黄光裕：顺水推舟的先行者

　　

黄光裕在接受中国经营者节目组采访

    《中国经营者》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——上海第一财经旗下创办的深度访谈类节目，主持人方宏进，节目时长30分钟，每周播出。本节目通过第一财经、东方卫视覆盖上海及全国，并通过国际著名财经频道CNBC全球及CNBC亚太覆盖世界各国。主持人方宏进每期邀请一位中国经营者，就某种经济现象、经济行为、经营观点进行访谈，展现被访者积极的心态、睿智的思想、真诚的魅力和传奇的故事。

    以下为该节目电视脚本：

　　【总片花】

　　他是中国最大的家电连锁销售商，2004福布斯中国排行榜位居第二的富豪，他号称“价格杀手”，在中国家电市场上飞速扩张，还想以香港为跳板，进军国际市场。

　　不断挥舞低价利剑，他如何面对市场争议？

　　方宏进：很多人说你是价格杀手

　　黄光裕：国美只是属于顺水推舟，

　　方宏进：会不会最后真是很多电器厂商活下不去，倒闭？

　　黄光裕：只不过加速他们进步或者淘汰，

　　从国内到国际，他的管理能否驾驭高速发展的企业？

　　方宏进：现在觉得吃力吗，在香港？

　　黄光裕：我们的策略是把国内国美忘掉，去适应这个(激烈的竞争)。

　　方宏进：你这么多店然后有过万名的员工，那么你现在采取哪一种管理的思路？

　　黄光裕：行政、流程这些事情，我们力求稳定，涉及到经营的方案以及手法，或者应变这一块，我们保持最高度的这种应变能力。

　　创业17年，首度接受电视专访。

　　黄光裕：现在还是斗策略、斗智的时候，还不是斗钱的时候。

　　本期嘉宾：国美电器董事长黄光裕！

　　【主持人】

　　观众朋友们大家好，我是方宏进，我们今天要为大家介绍的，是国美电器的创始人总裁黄光裕，黄光裕十几岁的时候远离家乡，靠做小买卖积累财富。35岁的时候，因为拥有中国最大的家电连锁销售企业，而荣登2004年福布斯中国排行榜的第二名。国美电器这几年迅速发展，靠的就是打折这一个杀手锏吗？黄光裕敢向上游的企业叫板，为的真是消费者利益的最大化吗？如今已经登陆到香港，目标扩张到整个东南亚的国美电器，还有没有可能在海外继续掀起廉价风暴呢？欢迎收看本期的中国经营者。

　　【特技标版】

　　黄光裕，35岁，广东汕头人；1987年创立国美电器；现任国美电器董事长兼总裁；

　　【配音】

　　1987年元旦，一家不足一百平米的电器小店——“国美电器店”，在北京珠市口开张，它的店主是年仅18岁的黄光裕和他的哥哥黄俊钦。当时，整个中国市场需求远远大于供给，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地切入了当时发展势头良好的家电市场。但是，与当时一般商家抬高售价赚取利润的做法不同，国美一开始就确立了“薄利多销”的经营策略，这一策略一直延续至今，成为国美的立业之本。

　　【方宏进】

　　你为什么会做这种决策，不想赶快多挣点儿钱呢？

　　【黄光裕】

　　有逼的程度，也有我们战略思考的程度，比如说，逼的，那么当时，都是国营单位，国营单位它有一级，二级批发站，定量给它供应东西，那么我们呢，没人知道吧，那怎么办，我们要去想办法吸引来客户，实际上，确实我们的价格很低，比人家很低。但是从量来讲，我们并不少挣钱。当时是一个经营基础的问题，我们的一个经营定位问题。

　　【配音】

　　薄利多销成为国美每一步发展的核心目标：1990年，国美创建新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步压缩中间成本；1992年，国美在北京增开近十家门店，加大销售范围；1999年，积累了12年家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀入全国市场。此时，薄利多销的低价策略成了国美攻城掠地的杀手锏——每到一个城市，国美都以比所有对手更低的价格迅速抢占市场。随着市场占有率的不断提高，国美又凭借提高的销售量进一步压低厂商的供货价格。

　　【方宏进】

　　那么你是觉得在发展到一个什么时候，突然觉得你有能力，压他们(生产商)的价格，有能力让他们把东西更便宜卖？

　　【黄光裕】

　　实际上不是的，不是我有能力，应该说得到更多的厂商的呼应，要不我是做不成的，因为呢它们之间也有竞争，只不过由我去引发起来而已，我想咱们中国的电器产品就应该是咱们十几年前在听国外人说，他要扔，他的电器坏了都不能修，不值得去修，要偷偷地去扔到垃圾筒里，否则要被罚款的，中国的老百姓应该有朝一日是到那种程度的。我们这种做法，就是让它快点达到。那么呢我做了，我成了，那我可能是第一个受益者。一种呢，你是逆水行舟，一种是顺水推舟，国美只是属于顺水推舟，当然还比它们推得更使劲一点而已。

　　【配音】

　　借助明确的定位和低价优势，国美在短短5年内，迅速建立起全国连锁网络。目前，它在北京、上海等41个大中城市拥有130多家直营店，员工一万多人。中国商务部的数据显示，截至2004年上半年，国美以148亿的销售规模，稳坐中国家电连锁企业的头把交椅。

　　依靠庞大的网络，国美成为中国家电厂商最重要的销售渠道之一。然而，许多家电厂商却它抱着复杂的心态。一方面中国家电市场供大于求，家电业利润日益微薄，另一方面以国美为代表的零售企业却借助规模优势不断压价，消费者得到了实惠，生产商则叫苦不迭。

　　【方宏进】

　　那么现在其实很多人说你是价格杀手，就是甚至有些人会指责说你已经把上游企业的利润逼得太薄了，让人已经没有生存空间了，那么说你对整个家电业起到的作用，是带有一定负面的，你自己怎么去回答这种质疑？

　　【黄光裕】

　　我肯定给家电业带来是正面的，只不过加速它们进步或者淘汰，那么现在为什么大家觉得厂家老让利润，说我(厂家)利润太少了，是利润少吗？不是我黄光裕、我国美去压价造成的，是它的企业的竞争力在下降，当然了，你要假如能做一种标准、或者一种核心部件、做一种专利，那么你来定利润罗，像松下，类似东芝，这些企业的核心部件，都卖给咱们很多的企业、很多工厂，完了呢，这些企业再生产出产品来，再来跟它们这些东芝、松下公司竞争，那松下为什么不怕它竞争，因为它有核心技术能力，它有更好的这种品牌和这种服务体系，咱们还是没有，咱们呢，很多人还是停留在一个，说我付出这么多辛苦，我就应该挣这么多钱，昨天能够挣十块钱，为什么你今天非得让我挣九块？当然作为一个商人来讲，明天能挣十一块更好，但是可能吗？不可能。因为今天是买方市场，它肯定是看跌的，那么对我们来讲也一样，我们要求的是量，市场份额，那么我不会去做梦说，我要挣5%、10%、20%，不会的。我希望我停留在一定的利润水平，比如百分之二三，足以了，好，那我在那儿，我要要求的是，在我同行手里头获得更多的市场，或者我同行开发不到的市场，我要去开发，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端品、新品，我们要去卖，我们去引导这种市场，来赢得我们更大的市场份额。那么你不能来骂我们国美说，你能挣3%，你为什么要挣1.5%啊？你这个人有病，我觉得呢，好像这句话，听起来好像我们真是有病，但是真正想想，我觉得好像不太对了，他不应该指责我们这种做法。

　　【配音】

　　今年2月，格力空调和国美之间的一场争执，把厂家和商家的矛盾推上了前台：格力指责国美在促销活动中擅自调低格力空调价格，而国美指责格力长期以来坚持自建销售渠道，不与国美签订全国供货协议。现在，在国美130多家连锁店里，已经看不到格力空调的任何产品和标志，国美称之为“清退”，而格力则称此举是“撤出”。

　　【方宏进】

　　那么这种事，你认为是你的一个失误，没处理好呢，还是说你觉得这个事你做得很对，宁愿不要它的货，你也要坚持你的原则？

　　【黄光裕】

　　我们认为是(做得)很对的，我不能说跟它合作有危险，但是最起码来讲，对我国美的信用，和发展理念来讲是相违背的，因为途径的或者模式老化还去坚持的话，那么这种我们肯定是不接受的。

　　【方宏进】

　　不会形成一个厂家的一个联盟，大家一起抵制国美有这种可能性吗？

　　【黄光裕】

　　从目前来讲，应该是不可能的，除非大家就是说好了，你就是老大，我就是老二，他就是老三，行了大家就保持这个，假如有不甘心的，实际上它的竞争还是会存在的，不可能的。

　　【方宏进】

　　但是如果我们比如说先想得夸张一点，就是在以你们这种为代表的这种零售业的这种挤压下，会不会最后真是很多国内的电器厂商活下不去？

　　【黄光裕】

　　不可能。因为它这个是市场有基础，你才能做，推波助澜、推波助澜，你有事你才可以推，你没事你是不能推的。应该是大家利润是越来越合理，完了通过(提高)它的核心能力，去提高企业自身的竞争能力，不管商家还是厂家。只能做一些你在这个时期给人类贡献更大的事情，人家更认可你，你就获取更多的利益。你不能说，我付出了，我就要有所回报，不可能，那就没有能人和平凡人之说了。

　　【片花】

　　进军香港，他的目标直指东南亚市场；

　　黄光裕：一旦我们开始实施，就是走出香港的话，可能这种速度你会看到的。

　　他对国美的要求是：2008年的销售额达到1200亿，成为亚洲最大的消费类电子零售服务商；

　　方宏进：你的主要的战略是怎么去实现你这个目标？

　　请继续收看《中国经营者》！

　　【方宏进】

　　为什么从99年以后，到最近的这三四年，国美一下比很多竞争对手超前了这么多，你们靠的是一个什么东西，有了这么一个爆炸性的一个增长？

　　【黄光裕】

　　因为我的模式和我准备的东西，和我的管理内涵，和我企业最终可以发展的空间，它们是绝对不可比拟的。比如这些大的国营企业，它们原来平衡是，某个领导出来说，你别瞎来啊，你们的价格差不多就行了，就能平息了。当我们进去以后，我们是不行的，我们是市场布局，按市场理论来做，谁说话也不管用。这种保护对它们来讲，是把它们养得越来越虚胖，这种抵抗力是越来越弱。这次的洗礼，假如是国外人来的话，我想，可能今天呢，就不是中国这几家在做了。

　　【配音】

　　在黄光裕看来，中国原有的家电销售渠道并不是国美的对手，国美真正的威胁是尚未进入中国的跨国电器连锁公司。美国的bestbuy、日本的小岛电器等企业，都是年营业额几十亿美元的家电连锁巨头，对它们而言，2005年全面开放的中国零售业是个巨大的诱惑。为了迎接挑战，抢占市场资源，黄光裕给国美定下了2008年销售额达到1200亿人民币的目标，而2003年，国美的销售额还不到180亿元。

　　【方宏进】

　　你的主要的战略是怎么去实现你这个目标？

　　【黄光裕】

　　店面的扩张，包括对现在现有的地区，我们的网络进行加密，产品数量上的提升，另外一个的话呢，服务区域会延伸，我们会延伸到四五十万人口的城市。甚至将来可能二十万左右的人口城市我们就会进入。

　　【方宏进】

　　那么你接下来要达到上千亿的销售的话，更多的是靠数字的，这个店铺的数字的增加呢，还是说，每一个店的销售额的增长，这哪个是你更惜重的手段？

　　【黄光裕】

　　市场的增长速度没有那么快的时候，我们当然是靠店数为主，甚至有些单店的销售可能都会下降，那通过我们的进一步的运作和培育，包括这种竞争，逐渐趋于理性化的时候，应该说将来单店的销售，应该说一两年之后吧，单店的销售它会提高，那么就是分成两步了，一个是将来规模到一定程度以后，单店销售额提高，现在是靠规模，店数多为主。

　　【配音】

　　国美在内地大规模的跑马圈地还在进行，黄光裕的目光已经投向了海外市场。2003年11月，国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。

　　【黄光裕】

　　香港这一块呢，是我为了在那儿准备进入国际市场经营，去把店开到国外去，那么在这个香港属于是跟国际接轨是比较好的，一个人才相对内地还是比较丰富，另外一个呢，它市场竞争相对比较激烈，再一个来讲的话，它成本比较高，那么假如我们能够适应了香港，可能别的地区，就问题不是很大。

　　【配音】

　　外界评论认为，顺利的话，黄光裕这招棋将一箭双雕：国美在中国内陆的广阔腹地，将为它的跨国经营提供有力支援；而它在海外竞争中取得的经验，将反过来提升它在内地市场的竞争力，进而帮助它在未来的竞争中抢占先机。

　　但是，香港家电市场比大陆更为成熟，丰泽电器、百老汇都是当地实力雄厚、颇具知名度的家电零售商，国美的低价策略与运营模式在香港能否奏效，引人关注。

　　【方宏进】

　　那这两年，现在觉得吃力吗，在香港？

　　【黄光裕】

　　现在你从利润上来讲，我们基本上现在是基本是略赢甚至是持平，从利润来讲，因为我们的规模还没到一定程度，当然了，说这个研究，它的管理，经营模式，应该说呢，我们心得不小。总体来讲，我们是赚了。

　　【方宏进】

　　那么你现在在香港去做国美，更多的是还是把中国内地国产的电器推出去还是也是全世界采购？

　　【黄光裕】

　　少量，少量，全世界采购，我们的策略是把国内国美忘掉，去适应这个(国际竞争)，融入。

　　【方宏进】

　　你也跟人打价格战吗在那儿？

　　【黄光裕】

　　打过一两回，试试，看(对手)他们什么反应。

　　【方宏进】

　　他们怎么反应呢？

　　【黄光裕】

　　应该说(对手)还是跟进吧，但是并不是很恶性。

　　【方宏进】

　　那么你在国内形成的这套竞争招数，到香港去你觉得有用吗？还是要完全从头学起。

　　【黄光裕】

　　应该说有用吧，当然现在不是我们真正在讲究市场份额，或者盈利的时候。

　　【方宏进】

　　还有几年你就开始要大规模(开店)。

　　【黄光裕】

　　一年多左右吧，因为我们要开到20家店左右。

　　【配音】

　　一旦在香港稳住阵脚，黄光裕的目标直指东南亚市场。

　　【黄光裕】

　　一旦我们开始实施，就是走出香港的话，可能这种速度你会看到的，假如顺利的话，你会看到的相当于我们天津之后再开第二个城市，这种速度可能是差不多的。

　　【配音】

　　1999年，国美首次走出北京，进入天津市场，在那里，它一举击溃当地十大商家的联合抵制，并在5年内迅速占领全国市场。在黄光裕眼中，今天的香港好比17年前国美的北京大本营。

　　【黄光裕】

　　我们计划是这样。但那时候看老天能不能给我们机会。

　　【片花】

　　一个覆盖全国的庞大销售网络，他如何管理？

　　黄光裕：行政、流程这些事情，我们力求稳定，涉及到经营的方案以及手法，或者应变这一块，我们保持最高度的这种应变能力。

　　不断尝试管理模式的变革，他有什么心得？

　　方宏进：最大的教训是什么？

　　《中国经营者》，广告之后马上回来！

　　【配音】

　　伴随着国美规模的迅速膨胀，黄光裕开始对频繁调整管理构架。2002年10月，国美迎来了它进入全国扩张以来最大一次机构重组：黄光裕将国美的采购与销售业务彻底分离，同时将销售网络南北分治，形成A、B两套相对独立、彼此竞争的经营体系；然而，短短半年不到，国美又将南北分治的片区再次合并，但采购和销售分离的制度被保留下来。

　　【方宏进】

　　你在02年的时候，曾经把国美分成南北两个大区的，这种AB区的方法来做，那后来很快又做了调整，当初为什么这么考虑？

　　【黄光裕】

　　实际上它就是一个企业的管理幅度，因为当时意识到下一步的企业管理幅度会很大，那么应该说是怎么去减少这个管理幅度，总的来讲是一种模式的尝试。那么最后为什么结束这个呢？就是说，这种解决方案，它并不能够真正全面地解决这个管理幅度问题，因为它的信息变成不能共享，这可能是一个最大的问题。

　　【方宏进】

　　你现在这个当中，你觉得试了以后不成功，最大的教训在管理上是哪方面呢？

　　【黄光裕】

　　两个吧，一个还是我们企业在管理这种流程上解决方案上还是不够流畅，不够科学，另外一个的话呢，还有人的意识，人的素质，这一块应该说很关键的一个问题，普遍的执行力，和执行意识，都是比较差。

　　【方宏进】

　　那另外一个你采取了一个把采购部门和销售部门彻底分开，让它变成两个系统的，这是一个很早就有的想法，还是也是在实践当中发现不这么做不行？

　　【黄光裕】

　　实践当中，应该说在这两三年来才形成的。

　　【方宏进】

　　原来有什么弊端呢，不分？

　　【黄光裕】

　　做事不能够过于精细，另外一个的话，这种主观意识的事情比较强一点，比如说一个采购员进完货，他可以定价，可以定销售模式，然后可以定销售价。那么它这里头就会包含了很多弊病，比如这个货是我进的，卖得不好的话，我可能就(隐瞒)不说，那么的话对企业来讲确实是不太好。那么我们现在营运和采购分离之后，应该说解决了这个问题。针对市场的，就是市场(销售部门)他没有压力，这个货不是我采购来的，我要求的是获取较高的利润，以销售额为第一目的。那么这边变成采购的人，他势必就会变成一种就是说，我不能隐瞒很多行为了，很多缺陷了，那么的话从价格上、从选购商品上，不要让销售系统提出更多的问题来，来否定他这个业绩，那么他在挑选这里头，采购过程里头，他就会更注意，要求会更高。

　　【方宏进】

　　你这么多店然后有过万名的员工，那么你现在采取哪一种管理的思路？就是说要通过制度非常严非常严的，每一个环节都把它扣死，然后按体系来走，还是说留给各个环节相当大的空间，让他们去创造性地去发展？你更倾向于哪个？

　　【黄光裕】

　　我们的管理理念是，行政、流程这些事情我们力求稳定，涉及到经营的方案以及手法，或者应变这一块，我们保持最高度的这种应变能力，也就是灵活度。这是在我们设置总盘上来讲，两个基本要求。

　　【方宏进】

　　我们知道你好像是没有在什么大学里头受过系统的这种企业管理的训练，基本上是自己在一线做做做做起来的，那么你觉得这样的一个经历，对你把企业发展越来越大，是有一些什么障碍，让你觉得很难逾越呢，还是反倒让你觉得没有包袱，很自由地去做？

　　【黄光裕】

　　应该说从初期来讲呢，是好事，没什么框框，那么企业管到一定程度的话呢，应该说呢，是一个障碍。

　　【方宏进】

　　你现在的国美高层管理人员大部分还都是最初创业那几年，一起成长起来的，你会采取，要一些空降兵来，去变换一下成份，还是怎么样的，你这方面有什么考虑？

　　【黄光裕】

　　还是培养为主吧，内部培养为主吧，因为零售业这个行业，特别在中国，它是比较有特色的一种模式，你现在去请空降兵来，那么他只能是来了以后先融入，完了先学会国美这一套，他才有资格去论我这一套东西好还是不好，他有这么一个过程，那么在里头首先还是一个培养。

　　【配音】

　　2004年6月，黄光裕历经两年多的资本运作，终于让国美电器在香港借壳上市，如今他以13亿美元身价，成为2004福布斯中国排行榜上排名第二的富豪。

　　【方宏进】

　　那么我想可能现在有的人说起这事似乎很简单说，国美，国美有什么了不起，不就是会把东西打折往外卖嘛，那么其实除了表面上把这个商品打折销售之后，你还有觉得有哪几样东西是非常关键的，

　　【黄光裕】

　　实际上一个企业，最终能够走很多年，而且能够得以这种，咱们别说快速，就是平稳地这种发展，它真是很多方面的，我也说不是很清楚，咱们随口说几点，比如在你的当时设立这个企业的目标和你中间怎么去调整这个目标的过程里头，是不是跟紧社会，那么你的管理，是不是让人看到有希望，现在咱们有希望是你是不是跟国际接轨，我们有上下游，一个是厂家，一个是消费者，那么你能不能给他们安全感和希望。我认为给消费者的安全感是更重要，你怎么能够碰到问题解决问题，不要当一个既得利益者。当成一份事业去发展去做，还要好上加好去做，我想一个定位，综合定位是不同的，造就的结果不同。

　　【主持人】

　　其实说起来，我个人蛮欣赏黄光裕这样平民出身，靠经营普通生意发了大财的企业家。因为在今天的中国，他们的成功给更多的人带来了希望。好，感谢收看本期中国经营者，再见！