伊梅尔特时代

　　

《环球企业家》第7期封面图

　　商业传奇是可以取代的吗？看看伊梅尔特的成绩单吧

　　本刊记者 张亮|文

　　过去4年间，全球几乎每一个CEO都在抱怨着这个不确定的世界：“9·11”惨剧拉开了全球经济衰退的大幕，网络业和电信业泡沫的破碎让投资者绷紧了神经，安然、世通等业界

巨头爆出的财务丑闻引发了企业信用危机，而战争、能源业振荡、地产泡沫、外包狂潮则让利润空间被无限压低。

　　这正是2001年9月成为通用电气历史上第8任CEO的杰夫-伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)所经历的：随着他发布属于个人的首份年报，通用电气结束了其连续十多年的收入和利润两位数增长，随后两年，低迷的业绩始终难以提振，2003年通用电气的营业收入和利润分别仅增长了1.5%和6%。失望的投资者们选择了用脚投票，使其市值在两年内跌去3000亿美元。更糟的是，其时通用电气的各条业务线都在经受挑战：其赖以成名的照明和家电业务增长缓慢，NBC电视网在传媒业横向整合背景下逐渐丧失优势，保险和飞机引擎因“9·11”大受打击，能源业务则因行业波动收入锐减……

　　这还不是伊梅尔特所面临的全部挑战——整个商界都在观望：他将如何扮演传奇CEO韦尔奇的继承人？他是否有能力让通用电气这样一家在数十年间被外界喻为伟大的企业更伟大？

　　对于这个高大而自信的前橄榄球运动员来说，这不仅是可能的，而且是必须的。“‘9·11’的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。‘9·11’促使我更快地了解了公司。”5月24日，接受《环球企业家》专访时伊梅尔特这样总结“历史的财产”，正是环境的巨大变化让他更多地思考两个问题：“一家公司如何在动荡的环境中持续发展？如何形成推进这种发展的革新？”

　　如果当时有人翻开他的战术书，那上面很可能只有7个字：“为韦尔奇所不为”：不像韦尔奇一样热衷于发掘金融业务的潜力，伊梅尔特更愿意看到实业的进步；不像韦尔奇一样设置精确的季度目标并将其实现而获得华尔街的喝彩，甫一就任，伊梅尔特就展开了更富远见与雄心的长远布局；不像韦尔奇频繁采用收购实现公司增长，伊梅尔特正在通用电气内复兴传统的增长哲学，通过创新与服务让公司壮大。

　　这或许会被视为急于证明自己而刻意为企业打上个人标记之举，但正如通用电气副总裁、NBC环球CEO罗伯特-怀特(Robert Wright)指出的：“市场不同了，杰夫处在一个需要不同应对方式的位置上。”事实上，这才正是韦尔奇所期待的：“管理层交接、变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在”。韦尔奇退休时给伊梅尔特的的忠告正是四个字：“大胆开拓”。

　　这应算是当今商界最艰难的一场变革：对于年收入已达1500亿的通用电气，成为一只跳起踢踏舞的大象并非易事。而伊梅尔特的计划：全面改变韦尔奇时代的企业文化，看上去更像一场“不可能完成的任务”。何况，与韦尔奇所经历的长达20年的大牛市不同，伊梅尔特的开局可谓运气糟糕。

　　硬币的另一面是，如果伊梅尔特成功，他将像他的前任们一样，成为其所在时代最优秀的CEO。而他在过去四年中所做的一切，将成为企业如何在高速流变的市场中变革的模仿样板。

　　未辱使命，伊梅尔特证明了自己在战略与执行两端取得平衡的能力。2004年第四季度结束，他终于宣布，公司收入和盈利实现18%跳跃式增长，分别达到437亿美元和54亿美元。势头不减，2005年第一季度，通用电气较前一年同期的收入增长19%，其中自生增长达到10%，利润增长25%达到40亿美元。如无意外，2005年通用电气的收入和利润将重新恢复两位数回报率。而当不久前通用电气发布2004年年报，观者不难发现，与此前几年较为低调内敛的标题不同，此次年报的题目为“我们的时代”。

　　现在回到那个问题：伊梅尔特能超越韦尔奇吗？答案将是：他们截然不同，你根本不必在同一维度上衡量他们，但伊梅尔特已经找到了让通用电气更加伟大的方法。

　　新世界

　　这算得上是最糟糕的开始：伊梅尔特正式就任CEO的第二天，就是震惊全球的“9·11”。灾难中通用电气丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高达6亿的赔付。两个月后，安然公司编织数年的财务气球突然爆炸，随后世通、环球电讯等诸多大型企业先后爆出财务丑闻，让曾经极度乐观的股市陷入恐慌。

　　多年来，虽然通用电气的财务透明度不高在资本市场众所周知，可人们并不认为它的利润增长需被质询。但随着韦尔奇的退位和大型企业信任危机的爆发，通用电气终于被列入了清算名单。

　　质疑者代表，是债券之王比尔·格劳斯(Bill Gross)，他在媒体上发表文章称，通用电气过于依赖商业票据作为现金来源，负债过高，而其高增长也主要建立在每年100余次的收购之上。本就风声鹤唳的投资者由此大量抛售通用电气股票，让其股价在两天内下挫6%。

　　“难道现在我只有告诉人们通用电气的财务数据是假的，才能获得人们的信任和诺贝尔和平奖吗？”这是压力之下，伊梅尔特的公开反驳。不过，据接近他的人士称，伊梅尔特私下对部分批评意见是认同的，正因此，他要求公司更多披露经营、收购、财务安排等方面的细节，并在2002年夏天将通用资本一拆为四，打破多年困扰投资者的“财务迷宫”，这让通用电气近年的财报长度达到了韦尔奇时代的3倍。通用电气还是最早将期权计入成本的美国公司之一，以及最早执行《萨班斯·奥克斯利法案第404节》者。

　　另一桩大变革发生在2003年9月17日，通用电气对外宣布，董事会针对CEO薪酬提出了一种新的跟绩效挂钩的奖励机制：绩效股票(performance share unit)。当年中，伊梅尔特将得到25万股绩效股票。但只有当通用电气在5年内平均每年的营运活动增长率都达到10%或10%以上时，伊梅尔特的这些绩效股票中有一半才能转换成通用电气的普通股。而只有在整体股东回报率达到或超过同时期标准普尔500指数的回报率时，剩余的一半绩效股票才能转换成通用电气的股票。在新的薪酬计划下，伊梅尔特60%以上的股权奖金都将与其业绩表现挂钩。

　　这是一个足以让不满者安静下来的调整。而那些原本尊敬伊梅尔特的人则给予了他掌声。如一向对公司治理评判算是苛刻的沃仑·巴菲特也在其2004年的《致股东书》中称赞说：“总裁的薪酬是判断美国公司对自身改革是否认真的指示剂——有些总裁，比如通用电气的杰夫·伊梅尔特，在对经理人和股东都公平的创新计划上迈出了领先的一步。”

　　外界通常认为，糟糕的开局对于伊梅尔特是莫大的磨难。但如果留意过去两年伊梅尔特在几个场合发表的演说，不难发现他更为关注的问题并非是已经发生过什么，而是这个世界究竟在怎么变化？

　　最根本的变化仍是全球化正将企业间的竞争由地区性的升级为全球性的。就像20年前日本对美国的冲击，导致了一批美国企业提升自身能力一样，此次中国、印度以及东欧的崛起同样蕴藏着巨大的机会：创新来自世界各地。

　　另一个同样日渐突出的问题是，因为沃尔玛为代表的大规模连锁店、戴尔直销和eBay为首的电子商务的不断升温，所有的生产型企业都遭遇了一个挑战：如果生产没有特色的产品，是无法生存的。但对于善于创新和与客户沟通的企业，这将是拉开差距的时刻。

　　此外，他还对人口老龄化及互联网高度重视。他很看重的两组数字是：未来十年，美国的国内生产总值的20%将用于医疗方面，而在中国等世界其他国家，将会出现类似的趋势。而通用电气每年在网上要购买150亿美元的东西，以此节约20%到30%的成本。

　　“这是一个脆弱的世界，而我们就在这样的世界里生存，所以必须不停思考如何使公司在文化和财务方面保持稳定”，伊梅尔特说。他的一系列变革方案，很大程度上依此产生。

　　在伊梅尔特上任之后，一件令其印象深刻之事是他曾遇到过的一个尴尬局面：当他和一名加州的政客共进晚餐，对方不停向他抱怨说很多企业已经不愿承担社会责任了。当对方一口气列举了十多家曾在加州广泛进行慈善义举，但现在不再行动的企业，伊梅尔特意识到：他所说的多数公司已经因失败而退出了市场。此事给他最大的教益是：无论你曾做过什么，“表现平平就无法战胜冷嘲热讽。”

　　文化革命

　　当伊梅尔特开始清理韦尔奇时代的财产，他首先要处理的是通用工业(GE Industry)和通用资本(GE Capital)的关系。在1990年代末期，因为通用资本的高速发展，它在全球商界的声誉达到了空前高度，在中国，“产融结合”热潮也因其开始。但对于伊梅尔特来说，这是一块急需降温的资产。

　　在韦尔奇退休前夕，2001年5月，美林的一位研究通用电气长达15年的分析师让娜·泰瑞尔就曾在一份研究报告中写道：“没有通用资本的存在，通用工业每年约增长6%，和同期美国的GDP增长几乎持平。”在她之后，不止一位分析师研究称，正是通用电气的“非核心”的业务利润——养老金收入、期权成本和资产处置等——支撑了其绝大部分利润增长。而通用工业的增长，一定程度上也依赖于通用资本：后者扮演着收购机器的角色，大约每3天进行一起收购。

　　通用资本的价值还不止如此。它通过各种金融工具维持着通用电气巨大的现金流需求。作为全球最大的商业票据发行商，通用资本一度拥有全球市场8%的短期高风险商业票据，借助信用评级公司给通用电气的AAA的最高评级，通用电气一度用商业票据维持其现金流：上一笔资金回笼经常是通过下一次商业票据的发行来实现的。

　　但尴尬在于，通用电气不能就此转变为一家金融服务公司。由于金融行业众所周知的高风险性，不可能有任何一家金融公司拥有AAA的信用级别，是通用电气生产的从涡轮机到灯泡等种种实在的产品支撑着这一评级。也正因此，韦尔奇一直小心翼翼地把通用资本和通用工业的收入比例协调在4∶6左右。但随着质疑声四起，通用电气的市盈率由颠峰时期的45倍掉落到2003年的16倍，这已经是一个金融企业的市盈率了，甚至，AAA的信用级别也岌岌可危。

　　没有太多选择，伊梅尔特必须降低对金融业务的依赖，这也意味着，通用电气必须挖掘出企业内生增长的潜力。他很快将公司每年35亿美元的技术投资提高到50亿美元——在1990年代，通用电气用于研发方面的投资已经低至2%。

　　而在将通用资本拆分后，2003年他重新规定了公司的业务结构，将高新材料、保险、消费和工业产品、设备服务定义为“现金增长点”，允许它们在较低的增长率下维持大现金流。而包括商业融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC和基础设施等业务则被命名为“发展引擎”，由它们实现公司的高增长。经过调整，发展引擎在营业收入中的比例从2000年的68%提高到85%。

　　这还只是最容易的部分，对于在过去20年间逐渐将企业重心侧重于财务和生产的通用电气，从“业务经营者”到“业务增长者”的转型不啻于一次文化革命。起初这并不被看好，密西根大学一位商学院教授就认为：“在通用电气推行那些创业理论只会让情况变得更糟，对于通用电气的很多管理者来说都是反常规的。”

　　员工们也体验到前所未有的压力：他们一直被作为成本杀手和质量控制者培训，现在他们需要变成“有创造性的、快速的且对客户需求有着强烈感触的梦想家”，很多人深感痛苦与恐惧。

　　就像伊梅尔特在接受采访时告诉本刊的，“良好的激励机制与领导人实施战略”才能确保转型的稳定进行。在他升任CEO时，通用电气有175名高管，其中仅有7名来自技术领域。4年中，伊梅尔特将技术方面高管的数量提高到20余人，而负责兼并业务的人数被削减了2/3。这是他希望传达的一个信号：“在未来5到15年内执掌公司运行的领导者，都应该具有商业和技术背景”。

　　韦尔奇因其绩效考核而闻名：他的“360度评估”、“活力曲线”以及“C类会议”都是围绕对员工的考核形成的。而其每年在C类会议上对通用电气数百名顶层管理者进行现场评价，则一度成为了通用电气内最隆重的仪式。

　　现在伊梅尔特最看重的会议是一个新发起的组织：商业委员会。每月，他都组织这个由大约12个顶级销售与市场管理人员组成的小组进行一次电话会议，讨论增长机会和获取客户的方式，并对来自高级管理层的、旨在使通用电气摆脱困境的想法进行评估。

　　这改变了通用电气传统的战略决策习惯。以前，决策者们会先围绕财务展开计划，最后才对产品、市场以及超出预算的部分作个简单的讨论。现在，商业委员会通常就一个问题召开前后两次会议。第一次会议只对竞争对手的产品进行分析，讨论消费群体、技术、市场趋势以及现有的赢家和输家。直到一个月之后，才会讨论资金超支问题。

　　韦尔奇时代，通用电气注重对财务与生产层面的经理层进行特殊培训，但对于销售层员工，培育可谓有限。韦尔奇喜欢不停的缩减成本，而非不停对销售提出新要求。因为当时的政策——多数员工只能在自己的岗位上待一、两年就被调至其他部门——据统计，当时销售人员与客户接触的时间仅占30%，而伊梅尔特希望所有人成为各自领域的行家，他废止了员工换岗的政策，逐渐将员工接触客户的时间提高到50%以上。

　　这些并不意味着，伊梅尔特不重视绩效考量，他只是改变了标准。在2005年的管理层红利中，只有20%取决于他们的业绩是否达标，剩下的部分则根据产品创新、改善客户服务、现金增长等方面决定。同时，他不像以往一样坚持韦尔奇强迫管理层选出表现最差的10%的员工并将其淘汰的制度，以此形成通用电气内鼓励尝试，容忍失败的风气。

　　重构业务群

　　1997年，注意到家电产业的竞争加剧，通用电气加强了对位于路易斯维尔的家电园的投资，在几年间投入了5亿多美元进行现代化改造。但这仍不足以改变大局，到2003年，家电园还是出现了亏损。

　　这正代表了伊梅尔特面对的又一问题：传统的业务组合并不足以支撑通用电气的长期发展，他需要在有限时间内形成一套新的增长平台。

　　为解决家电业务的困境，他把受到影响的80%的工人安置退休，由通用电气支付7000多万美元保健费用或特殊退休津贴，其余的工人则接受再培训。这一度为其赢得了“中子弹”之名——这正是20年前媒体曾送给上任不久便不顾一切裁员的韦尔奇的一个绰号。但此举收效明显，通过把公司中照明和家电两个部门合二为一，成本降低了，这让他能够将更多的资金投入到市场里去。

　　经过几番考量，伊梅尔特确定了扩张的五个标准：拥有一定的技术基础，业务本身足够成熟，能提供多种赚钱的方式，直接拥有客户，能够产生现金流。据此，他承诺将150亿美元的低利润业务如保险等出售，并在并购中剥离超过600亿美元投入到生物科学、有线电视和电影娱乐、安全及风力发电等热点领域中。

　　2003年10月8日起的连续三天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视(Vivendi Universal)、芬兰医疗设备制造商Instrumentarium公司及英国医疗诊断和生物科技公司Amersham收入囊中。在此前通用电气的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道(Telemundo和Bravo)、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司(Enron)的风力发电部门。

　　这一系列看似散乱的收购显示了伊梅尔特对商业前景的判断：他看好娱乐产业、生命科技、基础设施、安全技术和绿色能源这些市场。虽然很难预期究竟哪块业务能异军突起，或某块业务无法实现预期，但作为一家大公司，通用电气必须承担尝试失败的成本。

　　通过收购，通用电气只有两年历史、主要销售风机的风能业务部已经成为世界上第二大风力发电系统制造商。而威望迪环球的加盟增强了NBC对外的谈判能力，以及减少对广告收入的高度依赖。将Amersham和Instrumentarium收入囊中则为伊梅尔特一向看重的医疗业务做好了铺垫。

　　正如伊梅尔特所强调的，他在投资进行多元化的同时，还投入了几十亿美元对业务进行整合。他厌恶人们管通用电气叫做“混合体”(conglomerate)，这让它显得似乎是杂乱无章的收购体。伊梅尔特相信，通过有效的组织，协同效应能在创新中体现出来。

　　比如2002年通用电气以2.85亿美元收购了安然公司的风力资产后，立即遇到了一个大问题：风力作为电源具有不确定性，这就对涡轮设备，特别是将叶片转动转换成电力的变速箱，提出了很高的要求。很少有企业比通用电气更了解变速箱，它的运输部就制造大型、高效变速箱，这让它能够制造出更为可靠的风力涡轮机变速箱。

　　同时，通用电气负责喷气发动机研究的科学家开始研发纤维复合材料，用来降低大型叶片的重量。目前，每个叶片都如同波音747飞机的翼展那么大，预计明年就能把叶片的重量降低25%。通用电气还在中国和印度组建了研发团队，利用计算机模拟技术对新型风力涡轮机的组件(目前有23个，分别针对特定的风力条件设计)进行测试。制造成本也下降了30%。

　　为了让这些收购迅速见效，伊梅尔特不惜破坏通用电气的一些传统文化。他任命了Amersham的CEO威廉·卡斯特尔(William Castell)担任公司的副董事长，对于号称“CEO培训学校”的通用电气，这还是首次有外部管理人士进入该公司高级管理层。卡斯特尔同时还进入了通用电气的董事会，成为通用电气新创立的医疗科技公司的负责人。

　　在通用电气里，卡斯特尔显得颇为异类：他只懂得，也只关注于自己最熟悉的生命科技，而不愿参与到通用电气的其他项目中。如果在韦尔奇时代，卡斯特尔不可能存在，但这正是伊梅尔特追求的样板。

　　此外，在看到中国和印度等发展中国家的高速发展后，伊梅尔特也意识到基础设施领域的前景：未来十年，中国要在基础设施上投资3000亿美元，目前有25个在建机场，而美国在过去的25年只建了一个新机场。如果仅仅依靠美国市场的状况进行布局，他就浪费了一块巨大的市场。

　　伊梅尔特的目标是，将内部增长提高到7%，加上并购，让通用电气的增长速度恢复到两位数的水平。

　　创想突破

　　按照伊梅尔特确定的增长目标，通用电气每年仅通过内部运营就要新增收入90多亿美元。而自2001年以来，通用电气公司新增加工程师就达到5000人，储备可谓惊人。但在伊梅尔特看来，似乎总还欠缺点什么？答案是：一次冲锋号。

　　2003年9月，在公司会议室召集全体营销总监开会时，伊梅尔特用了数小时时间强调创新的重要性。

　　“我们必须以高亢的姿态追求增长”，随即，他要求每个与会者在会后提交出5个业务增长创意，他把这称为“创想突破”(imagination breakthroughs)。要求是，每个创意可以涉及通用电气从未涉足过的新领域，也可以通过利用现有资产开发新产品、新业务，但它们也必须能在三年内为公司带来至少1亿美元收入。“我需要改变游戏规则的人”，伊梅尔特说：“来场巨变。”散会前，他给了与会者两个月的时间。

　　与会者们目瞪口呆，通用电气营销副总裁贝丝·康斯托克(Beth Comstock)回忆说：“每个人都一肚子困惑，人们在想‘这难道是真的？’”

　　这就是真的。2003年从工程师位子上被提拔为通用电气大型飞机发动机业务部负责人的洛琳·伯尔辛格(Lorraine Bolsinger)很快就开始了。她召集了由工程技术人员、财务工作人员、市场营销人员和销售人员组成的头脑风暴，她自己并没有出席第一次会议，以免大家因为领导在场而害怕出丑。

　　在6个星期的时间里，这种会议一共召开了20多次，人们一共想出了354个新点子，其中确实有些馊主意，例如：在飞机上安装一百万台微型发动机，或者在飞机飞行路线两侧建造隔音住宅，这样就可以使用体积更大、噪音更高的喷气式发动机了。

　　伯尔辛格对这些点子进行了优化，最后总结出5个呈送给伊梅尔特。伊梅尔特全部予以批准，其中有一个设想对通用电气的前景价值重大：开发一种小型、超高效的新式喷气发动机，为新一代出租飞机提供动力。伯尔辛格解释说：“这个设想的新颖之处并不在于仅仅帮助我们占领飞机租赁市场”，她说，飞机租赁市场前景尚不明朗，但是，一旦这个市场兴起，“除了通用电气，世界上没有哪家公司能设计、制造出适合该市场需要的产品，并提供相应的市场支持。”

　　在伊梅尔特收到的总共50个“创想突破”中，有35个得到了批准，这包括移动式超声波仪、挂车上用的净化水应急系统等。伊梅尔特认为这35个项目在2006年就可以产生50亿美元的潜在收入。然后，他再次提出要求，在今年再提出50个新设想。

　　此举最大的意义是为通用电气公司的纯研究领域注入了新的活力。随着需求的增加，他将这方面的预算提高了14%，达到3.59亿美元，投资1亿美元在斯克耐克塔迪新建了一座实验室，又投资1亿美元在德国慕尼黑和中国上海分别建立了研究中心。他最不愿从手下那里听到的借口就是：“如果我能多200万美元，这个项目就能实现。”

　　他还要求高层经理和营销人员定期到魔术屋去转转，了解那里的最新研究成果。这种信息流动让很多技术实现了相互支持。比如原来只能卖给医院的数字X光机、超声仪和CT扫描设备经过改进，被广泛应用到从飞机部件总装厂到燃气管道的各个工业系统。这一所谓的无损检测业务自2001年开始开展，两年内已经为通用电气带来了4亿美元的收入，预计到2006年将实现收入10亿美元，这正是伊梅尔特追求的内部增长。

　　伊梅尔特的努力越来越得到外界的认可，在Wired杂志的《2004年40家最富创新企业》评选中，此前从未上榜的通用电气被排在第17位，在它前面的，大多是苹果、三星、Google这样多年来以创新知名者。

　　ACFC

　　就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户(At the Customer, For the Customer)。为将此一工作推向极至，伊梅尔特努力改变着通用电气的运营方式，其中就包括对于各个部门的互动以及利润主导性的销售人员的绩效考核的标准的改变。对于每个人工作的最重要考量是：你最近为客户做了什么？

　　之所以如此重视对客户的服务，原因很简单：在一个产品日益同质化，利润在价格战中日益低廉的时代，只有对客户的服务，才能将自己与竞争对手区分开来。

　　为了在通用电气内加强市场营销的氛围，他将具有15年通用电气工作经验的贝思·康斯托克任命为首席营销官。这是一个在韦尔奇时代曾被撤销的职位，伊梅尔特不仅恢复了它，还在通用电气的11个主要业务部门都设立了首席营销官一职，并招募了5000名销售人员。

　　对客户的重视也使得伊梅尔特对工作时间的分配与韦尔奇不一样。韦尔奇在管理通用电气的后十年中，每天把70%以上的时间用在人才甄选和人才管理上，而伊梅尔特放在这方面的时间还不到50%。他认为，自己需要拿出1/5的时间去拜访客户，1/5的时间去查看业务细节。伊梅尔特比韦尔奇更喜欢亲历亲为。他说：“客户极为重要，有了客户才有良好的销售增长业绩。”每年伊梅尔特有一半的时间在总部之外，接触员工、会见客户和投资者。

　　如同韦尔奇早年推行“六个西格玛”与“群策群力”一样，暂时，伊梅尔特并不严格要求转入新方向的成本与回报，但他也像韦尔奇一样拥有一个宏大的目标：未来通用电气的全球业务，需要尽可能多的将客户捆绑进来，仅现在对客户数量的预期就是40%。

　　最初的尝试还只是知识共享层面的。以通用电气的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。随后，通用电气将把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。

　　比如坦帕的校园医疗系统以前只从通用电气买设备，但当他们准备建设一座高档的心脏病医院及研究中心时，参与竞标的通用电气不仅带来了自己的医疗设备，并协助其设计一个通用电气正在开发中的技术体系。甚至在中高层培训、工作环境的设计，以及各个部门的合作流程方面，通用电气都参与近来。回报是：通用电气将提供医院全部的临床信息技术设备以及80%以上的诊断及呈像仪器。而且，这是一笔7年的合同，以往不过5年。

　　此外，通用电气也向联邦快递、宝洁这样善于理解客户、服务客户的企业学习。这也让人想起韦尔奇：正是他将摩托罗拉设为学习对象，最终让六西格玛成为通用电气的标志。

    相关报道：

    GE接班人

    中国企业什么时候才真正有我们的时代