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○ 本刊记者 贺江兵
高大的隋运生站在记者面前时，扑面而来的感觉是一种锐气，言谈举止中透着东北大汉的爽快和不服输的劲儿。
26年前，略带稚气的隋运生便踏进银行的门槛，做了一名普通的信贷员；26年后，经
过一次次不同岗位的挑战；已经是中国华融资产管理公司副总裁。这些年他付出了很多，也收获着精彩：全国人大代表、山西省劳动模范、工行山西省分行行长、工行四川省分行行长……一项项荣誉与职位的背后是令人叹服的故事。
身出寒门 养成坚韧不拔的个性
1955年9月29日隋运生降生在辽宁省鞍山市一个普通工人家庭。四岁时，他不知道患上一种什么病，这病差点夺走他的命，爷爷已经用木板做好了一个小“木匣”，未料到的是，他的病自然地痊愈了。谁也不知道他得的是什么病，也不知道什么原因好的。有种说法叫“大难不死必有后福”，他虽不大相信这种说法，但他的命运却从此开始了一个又一个“奇迹”。
九岁那年，他的父亲响应国家号召到远离家乡的宁夏去支援“三线”建设，这一去就是15年。家中只有体弱多病的母亲带着三个孩子。俗话说：“穷人的孩子早当家。”他深知母亲的艰难，姐弟三人很懂事，他的学习从来没让母亲操心，学习成绩一直在班上名列前茅。放学后，只要干得动的活儿他们尽量帮母亲做。然而毕竟家中负担太沉重了，最终把这位含辛茹苦的母亲压垮了，她患上了糖尿病，胃被切除四分之三。他看在眼里痛在心上，他在母亲的呵护中逐渐学会了关爱他人，养成了坚韧不拔、独立自主的个性。
1976年8月高中毕业后，隋运生下乡到辽宁省海城析木公社十间房大队当上了“知识青年”。十间房条件十分恶劣。被当地人称作“两山夹一沟”，这个沟有30里路，“人间四月芬芳尽，山寺桃花始盛开”，用来概括这条沟的两头季节的差异是再合适不过了，严冬，他们用毡子堵住没有玻璃的窗户，一阵凛冽的北风连毡子带雪吹进了宿舍，第二天早晨被子上是厚厚的一层雪。酷暑，劳作一天的知青们酣然入梦，破蚊帐对蚊虫“不设防”，第二天浮肿的皮肤上全是红疙瘩。
1979年11月的一次回城考试改变了他的命运。这一年，他考进了中国人民银行鞍山市分行，从此，这个自小多厄的青年与金融结下不解之缘。
初露锋芒 “三级经营”实现银企共赢
隋运生参加工作的头十年，都是在给鞍钢作信贷工作，1985年人行与工行分家之前他担任人行鞍钢办事处的信贷员、信贷副科长，分家后他在工行鞍山市鞍钢办事处任科长、办事处副主任。他与这个全国最大的钢铁企业打了10年交道。
当时国家专业银行还没有进行转制。中国工商银行原有的信贷管理模式是：总行、省分行、市分行三级管理，办事处一家经营。而地市分行资金有限，以1990年为例，工行鞍山分行能组织新增存款不到4亿元，即使全部用于鞍钢也是杯水车薪无济于事。而鞍钢因为资金匮乏部分原料和燃料组织不进来，储备告急。流动资金不足，固定资产投资和技改项目更是无钱可投。工行上下一致认为必须突破体制限制：打破“三级管理、一级经营”模式，推行“三级管理、三级经营”模式。于是他代省分行起草了《关于对鞍钢实行总、省、市行联合贷款试点的报告》，并亲手拟定了实施方案和贷款协议。同年3月，这种从未有过的方案被中国工商银行总行批准试点，对鞍钢的贷款由总行、省分行、市行按4、3、3的比例分担。实行三级联合贷款后，鞍钢的贷款额迅速增加，到1990年底，各项贷款余额达到了23.22亿元，当年净投放就达到8.17亿元。在企业流动资金净增额中，工行总行直接贷款2.35亿元，省、市行贷款3.19亿元。技改资金净增了2.63亿元，增长了78.67%。
三级联合贷款打破了工行僵化的“三级管理，一级经营”模式，对鞍钢的发展起到了至关重要的作用，为对搞好大中企业起到输血强体作用。鞍钢利用工行三级联合贷款增加了物质储备，缓解了部分物资供应紧张的状况，加速了资金周转，提高了利用率。特别是固定资产贷款的发放，确保了鞍钢的技改能按计划顺利进行，在1990年,三级行共发放技改贷款3.4亿元，重点支持了鞍钢冷轧厂轧机和鞍钢三炼钢厂大板坯连铸工程项目，这两个项目在第二年创利税5亿多元。三级联合贷款保证了鞍钢的利税及时上缴入库。在实行三级联合贷款前的1989年，由于专用基金超支致使鞍钢欠缴利税13.5亿元，影响了国家和地方的财政收入。三级联合贷款后，鞍钢不仅逐月完成上缴税收任务(当年上缴利税30亿元)，还补缴了上年欠税10.3亿元。
三级联合贷款不仅为鞍钢解决了资金供应不足问题，也为工行经营管理提供了新思路，使得工行的整体优势充分发挥出来，增强了工行的宏观调控机制，为工行的信贷管理探出了一条崭新的路子。工行的作法很快引起了新华社的关注，他们多次组稿介绍这种经验。1991年工行总行在鞍钢召开了全国部分企业试行三级联合贷款总结、推广会议，由几个试点推广到50个大中企业。
清理整顿 从严治行度难关
由于在推行三级联合贷款中的杰出表现，隋运生逐步走上领导岗位，1989年起，他一步步从工行鞍山分行行长助理到副行长、行长。
而在1993年，时任副行长的隋运生遇到的情况却是十分糟糕：我国当时经济过热，基本建设、固定资产投资过大，乱集资、发行高息债券等现象不时发生。面对如此景况，工行鞍山分行出现储蓄、对公存款交替下滑，清理违章拆借难度大，备付金经常透支。累计压票9.8亿元，存放中央银行款项累计透支40多亿元，时间长达3个月，最多的一天透支1.8亿元。由于压票和透支，鞍山分行被人行罚款800万元，这些情况对于贷大于存20多亿的鞍山工行来说无疑是严峻的考验，工行鞍山分行陷入了前所未有的困境之中。
他深知猛药除顽疾的道理，对当时的顽症下了三剂药。第一剂是治标的：针对1993年5、6两个月对公存款下降5.3亿元，超占汇差不断增加的现状，他组织制定了对公存款承包办法和实施细则。上至行长下到行员都要交纳一定数额的风险金，奖惩分明。仅仅一个多月的时间就吸收1.8亿元的对公存款，遏制了对公存款下滑势头，缓解了支付危机。
第二剂药是治乱的：整顿鞍山工行违规拆借问题。认真贯彻执行中央文件精神，加大清收力度，逐户逐笔核实，根据不同的情况采取不同的措施，对用拆借资金发放贷款的，符合贷款条件的转为正式贷款，同时收回拆借资金；对拆入单位暂无资金的，要求作出还款计划，分期还款。由于行动的快，到1993年底鞍山工行的外拆资金余额为3030万元，比年初下降了23845万元，清收率达到88.7%，这样既增加了可用资金缓解了支付压力，又防范和化解了资金风险。
第三剂药是治本的：解决支付问题的根本是要充分建立和利用工行资金调度系统。他主导建立了鞍山工行资金调度管理办法，明确了顾全大局，统一调度原则，取消了所辖7个办事处在人行的存款账户，由市行统一只开一个账户，从而集中了有限的备付金，保证了在特殊时期全行重点急需的各种支付。
通过“三剂药”的综合整治，鞍山工行存款不断增加，外拆资金不断收回，加上内部系统资金的灵活调度，全行的资金紧张的状况得到缓解，扭转了在中央银行款项透支局面，并确保了支付，维护了工商银行的形象。
大刀阔斧 “搬山运动”搬出新理念
从1998年9月到2004年2月，他受命先后担任中国工商银行山西省分行主持工作的副行长、行长。到任后首先迎接的是压在山西工行头上的“三座大山”：资产质量低、财务负担重、集约化程度不高。他和班子成员一起围绕搬走“三座大山”推行的一系列改革措施，被业内人士称作——“搬山运动”。
为了搬走这“三座大山”，为工行山西分行能稳健发展，在广泛调查研究的基础上，隋运生主持编制了《中国工商银行山西分行经营结构战略性调整五年计划》(2001年——2005年)。《计划》中明确提出彻底消除“资产质量差、财务包袱重、集约化水平低”三大矛盾，提出了经营结构调整的五大目标：质量、效益、中间业务收入、存款、员工培训等。实施经营结构战略性调整坚持了“长远规划，分步实施”的原则，通过“一年起步，三年入轨，五年见效”的阶段性发展，最终实现高质量、高效益的发展。
全行的重中之重定在扭亏增盈上。隋运生提出：一切围绕效益转、一切围绕效益干，狠抓增收节支，减员增效，合理配置资源，使山西分行在1999年和2000年连续两年大幅度减亏的情况下，在2001年上半年首次实现了封闭利润的扭亏为盈，当年的利润额达到了2.5亿元。到2002年底工行山西分行不仅实现盈利，还消化历史包袱15.1亿元，成为全国工行系统财务包袱较轻、经营压力较小的少数几个分行之一。
资产质量不高是国有商业银行的通病，也是压在山西工行头上的一座大山。为了提高资产质量，他倡导创新工作机制，实行专业清收、促进企业重组、依法清收等多种形式，从1999年到2002年的三年时间里累计清收、转化、处置不良贷款40亿元。不良贷款按一逾两呆口径，由1998年的38%下降到2002年9月的25%；按五级分类口径，由最高峰的55%下降到32%，这几年的新增贷款不良贷款的比例不到1%，均严格控制在工行总行考核的2%比例之内。
推行集约化经营是“三座大山”中最沉重的一座。在中国涉及到人的改革是最难推进的，然而不改革旧的干部人事管理制度，就会严重阻碍国有商业银行建立现代企业制度，影响与市场经济接轨。对机构人员按照集约、高效进行整合已经势在必行了。从1999年起实行了精简机构，裁减冗员，对于效率低下的网点和县市支行直接撤销，机构总数从1998年的1200多个减少到700多个，其中撤销县市支行30个；正式员工由1.8万人减少到1.3万人，裁员5000多人。对中层领导岗位实行公开、公平、公正的竞争，全员竞聘上岗，由于公开透明，落选的人心服口服，机构人员的整合顺利完成。
刚到山西的时候，有个顺口溜颇为流行：“自从来了隋行长，山西的经济不增长。”可是没过两年，这句顺口溜变成了：“自从来了隋行长，山西的经济快增长。”
他很在意这句顺口溜，因为他从中感受到了当地陈旧金融观念的危险。发放贷款必须要有商业化运作资金的思维，他既要考虑支持地方经济建设，又要推进企业诚信建设，还要考虑自身的风险。他一改过去“撒胡椒面”的作法，采取“重点支持，择优扶持，讲求诚信，银企双赢”策略。他确定了原则后，信贷部门从1.3万信贷户中选出了A级以上的企业1600户，其中确定404个企业为全行优秀信贷客户，重点支持。在项目信贷上把基础产业、基础设施、国有企业和上市公司等A级以上的企业技术改造作为支持重点，加大投放力度，对不讲诚信的企业实行信贷制裁。
“有所为有所不为”的举措最终让人们认识到这是促进了山西经济稳健、快速、良性增长的良方。正是在山西，他于2002年光荣当选全国人大代表，2001年他被山西省政府授予劳动模范，这也是山西人民对工行和他工作的肯定。工行山西省分行内部对他的评价也是很高的，2004年2月当他调离山西的时候，该行内部干部员工纷纷作诗吟赋依依不舍地欢送，其中稽核部经理卢双祺同志诗中有两句代表了员工的心声：“革新正风整五载，硕果累累留山西”。
实事求是 打造健康银行
2004年2月一纸任命把隋运生调到四川担任工行四川省分行行长，然而迎接他的又是兜头一盆冷水，上任伊始，他就发现工行四川省分行的不良贷款没有真实反映，他组织专人清查，竟然有55.4亿元不良贷款由于种种原因还在正常贷款中核算。通过向上汇报，工行四川分行把这55.4亿元的不良贷款全部纳入了不良贷款科目中核算，资产质量得到了真实的反映。然而全行的不良贷款却比年初上升了3个百分点，在总行的考核中“吃亏”了。但他说“吃亏”也要做，必须实事求是，要把银行办成健康银行。
隋运生在四川的经营理念可以概括为“四句话”和“四条线”。“四句话”是：“优先发展中间业务，重点发展负债业务，稳健发展信贷业务，努力改善盈利结构”的发展取向。“四条线”是：划好资产质量的“生命线”、经营效益的“发展线”、员工收入的“动力线”、依法合规的“安全线”的经营思路。这“四句话”和“四条线”在工行四川省分行得到全行上下的广泛认同。
隋运生在四川仅工作了401天，他自己说他为工行四川省分行做的很少，但他最大的成绩就是在全行树立了实事求是的优良作风，增强了全行风险意识。他用科学发展观指导工行工作，认为银行是高风险的行业，发展过程中面临着多种风险的考验，这些风险具有明显的长期性、隐蔽性和滞后性特征；发展的速度要受到市场、人才、管理水平、经济周期等因素的制约；科学的发展观要求必须树立科学的政绩观，建立科学的考评机制。
务实的作风，稳健的发展不仅赢得了行内员工的尊重，也在工行四川省分行树立了求实的良好新风。
迎接挑战 期待下一个精彩
2005年4月，隋运生出任中国华融资产管理公司副总裁，这对习惯于接受挑战、不断创新的他来说又是一个富有刺激的工作。他说：“华融公司商业化强，收购资产竞争激烈，但前景可观。”
稍微看看隋运生的职业岗位的变迁就会发现，他总是和新职业打交道，并且都能在不同的岗位不断创造辉煌，1985年工行和人行分家，他来到了新成立的工行；今年他又来到成立不久的华融资产管理公司。而他在每一个新岗位都能做得出类拔萃。这种能力又使得他总是肩负信任，去挑战下一个新岗位。
偶然的机遇与必然的成功，在于自己的勤勉。隋运生爱学习是出名了的。他的业余时间几乎都用在了学习上。1980年，他考入了鞍山市工人业余大学，经过三年的努力学完了13门经济方面的基础和专业课程。1983年8月他通过全国成人高考，考入辽宁广播电视大学鞍山分校经济类金融专业，由于学习刻苦成绩良好，他多次被评为优秀学员，并以全班第二名的优异成绩毕业。为了能够与时俱进，保持理论上的先进性，1995年-1997年他在中国社会科学院研究生院完成了货币银行学专业学业成为货币银行学研究生。隋运生说他能够学以致用，从来没有感到理论的枯燥。他还利用业余时间广泛调查、深入研究撰写了大量的有深度的论文，先后在《中国金融》、《中国金融家》、《中国城市金融》等杂志上发表论文二十多篇。
走上领导岗位后，隋运生更加注重学习，他认为，如果没有深厚的知识功底，不学习和研究新生事物，就会象古人说的“外不修业，不能审时度势；内不修身，无有自知之明”。他经常利用一切机会参加学习培训，及时调整自己的知识结构，他还善于借鉴古今中外的银行经营管理经验教训，他从山西票号的兴衰中认识到银行要与时俱进，不断的开拓创新，更新观念引进人才，强化管理才能立于不败之地。2001年，他随人行组织的高管人员到香港学习培训，感受到高度市场化，经营理念的先进，找出了工行山西分行的差距，明确了努力方向，并制定了振兴山西工行的5年工作规划。
隋运生不断演绎着没有重复的故事，他的锐气和张力，让他一路高歌猛进。我们希望这位“老金融”在新的岗位创造奇迹，我们期待他的下一个精彩。
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