潘刚铁腕风格初显 撕下过渡人物标签放手一博

　　

伊利集团新一任董事长潘刚

　　半年前临危受命的潘刚，如今撕下了“过渡人物”的标签，正试图放手一搏

　　文/本刊记者 周一

　　为了配合摄影师，潘刚从黑色的公文包里拿出一条深蓝色的领带慢慢扎上，动作并不娴熟。初见潘刚，细细的金边眼镜、白衬衣、深色长裤加上蓝色领带，这副中规中矩的“行 头”，使得伊利集团这位新任董事长看起来像是匆匆忙忙赶着上班去的机关职员。

　　2004年12月，“伊利集团七位高管被检察机关集体带走”，这一戏剧性变局被外界称之为“伊利高管事件”。由此潘刚临危受命以伊利集团总裁身份执掌伊利大局。

　　此后，伊利的局面不仅得以稳定，而且在危机后第一季度创造出营收同比增长34%的业绩……潘刚拿出的答卷远远超出了投资人的期望。这个一度被外界认为是“过渡性人物”的总裁，在6月20日召开的伊利股份2004年股东大会上全票当选为伊利集团新一任董事长。对于董事长的身份，潘刚笑称“我是新来的。”

　　开放的姿态

　　2004年年末，潘刚仓促执掌伊利大局，此时面临的最大挑战在于“如何应付复杂的局面。”其时“伊利高管事件”真相未明，银行、投资人、合作伙伴、甚至包括竞争对手等各方态度暧昧、股价大跌、舆论的压力……这一切纷繁复杂的局势使得潘刚的接任充满了“看守内阁”的意味。

　　“能够控制复杂局面，应该有很大的加分。”对于潘刚以100%的得票率获准出任伊利董事长，参与投票的一位投资人如此说道。潘刚坦陈半年来承受的压力很大，但是对于其间的个人心路历程和相关细节，并不愿深谈。

　　2005年6月21日晚，接受《中国企业家》采访这一天正是潘刚履新伊利集团董事长第一天。早晨，潘刚前往呼和浩特市的假日酒店，继续回答昨天一些投资人还没有问完的问题，一位伊利工作人员透露说“投资人的问题问得非常细”，紧接着潘刚乘车前往伊利集团乌兰察布乳品厂，参加当天的奠基仪式，这个首期投资1.8亿元的乳品工厂，全部竣工后规模与伊利在金川现有的生产基地旗鼓相当。仪式结束后潘刚马不停蹄地赶回假日酒店，在那儿还有另一拨投资人正等着提问。之后则是几家媒体的采访。

　　在走进假日酒店二楼咖啡厅的时候，潘正站在门口接电话，神态疲惫，但当采访开始的时候，35岁的潘刚似乎一瞬间就变得精神抖擞了。面对记者，潘刚语速平缓，声音低沉，表情平和，你很难看清其内心真正的变化。他似乎并不急于甚至有些规避向媒体展示自己的更多规划，对每一个问题潘都显示了充分的耐心。平静的语气、安宁的表情，一度使人疑心这个掌舵者的决断力，但回过头去斟酌潘的那些回答，恰恰可以发现这个外表温和的新董事长的铁腕风格。

　　“平稳状态往往并不显示一个人的才华，逆境和危机中的承受压力及反弹能力是最考验人的。”在一位基金负责人眼中，“临危受命后，他(潘刚)很快就抓住了问题的关键和重点。”

　　一位不愿透露姓名的基金经理认为，与前任董事长郑俊怀的内敛、孤僻相比，潘刚明朗、开放、亲和力很强，更容易赢得投资人的首肯，“关键是潘能够放下身段与人沟通，没有一些创始人身上可能会有的膨胀情绪。”令该基金经理十分意外的是，2005年初当其致电伊利希望沟通一些想法时，在北京他的办公室里竟然看到了潘刚本人，“他正好在北京，拿了一个包，一个人就跑过来了，本来他完全可以指派一个证券事务代表来谈。”

　　围绕伊利无法停止的话题永远是蒙牛，同在呼和浩特市的伊利和蒙牛的“同城恩怨”几乎人尽皆知。据说伊利曾经针对奶农做了一些投资，但到收获期时发现“奶牛都被蒙牛拉走了”，而在蒙牛也流传着类似的说法。由于历史渊源，伊利和蒙牛之间始终充斥着提防和排斥的意味。据说，潘刚上任后试图改变这种局面，半年来潘刚和蒙牛集团董事长牛根生先后坐下来面对面深谈了几次。据一位业内人士透露，有一次双方甚至约定“不打价格战了，这样下去迟早会把行业毁掉，不如一起提价”，提价日期定在了3月15日，但这一天伊利和蒙牛谁也没有调价。言及此潘刚哈哈大笑，“他怕我不守信用，我也怕他不守信用。”但对这两个同城冤家来说，这或许是某种积极的信号吧。

　　危机下的强势整合

　　35岁的新董事长试图给伊利这个传统而保守的大国企注入一些新元素，但潘刚对此言词十分谨慎，他甚至特意强调伊利的战略和文化将会被进一步传承，因为“它们非常有价值”。在传承和创新之间应把握怎样的尺度，如何再一次抓住那些曾经错失的机会，是这个继任者面临的难题。

　　潘刚自陈高管危机之后，其获得的最大支持来自政府，而最大的压力来自于经营，“伊利过去的业绩能不能保持？最怕的是会引发一场更大的经营危机。”在独立执掌伊利后，潘刚在内部提出“大干一季度争创首季开门红”的口号。潘不讳言，“我是最了解伊利的人，我知道伊利的员工，他们非常淳朴。”为此潘刚迅速通过一些方式与员工沟通伊利目前的情况，尽量缩小“高管事件”在员工中引发的负面效应，潘甚至在伊利号召全体员工“多给企业提一些合理化建议”，并及时对一些有价值的建议予以奖励，借以调动员工的积极性并转移注意力。

　　从员工向上延伸到奶农、其他供应商，向下延伸到经销商和消费者，高管危机之下伊利的产业链一度变得敏感而脆弱，为此潘刚投入了大量精力和各方沟通，到奶农家里去，打电话给一些大的供应商和经销商，“让他们了解伊利更确切的情况”。甚至包括对之前拒之门外的媒体，这位新总裁亦力排众议，“把伊利的厂门打开，让媒体随意参观。”

　　其时一些陷入恐慌的投资人纷纷赶到伊利，质疑“伊利还有没有更大的窟窿，还会不会出更大的问题？”这样的问题对这个刚刚掌舵的总裁来讲无疑十分尖锐。一位基金经理回忆说，潘刚的回答非常诚恳，“他说‘据我目前了解是没有，但是我还需要继续了解。’”这位投资人评价说潘的回答“不粉饰、不浮夸，因此获得了投资人的理解。”

　　与此同时，在伊利内部潘刚正酝酿做强势的盘整——整合各事业部打造强势总部。总部控制力弱势甚至空心化，是多数传统大国企的顽疾，据说在前任董事长郑俊怀任上这个问题也久置不决，事业部各自为政，郑对此亦有心无力。由于长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，这样最容易导致企业出问题，尤其是出现大危机的时候，所以必须要有一个强有力的整合。”为此这个被称之为“过渡性人物”的总裁，上任之初就出台了一系列政策，目的直指总部弱势化问题，旨在使控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源。其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。

　　伊利各事业部老总们直接的感受是(比过去)“约束更严了，管得更细了，权限更小了”，这中间遇到的阻力可以想见，潘刚对此则轻描淡写，“一开始一部分人甚至一些高层确实觉得接受不了。但是一个月、两个月后调整的效率显现出来，很多人就接受了。”

　　在控制权由事业部向集团母公司集中同时，潘刚又试着将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。“实际上我是希望通过这种合理的集权和授权，上下形成互动。”潘刚解释说。

　　突破100亿

　　潘刚的这些“攘内”与“安外”的措施几乎获取了立竿见影的效果。2005年4月27日伊利股份对外公布第一季度季报，此前外界很多人都为潘刚捏了一把汗，但他们显然还不了解这位少帅的经营才干。早在2000年，年仅30的潘刚即组建了伊利液态奶事业部，并将当年液态奶的产销量由3万吨一举提升至10万吨，3年来伊利液态奶的销售收入增长了8倍，年销售额高达40亿人民币，为集团贡献利润高达70%以上。

　　第一季度伊利的季报远远超出了外界预期，主营业务收入较去年同期增长34.41%，利润同比增长16.76%时。消息一出，一些敏感的分析师即纷纷猜测潘刚极有可能出任伊利董事长。

　　局面的稳定和赢利的增长并没有满足这位少帅的雄心。自从1992年自内蒙古农业大学毕业进入回民奶食品厂(原伊利集团前身)，潘刚历任质验员、伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理，及至2002年7月开始担任伊利集团董事、总裁，并兼任液态奶事业部总经理。对于伊利的整体策略潘刚内心或许曾经勾划过多幅蓝图，但据伊利内部透露其时潘刚的施展空间有限。现在正是放手一搏的机会，潘刚正在酝酿更大的计划。

　　一位伊利的基金股东负责人认为，“正是过去伊利在产能扩张上有很大的迟疑，才给对手蒙牛这个后来者形成了发展的空间。”这一点潘刚其时早有认识，据潘的调查分析2004年伊利的产能缺口至少为16万吨，到2005年将达到40万吨，“产能不足正严重影响伊利的发展。”

　　所以一待内部局势略略平稳，潘刚即全力打出第一张大牌——扩张。2005年伊利集团预计用于产能扩张及技改等项目的总投资额高达12.8亿，这在伊利集团历史上几乎史无前例。但潘刚对此显然经过了深思熟虑，在6月20日的股东大会上，当一些投资人询问细节时，潘刚解释说从2004年年初开始伊利就邀请了国际上最在的咨询公司来做战略咨询，对每个投资项目都有非常详细的论证资料。

　　目前在呼和浩特的金川、乌兰察布盟、京津唐一带、西安、黑龙江及锡林郭勒盟等地区，伊利的生产基地已经纷纷进入了投建、投产阶段。2005年初潘刚更果断参股了内蒙古第三大乳品企业“牛妈妈”，这还只是掌舵伊利之后，潘刚棋局的一小部分而已，“我们仍然希望能够再兼并一些企业，但目标有限，还有几家我们正在看。”

　　潘刚毫不讳言2005年伊利股份主营业务收入将突破100亿，“这个数字甚至是保守的。”2002年伊利集团提出到2010年要进入全球乳业20强，集团年收入达到300亿人民币，对此潘刚甚至表示“我们极有可能提前完成这个目标。”他称，对于这个目标以及将来几年的增长，伊利经过了充分的分析，“我们在每一个城市都测算了消费力。”

　　潘刚简历

　　1970年出生

　　1992年毕业于内蒙古农业大学

　　2004年毕业于中欧工商国际管理学院EMBA

　　1992年7月至1993年1月回民奶食品厂(原伊利集团前身)员工

　　1993年1月至1993年7月回民奶食品厂质检部质验员

　　1993年7月至1994年11月伊利集团冷冻食品公司质检部部长

　　1994年11月至1996年11月伊利集团冷冻食品公司生产部部长

　　1996年11月至1999年12月伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记

　　1994年11月至1999年伊利集团兼职团委书记

　　1999年12月至2002年7月伊利集团总裁助理、伊利集团党委委员、液态奶事业部总经理、肇东市伊利乳业有限责任公司董事长、廊坊伊利乳品有限公司董事长、包头伊利乳品有限责任公司董事长

　　2002年7月至2004年12月伊利集团总裁，兼伊利集团董事、党委书记、液态奶事业部总经理

　　2004年12月至2005年6月伊利集团总裁 全面负责企业经营工作

　　2005年6月起任伊利集团董事长兼总裁