣到钱。“但我为城开争取了后续发展的资源。”倪建达清楚地知道主动为政府分忧不会是徒劳无功的事。

　　2000年，上海城开正式进入房地产开发领域。又是一个5年，倪建达领导的这个企业每年以超过100%的速度增长。今天，上海城开账面资产达到60个亿，成功进入上海房地产开发50强的行列。

　　尽管一度饱受国企体制流弊的苦楚，倪建达却在关键时刻与国企命运站在了一起。他至今仍然认为国企同样拥有优于其他类型企业的长处，所以没有理由做不好。

　　“国企的员工凝聚力、归属感都要好于其他企业。”在倪建达看来确保好团队的向上力量正是一个企业成功的首要条件。

　　为此，他做出了多重努力。而这些努力也都与他个人经历有关。

　　倪建达曾深为遗憾的是在他最想念书的时候，因为特殊原因无法念书。于是，今天在上海城开，一个全面的培训体系确保了员工的学习欲望能够得到及时满足。每年，公司就有约15%的员工进入城开与上海交大合作的“青年特训营”中进行为期一年的经营管理培训。

　　同时，为了克服国企论资排辈，缺乏向上动力的痼疾，倪建达还对城开的管理层结构作了相当大的调整。在他任上，大力提拔新人，并在确保老员工利益的基础上，让这些新人快速上升至核心岗位成为上海城开管理体制改革的核心部分之一。截至目前，城开中高级管理层中70%以上都是中青年。长沙分公司执行总裁、总公司多个核心管理部门经理甚至都是2000年以后方才进入城开的大学毕业生。

　　“年轻人勇于承担责任，勇于接受挑战。而且正因为年轻，人际关系的处理上也不会倾向于搞办公室政治。”留学期间遭受非议责难的经历，迄今仍令倪建达心有余悸。因此在用人体制上，他基本采取用新不用旧的策略也就不足为奇了。

　　自我取向

　　在体制内生长的倪建达对国企的认识相当深刻，情感也相当复杂。因而在表达上，他常有矛盾之处；在处理具体问题时，又会区别对待。这种平衡之道也许当是他20载国企经历的全部总结。

　　倪建达的独断作风远近闻名，这一点连他本人都不否认。“我擅长的就是战略方向的把握。因为很少失误，城开的领导班子非常信任我。我说到通常就能做到。”倪建达将自己视为一个公司战略的直接控制人，因此在经营上拥有绝对话语权。但同时为了达到某种平衡，在事务管理方面，他却很少直接涉入。因为他必须给予班子里其他同仁对等的信任。

　　用人上，倪建达强调对年轻人的苛刻，但对年长的员工却表现得十分温和。但另一方面，在整个集团，年轻人却被赋予更多的机会。“在城开，退休返聘是很少见的。如果有，反而不太正常。”

　　至于自我定位，这个一贯专断霸气的人坦言自己并不想成为老板。因此，在城开下属公司基本完成改制后，他却无意推动集团的改制。

　　倪建达说自己就是个职业经理人，随时准备听从组织安排。也许某一天，他会被调离上海城开。这个时间点，连他自己都无法预料。

　　但总结这一段始终处于被安排的职业生涯，倪建达仍在反复强调，自己在任何时候都会确保选择的权利。

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　　倪建达毕业于上海大学经济管理专业，获得澳大利亚工商管理学硕士学位。1998年临危受命，出任上海城开集团总经理，曾被评为上海市第七届的十大杰出青年。

　　2003年6月28日，他与美亚集团总裁王大卫一同创造了一个纪录，幕后导演了沪上有史以来最大一宗便利店收购案——576家21世纪便利店一夜之间从上海城开转手美亚。此项出售为企业赢得2亿元现金回款，并摆脱了零售业务亏损的阴影。

　　此后的上海城开在其率领下，潜心房地产业务，并相继进入长沙、郑州、重庆等地发展，将“上海城开”的品牌影响力带向全国。