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赛场 魔方
引文：
6月15日，美国NBA总决赛进行到第四场，客场作战的马刺队以4比0横扫骑士队，取得了2006-2007赛季NBA总决赛冠军。除了双方的24名球员，还有几亿的观众在等待着这个结果的揭晓。
对球迷来说，一场精彩的比赛可以用“跌宕起伏、惊心动魄”来形容，不过虽然比赛已经很紧张、激烈、复杂、刺激，但在比赛的幕后还有更紧张、更激烈、更复杂、更刺激的游戏，而正是这些幕后的东西决定着比赛场上的胜负。对于成功的职业赛事来说，球员的竞技本身只是整个商业体系的一部分，背后比拼的还有金钱、管理、营销……
无论是NBA、英超这样的联赛组织，还是曼联、皇马、湖人这样的体育俱乐部，他们的赢利能力、本身的品牌价值都可以与优秀的商业公司相媲美。所以在这些赛事中纵横驰骋的英雄，得到了无尽的鲜花和掌声，但是其背后的商业运作体系同样值得借鉴。
曾发表著作《大趋势》、当代最负盛名的趋势专家约翰·奈斯比特(John Naisbitt)指出，在取得胜利的英雄背后，许多管理的细节才是关键。他甚至认为，讲求效率的职业球队，是未来企业最值得效法的对象之一。
向球队学管理
球场取胜并不只靠球技
“你若忽略赛场上的管理，就无法领略真正的球场奥秘。”
NBA的发展史就是一个智能管理的发展史，它把人才战略、培训管理、团队精神、经营智慧等完美地结合在了一起，这样才能不断向上发展。”
尽管球迷几乎把所有注意力都放在赛场和球星上，但是作为球队的经营者却毫无疑问地以最商业化的思维来运作，毕竟这些体育俱乐部都是以公司的形式来注册，赢利也是他们最主要的目标。球队总经理如同企业CEO，负责管理架构的搭建，制订球队三至五年的策略计划；而总教练则像运营官，日常的调度功力关乎公司的胜败；场上的明星球员或许就相当于公司的营销干将。
一般企业经营会碰到的各种难题，球队经营也会遇到，所以成功的球队中都有许多宝贵的案例可以借鉴。比如在企业大谈人才国际化的今天，知名球队早就已经开始对此实施。夺得2006年中超冠军的鲁能足球俱乐部，从1998年开始，就坚持引入国际优秀教练，以国际先进理念打造出更具观赏性的比赛，在球队夺冠的同时，鲁能也是在不景气的中超比赛中保持全国上座率最高的足球俱乐部。
第九城市CEO朱骏是中国比较早向球队学管理的企业家，他所在的行业是互联网，不过他更愿意把他经营的网络游戏看作娱乐业，为了向传统娱乐业学习，他甚至直接收购了申花足球俱乐部。尽管俱乐部的业绩相比在纳斯达克上市的公司还很小，但是现在却花去了他一半以上的精力，面对质疑他究竟懂不懂如何经营球队的声音，朱骏在6月13日给出了一个初步答案：申花队在中超球队中第一次夺得由中、日、韩三国足球俱乐部参加的A3联赛冠军。
趋势大师约翰·耐斯比认为，职业体育界的用人模式正是经济领域未来的用人模式，就业市场靠供需决定，球队选择最佳球员，而最佳球员则选择心仪的队伍效力。
在全球都受到广泛关注的比赛中，NBA可谓是最成功的一个，但是这个联盟的成功绝不是靠运气，更不是找到一群世界身高最高、弹跳能力最强、投球最准的人就可以完成的，它背后最优秀的管理智能才是制胜的关键。
NBA是管理制胜的楷模，它以其独特的管理模式、管理方法、管理理念来达到管理的至高境界。担任NBA总裁20多年、也是现代NBA的主要创造者的犹太人大卫·斯特恩曾经表示：“NBA的发展史就是一个智能管理的发展史，它把人才战略、培训管理、团队精神、经营智慧等完美地结合在了一起，这样才能不断向上发展。”他甚至毫不掩饰地向外界表示：“在NBA，赤裸裸的金钱交易是司空见惯的事情，建立球队的目的也只有一个，那就是赚钱。”
经营一支优秀球队的复杂程度也不亚于经营一家500强公司，至少这是星巴克董事长霍华德·舒尔茨的看法。舒尔茨是有这个发言权的，他经营的星巴克不论是在业界评价或是学界的眼里，都是经典案例，其实他也曾经是NBA西雅图超音速队的老板。2001年他以2亿美元买入、并在2006年以3.5亿美元卖出了西雅图超音速队，这个精明的美国商人大赚了一笔，但是让他决定不继续经营这支球队而专门照看他的咖啡馆生意，是因为球队的管理要比他的连锁店还要复杂，所以他坦言：“经营球队的难度并不亚于经营一家企业。”
相比中国自己并没有成熟的职业球队的天然劣势，欧美很多企业家已经把学习的目光投向了他们身边的优秀球队。2003年，英国的大卫·鲍乔弗和克里斯·布莱迪出版的《向足球学习：英超足球经营启示录》就受到了英国企业家的欢迎。而两位作者同样也属于商业精英，鲍乔弗拥有城市大学商学院MBA学位及伦敦经济学院硕士学位。曾在伦敦市政府工作10年，现在供职于Aon公司全球航运业务集团；布莱迪，现任城市大学商学院负责MBA项目的副院长，他也同时执有欧洲足球协会联盟的A级教练执照。
体育比赛的过程可谓变化莫测，没有人能保障某个球一定会进，某个球员状态一定最好，即使再优秀的NBA管理团队也没有办法打造出另外一个乔丹，但是这并不意味着他们毫无办法。通过华尔街分析师、商学院教授对球员、球队各种数据的分析，这些管理者一样可以得出球队的下一步走势，如果走势不妙，他们也可以就此做出调整。实际上，对于很多依靠人而不是机器的公司来说，同样面临这样的困惑，但是显然球队管理者在这方面领先了一步。
球队分析员做上总经理
让球队支付的薪水产生最佳投资回报率
5月11日，姚明所在的火箭队刚刚公布了一项中国球迷很关心的人事任命：去年来到火箭队担任总经理助理的达里尔·莫雷正式成为火箭队总经理，行使经营球队的权力。
这并非简单的人事更迭，因为32岁的莫雷此前没有从事过球员、教练、球探或者经理人中的任何一项工作。他来到火箭队之前的工作是凯尔特人队的信息部副总裁，但是这个头衔在NBA的惯例体系中只是一个球队分析员的身份，从来不被认为是接近经营核心的。
选择麻省理工MBA毕业、不会打篮球的莫雷，火箭队的老板亚历山大绝非一时昏头，除了一些质疑声音，也有支持者认为这是NBA第一次向全美职业棒球大联盟(NBL)取经的大胆尝试。在NBL的奥克兰运动家队就是通过对赛场上的各种数据进行科学的分析，以此来衡量球员的状态与他的薪资价值，进而找出价格偏低能力又较高的球员，这已经成为运动家队与洋基队等富豪球队竞争的利器。
身高1.95米的莫雷是进了球队工作以后，才熟悉起篮球场上的各种规则，但是他可能是NBA中对数据名词掌握得最多的人。比如他最看重的几个关键的术语：“资源利用效率”可以表达出球员的效率，其中会包含能力与薪水之间是否合理；“球场表现”评估的是一个球员在球场上与其他9人的相互作用，这已经超越了传统以进球、篮板、助攻等简单数据来衡量运动员的水平。莫雷以火箭赛季新转会进来的巴蒂尔的例子说，火箭看到的不是他上赛季在灰熊每场5.3个篮板的个人技术统计，而是全队的篮板数字。
莫雷是NBA中第一个以数据分析专家身份成为球队总经理的，但是在球员个人身上，这些数据分析显然应用得更广泛，比如姚明。
姚之队的负责人章明基是学数学和经济学出身，同样深谙数据分析之道：“姚明的品牌管理策略采取的是科学性而非人为的方式，不是说我们几个成员或者姚明本人对某个品牌喜欢、觉得代言费用合适就会来签代言合同的。”
在做出这些品牌管理决策的时候，姚之队甚至会到预计市场覆盖的几个国家，针对姚明和计划代言的品牌做全国性的抽样统计调查，把得到的结果再用之前确立好的数据模型进行分析。尽管这个数据模型的简历是很复杂的，但是姚之队表示这五个方面是最受关注的：商家与公司产品或品牌是否符合姚明本身品牌调性；公司的社会形象与效益如何；姚明本人是否有兴趣；商家如何利用姚明；代言品牌能否与姚明自身的品牌做到相互渗透、相互提高。
“我们的原则就是让姚明的品牌价值最大化，同时让他所代言的品牌价值同样最大化。”章明基说。即使与NBA其他大牌球员相比，姚之队的这一评估系统也是非常先进的，这也是姚明在短短几年内就成为最有国际影响力的运动员背后的秘密武器。
章明基透露，在这套评估系统的影响下，有两个本来要签约的公司最后姚之队都决定放弃了，而签了和它们竞争的品牌。他也承认，本身的数据模型建立就不能保证一定是最科学的，更不能保障每个决策都是正确的，但是这套评估系统一定会比任何个人以自己的喜好来拍板更为科学。
无论是球队还是球员，都在寻找着一种最有效率的决策机制，而之前这种决策机制其实更多是老板、球员、经纪人的个人判断。相信即使科学、管理技术发展得再快，对于体育赛事来说依然是难以预测的，但是这也丝毫不意味管理者只需听天由命。
“职业体育界的用人模式正是经济领域未来的用人模式，就业市场靠供需决定，球队选择最佳球员，而最佳球员则选择心仪的队伍效力。”
信任管理创造战斗力
弱旅也能顶翻强队
对于现代职业赛场来说，团队作战必不可少，即使单人项目，背后也必然有一个强大的团队在支持。依靠团队的力量，弱旅战胜强队，这样的赛场经验对于陷于强大竞争对手压力之下的企业同样值得借鉴。
位于五大湖畔的底特律是美国著名的汽车城，在美国历史上也曾经风光一时，但随着美国汽车工业江河日下，这个城市如今失业率超过7%。曾经是底特律蓝领工人最热衷支持的职业棒球队——底特律老虎队(Detroit Tigers)，过去20年，战绩也随这座城市不断下滑。
自从1984年拿下美国职棒世界大赛冠军后，老虎队就像泄了气的皮球：最近12年胜率没超过50%，2003年更输了119场，差点追平美国职棒百年史上单季最多输球120场的纪录。老虎队已经被变成“纸老虎”。
但是在2006年，老虎队却让人刮目想看，不仅一度以76胜的成绩，站上全大联盟的战绩王，还在季后赛淘汰了强队洋基队拿下美国联盟冠军。更神奇的是，对照2003年，它的阵容其实改变不大，球队中有七名球员都是三年前“纸老虎”时代的成员。
为何当年的烂阵容，今年却能创造谷底翻身的传奇？答案是，管理团队不畏外界批评，重点投资过去球队最缺乏的管理要务——“信任创造自信”。
改变其实从2001年球季结束后就已经开始。当时，丹波斯基(Dave Dombrowski)被邀至底特律担任球队总经理，他的任务是重整这支当时已八年胜率都未突破五成的烂队。丹波斯基首先进行部分换血，老虎队不像洋基、红袜队等豪门有足够的资金在自由市场抢明星，不过丹波斯基的目的是打造一个“实用”的团队，队中没有超级明星无所谓，只要组合起来有实力就好。
丹波斯基并不是一个急功近利的人，他一方面培养新人，另一方面在市场找一些名气不大、但实用性高的球员，努力训练团队磨合，希望创造英雄团队，而非只是英雄。
后来成为老虎队王牌投手的邦德曼(Jeremy Bonderman)就是这个时候发掘出来的，不过他在老虎队第一年的遭遇险些被别人认为是一个失败的尝试。1982年出生的邦德曼，在2003年全年狂败了19场球，是大联盟历史上这个年龄单季失败最多的投手。
但是这并没有影响到球队对他的信心，第二年他的成绩进步到11胜13败。到2006年，他已经成为全联盟最优秀的投手之一。
信任新人、给予新人机会，说起来容易，但事实上，经营者常常过不了业绩的那一关。老虎队为了磨炼新人，付出的代价是几年的战绩惨淡。在这过程中，即使不断输球，被底特律的球迷谩骂，但丹波斯基和老板伊利奇却坚信这个策略是正确的，硬着头皮坚持下去，正如丹波斯基所说：“定下了重建球队的哲学后，我唯一能做的就是把这个哲学坚持到底。”
除了培养新人外，老虎队也发掘出老将的“剩余价值”，最著名的就是签下捕手罗德里盖茨(Ivan Rodriguez)。虽然罗德里盖茨有“史上防守最好的捕手”之称，但由于已超过30岁，加上背有旧伤，在不少人眼中是已过气的明星。但他在2004年转到老虎队后，当年不但拿下他生涯第11次金手套奖，打击率更高达三成。
另一位年纪更大的，是41岁的老投手罗杰斯(Kenny Rogers)，他在2006年季后赛不但三连胜，更创下连续24局无失分的傲人纪录。而38岁的投手琼斯(Todd Jones)，今年也拿下37次救援成功。
老虎队给予这些“过气”老将新的机会，也从他们身上得到最佳投资回报率，同时他们的经验也成为新人学习的资产。中山大学人力资源管理研究所副教授温金丰认为，资深员工的作用不只是上场打球，还多半能扮演经验传授和心灵导师的角色，能缩短新人的适应期，帮助新人“快熟”。
因为球队中不是新人，就是看似过气的球员，其他球员如果在其他队伍里也大多不会得到重用，这支球队里并没有所谓的球星，所以每个人的目标只能是尽可能让球队获得胜利，而不是把自己打造得多么厉害。
“这就是企业中需要的平等气氛。”宏电脑创办人施振荣认为，这种气氛在于，如果有谁不小心犯下错误，要由大家合力来弥补失误；企业不该讲求英雄主义，而应该强调全员参与，让每个人都能担起责任，这才是全员共同努力的企业。
明星球员最大的问题有三项：偏执、计较与傲慢。他们认为自己无所不能而凡事拚命，却不设工作界限；而且自视甚高，通常不将“小人物”看在眼里。”
通过绩效制度巧妙设计
打破英雄主义
很多大公司都有实力网罗来很多优秀的人才，但是对于这些顶尖人才如何平衡却并不容易。
NLB豪门洋基队以全联盟最高的总薪资挖来很多顶尖好手，这或许钱多就可以做到，但是它的厉害之处是可以让大牌球员融洽相处，比如让美国联盟打击率第二高的德瑞克·基特(Derek Jeter)乖乖排在第二棒而没有任何抱怨。
关键在于总教练乔伊·托瑞(Joy Torre)，他非常擅长人才管理。他写了一本名为《托瑞的球场制胜之道》的书，他在书中提到，明星球员最大的问题有三项：偏执、计较与傲慢。他们认为自己无所不能而凡事拚命，却不设工作界限；而且自视甚高，通常不将“小人物”看在眼里。
这是优秀人才的通病，托瑞管理这些骄傲高手的方法是“互相牵制”——首要做法是，将团队战绩列为明星球员绩效衡量的最重要指标，迫使战将型的人物必须跟队友合作，才能达成共同目标。当别的球队是以个人全垒打数作为奖金发放标准时，洋基队球员即使有全垒打表现，若是球队输球，也无法获得赞扬；在洋基队，一场比赛获胜，所有上场球员可分得的平均奖金，甚至高于该场比赛最有价值球员的个人奖励。
除此之外，洋基队有套独特的球员评估与分类机制。外界眼中，洋基队个个都是明星球员，事实上，许多明星球员在洋基的分类中只是普通一员。
在洋基队的球员评估机制下，有四项衡量球员优劣的条件，分别是个人成绩、专业技能、组织配合能力与领导能力，每项条件并会给予不同的权重。当中的前两项，洋基队的球员几乎人人都能拿高分，但是后两项却并非只要自己拥有漂亮球技就可以做到的。
托瑞执掌总教练之印至今11年，洋基队从未被排除在季后赛之外，当中曾经拿下四届世界大赛冠军，他懂得在众星云集的球队中进行细致的人性化管理，这一点对球队的贡献或许并不亚于对球员技术的帮助。
球队中的人才管理，几乎浓缩了一般企业中的各种情况，所以也成为企业重要的借鉴部分。英国皇家人力资源协会就曾专门请来了英格兰国家队主教练、瑞典人埃里克森，给协会下属的人力资源经理上了题为《怎样让你的团队出色发挥》的一课。
让品牌最贴近用户
建立最融洽的客户关系
职业球队的品牌建设同样是值得传统企业学习的，因为球队的品牌是建立在球迷对自己所喜欢的球队、球星之间的感情上面的，当人们为某个进球欢呼、跳跃的时候，他对这个品牌的相关产品是非常容易接纳的。这也是众多赞助商对球队、球星偏爱的原因，因为这种感情几乎是任何普通商业公司的品牌所无法达到的，所以只能依靠“爱屋及乌”来让球迷增加对自己品牌的感受。
不过也不要认为球队获得这样的品牌是容易的，并非打出几场漂亮比赛、有几个长得酷或者帅的明星就可以做到的，球队经营者在比赛之外下的工夫同样重要。
俱乐部的球衣是球迷主要购买的球队产品之一，既是球队获利的来源，也是球队与球迷沟通的重要渠道。达拉斯小牛队近几个赛季穿的球衣，无论是主场还是客场，比赛背心胸前的名称都是“DALLAS(达拉斯)”，根本没有“MAVERICKS(小牛)的影子。
尽管小牛队老板库班的这一做法，看似没有传达“小牛队”这个信息，但是球迷却很欢迎。因为在达拉斯还有另外一支NFL橄榄球队：达拉斯牛仔队(Dallas Cowboys)，小牛队这一贴心设计，让球迷感觉到买小牛队的一件球衣就可以同时支持两个家乡球队。
在设计球衣时，库班也考虑到篮球背心不适合在公众场合亮相这个难题。“你不能全年穿着一件没有袖子的篮球背心去上学，女孩穿上去更不雅观。”于是库班想到了一个高招，就是将小牛的篮球背心设计成橄榄球球衣。这样一来，小牛队的球衣一年四季都可以出现在公众场合。
除了球员的奔跑、投篮，NBA场馆的每一个角落都充满着特殊的文化气息。NBA最初来到中国打季前赛的时候，面临最大的问题就是没有符合NBA要求的场馆，所以不得不花几百万美元把比赛的相关设备从美国空运过来。实际上，哪怕是比赛现场播放什么音乐、音量多大，NBA都有讲究。
姚之队的中国经纪人陆浩表示，经纪人在整个体育产业里属于服务行业。实际上这些具有全球影响力的赛事组织、球队，都早已把自己当成服务业在运作。
每一场比赛都是一笔生意，每一笔生意的道理都是相通的，球队在为球迷奉献出一场场精彩的比赛同时，也为我们演绎了一场场商战大戏。在他们的总冠军之路上，也许就是不容错过的一本MBA教材。
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