文：暴剑光

　　引文：

　　六年前，达拉斯小牛队被视为“绝对弱旅”，现在它成为NBA人气王；英国曼联足球队被美国富豪买下之后，却引来上万球迷走上街头抗议；运动家队球员薪资在美国大联盟排名倒数，战绩却名列前茅……何以这些球队能拥有千万忠实球迷拥戴？他们又是如何为球队带来上亿财富收入？经营者如何能做到“低买高卖”赚取球员转会费？看看三个成功球队的经营策略，你就会发现：成功的营销、品牌和管理策略，才是他们战无不胜的秘诀。

　　聚焦细节服务

　　从体验消费中找到顾客密码

　　达拉斯小牛队(Dallas Mavericks)可能是中国篮球迷最熟悉的几家NBA球队之一。这支去年与总冠军擦肩而过的球队，曾经是王治郅初入NBA的老东家，旗下还有获得过常规赛MVP(Most Valuable Player，最有价值球员)的球星德克·诺维茨基，算得上是最热门的明星球队。

　　不过对于经常观看NBA比赛转播的中国球迷来说，小牛队的老板马克·库班(Mark Cuban)的“场上表现”同样会让人留下深刻记忆。与一般球队老板偶尔坐在主场包厢看一场本队的比赛不同，库班总是顶着一头乱蓬蓬的黑发，穿着牛仔裤、小牛队的T恤和球员们挤在替补席上，即使客场作战的大部分比赛他也都会跟着去。在教练都习惯穿着西装指挥比赛的NBA赛场，44岁的库班的形象的确是一个另类，更何况他还高兴了就吐舌头、做鬼脸，不高兴了就与裁判对骂。

　　这个看起来像个大孩子的球队老板，商业头脑却并不简单。在2006年《福布斯》“全美400富豪”排名中，库班以23亿美元资产排在第133位。他的很大一部分财富，来自于1999年把自己创办的网络公司Broadcast.com以57亿美元的价格出售给雅虎，在这笔交易中他获得了十多亿美元的收益。更让美国互联网界人士佩服的是，他几乎是在公司估价最高的时候卖出的，因为随后的两年互联网泡沫破灭，肯定不会有人再出这么高的价钱来收购他的公司。

　　手里有一大笔钱的库班，因为自己对篮球的狂热喜爱，在2000年“仅仅”花费了2亿美元买下了家乡球队小牛队。在2003年《福布斯》杂志的评估中，小牛队的价值就达到了3.04亿美元，2005年更是升值到4.03亿美元，看起来库班是捡了个大便宜。但是实际上，在当时美国篮球界都认为这不过是一个互联网暴发户的一次挥霍而已，小牛队是一只“绝对弱旅”，在球队20多年的历史中从未进入过总决赛，肯买票进场看球的球迷也是稀稀落落。

　　库班亲自管理这支球队六年以来，不仅在去年让小牛队成功杀进总决赛，更是让球队上座率高达全联盟前三名，截至2006年赛季结束统计，门票销售收入五年翻了一倍多。

　　取得这样的成绩，对任何一个球队管理者都不是一件容易的事，而且小牛队的外在环境相当不利：位于美国德克萨斯州的NBA球队有三支(小牛队、休斯敦火箭队及圣安东尼奥马刺队)，潜在观众群大多都挤在车程三四个小时的区域，市场竞争非常激烈。而且达拉斯的人口数又是这三个德州城市中偏少的，地域情结带来的主场球迷也太少了。对于一般球队管理者来说，遇到这种情况可能就只有认命了：在这种大环境下，“业绩最差”是注定的。

　　当企业面临成长压力，第一个选择常常是想要去开发新客户。然而，旧客户真的已经无法创造新价值了吗？库班决定避开传统思维，逆势而为，重新挖掘老客户的价值。

　　支招一

　　从老客户挖出新价值

　　老板亲自回复球迷意见，强化与顾客及时互动

　　库班坚信，小牛队原本的球迷才是球队真正获利来源，公司应该优先留住达拉斯球迷，因为当时小牛队已连续多年战绩垫底，别说吸引外地球迷，连当地球迷都不愿捧场。

　　库班采取的做法是直接去与老客户沟通。库班接手小牛队后的第一个星期，还没来得及考察球员，就立刻增雇球队的全职业务员，并承诺业务员只要一天打100通以上的电话便能得到奖金；每逢假日，更是小牛队业务员最忙碌的时刻，他们必须全程参与各项小区活动。而库班本人的电子邮件信箱“mark.cuban@dallasmavs.com”，更是直接打在主场比赛赛场的大屏幕上，他也要求自己在24小时内回复球迷的每一封邮件。

　　如此直接的互动交流，让小牛队在每个赛季初，就已能销售出超过六成的门票，库班也不用再为球场上空荡荡的座位而心焦。在2006-2007赛季，小牛队的主场上座率在整个联盟排到第一，高达106%的上座率意味着过道里都站满了球迷。

　　库班认为，自己的成功之道在于，尽管对球队同样会有很多不满，但是老客户显然要比新客户对小牛队更了解、更有感情，说服老客户重新返回球场，难度和成本都要比开发一个你还不知道在哪里的新客户高得多。同时，球迷市场的辐射效应很明显，只要你开发出一个忠实的球迷群体，接下来这个群体就会带动一批新的客户加入进来。

　　管理学教授卢希鹏也指出，营销学有一个说法是：开发一名新顾客所花的成本，是留住一名老顾客所花成本的五倍，资源有限的企业与其放心思在冲刺新市场，还不如注意与老客户间长期一对一的关系。

　　支招二

　　用细节讨好女性观众

　　送花、勤扫女厕、球场设托儿所

　　在与球迷的直接沟通中，库班得到了来自很多女性顾客的抱怨，因为她们觉得篮球运动长期以来都忽视了女性顾客，正如服装界向来都不将男人视为消费主流一般。库班也发现，男性球迷的忠诚度比较高，往往都已有既定的支持队伍，不轻易改变；反而女性球迷对球队的支持较不明显，容易受到一些情绪影响，但后者的传播力量是增加新球迷最快的方法，何况她们还有可能影响另一半、影响孩子。

　　库班想尽办法让女性观众对球场留下更好的印象。女性观众到现场看球，经常有机会收到丝袜、鲜花。当其他NBA球队处心积虑为男性球迷提供更多服务时，库班却要求球场工作人员确保球场的女用厕所整洁如新。在以前，没有人觉得还可以抱着孩子来到球馆看比赛，库班直接在球场内搭建了一间托儿所，并且雇用十几名有执照的护士，以便在球赛进行中能帮忙照顾小朋友。

　　尽管在赛场上奔跑的都是男球员，但是这并不意味着女球迷不想上场露两手。库班准备好了NBA中惟一面向女球迷的篮球教室，愿意参加者可以被分成若干小组进行两小时的篮球课程，如果幸运的话还可以与小牛队的某个队员过过招。

　　在库班为女性顾客推出一系列贴心的服务之后，小牛队的女性观众比率在NBA各球队中居冠，将近四成。也因此，小牛队所开发的周边商品甚至包含有丝巾、手环等，这在其他球队是不可想象的，因为面向男性顾客的思维让他们觉得：“这简直是太娘娘腔的商品，根本不能激起篮球观众的购买欲。”

　　支招三

　　增加门票外的消费收入

　　让现场球迷更多消费饮料点心

　　库班还有另一项聪明的营销做法，在球赛开打前与结束后举办摇滚乐团现场表演，一方面活络赛场气氛，也同时让球迷可以更早抵达球场，待在球场的时间较往常增加了三分之一，让现场啤酒、点心的销售金额也得以大幅增长。在小牛队的主场比赛里，球迷的消费指数高达372美元，远高于NBA的255美元平均水平。

　　库班的这些经营上的创意，大多都是来自球迷的不满，这些不满很多球队管理者都听到过，但是只有他尝试做出了一些改变。比如2001年时，有一个观众说他看不到放置在篮板上面的24秒计时钟，因为这个24秒计时钟设立的时候，功能定位就仅仅面向的是球员、教练和裁判，但是观众显然也不想忽略这个信息。这名球迷建议，将24秒计时钟改为三棱锥形状就可以让观众都看见了。一个星期之后，库班专门定做的单价为两万美元的两个24秒三棱锥计时钟就出现在小牛队主场的篮板上面。此后，绝大多数NBA球队都采用了小牛队的24秒三棱锥计时钟的设计方案。

　　“无论做什么生意，首要原则就是倾听顾客。”库班是一个非常注重细节的人，他向球迷保证，在赛场内的所有座位都会定期检查，有一点破损就会立刻被更换；球场内销售的每一个热狗都是热乎的，啤酒都是冰爽的。实际上，这些细节中的任何一个都可能是顾客不再来现场看球的理由，但是对于企业经营者来说最致命的是，你根本不知道顾客为什么离你而去。

　　在库班看来，NBA本来就是娱乐的色彩重于比赛本身。“球迷来看球，是否看到一个扣篮，是否看到一记妙传，这些都不重要。事实上，我们也很难向球迷承诺这些精彩镜头是否会出现。球队如果把所有精力都放在这上面的话，你也很难让球迷满意。所以应当让球迷记住的是赛场体验，这才是我们销售给球迷的产品。”

　　《经济学人》杂志(Economist)也很推崇库班营销突破能力，“有许多值得经理人学习的地方”，因为在极度商业化的美国NBA赛场，每一家球队已经在服务方面做足了功夫，但是面对强大的竞争对手，库班依然找到了小牛队生存的空间。

　　深化归属感

　　让品牌成为全方位营销工具

　　5月13日，2006-2007赛季的英格兰超级联赛(简称英超)在当日全部结束。但是在前一周，当曼彻斯特联队(简称曼联)1比0战胜了同城对手曼城队，而切尔西队在第二天未能击败阿森纳队之后，这一赛季的英超冠军就已经注定落入曼联囊中。

　　全世界最受欢迎的职业足球比赛非英超莫属，而英超中最知名的球队则是曼联。看看这支外号“红魔”的球队的战绩，就会知道它在全世界都拥有着最狂热的球迷：从1993年开始，曼联获得了9次英超冠军、5次足总杯冠军、两次联赛杯冠军以及欧洲冠军杯、欧洲超级杯和欧洲优胜者杯各一次。在中国，数千万的曼联球迷拥有自己的专业球队中文网站，赛季期间每天有百万人上网浏览。

　　不过，除了球场上取得的辉煌成绩，曼联在商业经营方面也堪称全球足球俱乐部中的王者，它的成功可以媲美任何一家国际级成功企业。曼联于1991年在伦敦股市挂牌上市，它在2005年的总利润为4600万英镑(约合人民币6.8亿，在2005年随着格莱泽的收购而退市)，如果以2004年更高的总利润5230万英镑来计算，曼联的年利润几乎是美国NBA湖人队当时利润的两倍。

　　支招一

　　用企业品牌理念做营销

　　积极融入球迷生活中，强化认同和归属感

　　曼联能赚大钱，是因为这家俱乐部不只会踢球，更懂得企业品牌营销。从1980年代起，英超足球比赛开始通过电视画面传播到世界各地，当时的曼联老板爱德华兹(Martin Edwards)已认识到足球将逐渐产业化，球队的影响范围已经超过球场上的几万个座位。仅靠足球场上的胜负带来的门票收入，足球俱乐部必然走入困境，如何让电视机前面那些不同国家的观众支持曼联，更把“球迷”变“顾客”，甚至认同“曼联不只是一支球队”，进而心甘情愿掏钱买曼联的产品，爱德华兹开始了新一代足球俱乐部的转化。

　　曼联营销总监Peter Draper指出，曼联的宗旨是：“要在最大程度上服务球迷，增加球迷的归属感。”所以除了正式比赛、各种球队认同商品的开发之外，曼联积极创造能够让全球球迷能直接接触球队，甚至参与经营球队的机会，让他们感受到球队不是高高在上，而是“我的”。

　　在曼联球员的日常生活的计划表里，你会发现有着非常详细的安排，不论是鲁尼还是小小罗，都有详细的为社区服务的日程安排。比如周一全体球员去探望贫民，周二鲁尼去看望艾滋病患者，周三小小罗去孤儿院等等。这些计划并非作秀，曼联“真诚”地强调球迷是球员生活的一部分，可以通过各种方式进行日常沟通，让球迷感到俱乐部确确实实是球迷生活的一部分，而不只是球场上的几十分钟。

　　曼联很早就意识到，运动员踢球的水平和成绩以及投入的程度当然是足球最主要的内容，但是一场演出离不开舞台包装，甚至同样一场比赛，因为观众对你的感情不同而收获不同的看球感受。Peter Draper说：“我们首先是一个出色的球队，这是我们被关注的基础，其他的手段是让我们被关注的范围扩大，并且有持续性。竞技水平是一切的核心，是决定因素，球队的成绩和水平决定了他和球迷的沟通效果，其他的一切都是在这个基础之上。”

　　曼联也曾在1997年和2005年两次来到中国与中国球迷做出最近距离的沟通。7月23日，刚刚获得英超冠军的曼联队将再次来到中国，在澳门与深圳队踢一场友谊赛。这一次曼联队同样获得了中国球迷的狂热支持，短短五个小时之内，全场一万多张门票就全部售罄。

　　相比其他来到中国踢商业比赛的国际足球俱乐部，曼联的比赛在球迷中一向拥有非常好的口碑。曼联在2005年7月到中国北京访问，尽管只是友谊赛，但从一进入中国开始，曼联从上到下都不断强调“这是曼联非常重要的热身行程”。友谊赛开始前，曼联还先进行了两场训练，虽然对手实力略逊一筹，曼联比赛时却仍派主力阵容上场，赛后也进行放松训练，几乎把它当正规比赛在踢。

　　在整个比赛中都做出认真的姿态，曼联当然看重的不是最终比分，而是充分表达了对当地球迷的尊重，而不是让一次很好的沟通机会引起球迷的反感。

　　在赛事以外，曼联在2005年访问中国时把商业活动控制在三场，和联合国儿童基金会合作关注中国儿童的公益活动才是重点，曼联“尊重当地球迷、关心当地儿童”的形象也跟着传播出去，更加深了中国球迷对曼联的认同。

　　曼联全球商务总监安迪·安森在当时接受记者采访时说：“和球迷建立一种有效的长期的沟通方式是非常重要的，我们会建造有效的沟通平台，带给球迷一系列的服务和产品。此次的中国之行，曼联是为和中国的球迷沟通而来，球队和比赛都是一种沟通方式，我们会努力成为他们感兴趣的事情和话题。”

　　这也说明，为何曼联在全球有将近8000万球迷，而其中一半是在亚洲地区，在中国就有3000万球迷，比在英国本土还要多。这才是曼联今天可以成为全球最赚钱的足球俱乐部的基础，它的影响力早就超过了赛场以外，也超过了它所在的英超比赛。

　　支招二

　　走出英国做全世界的“公有财产”

　　签约外籍球员拉拢球迷，结盟赞助商共同发展

　　事实上，曼联来自门票的收入一直维持在30%～40%之间，场外所赚的钱才是他们最主要的获利来源。这也意味着，对于分布在全世界的球迷来说，其中大部分都从来没有到现场看过曼联的比赛，但是他们依然为曼联贡献着源源不绝的利润。

　　曼联的成功国际化，很大程度上要归功于从1997年至2006年担任俱乐部CEO的凯尼恩(Peter Kenyon，2006年跳槽至切尔西队担任CEO)。凯尼恩在1986年加入英国著名运动服装品牌茵宝(UMBRO)，八年后成为公司的首席运营官。由于当时恩宝是曼联服装赞助商，他和曼联高层有了接触，并于1997年加入刚刚上市的曼联。

　　凯尼恩是第一个接受欧陆足球俱乐部必须走全球扩张道路理念的职业经理人。他率领曼联在2001年访问亚洲，这要比弗洛伦蒂诺的皇马群星早了两年；2003年，他又利用在他任内和耐克公司以及纽约洋基棒球队结下的联盟关系，在美国这块完全不懂足球的市场掀起了贝克汉姆风潮。

　　在凯尼恩担任CEO期间，从全球市场上获得的球迷关注度，让他完成了两笔漂亮的交易：一个是与耐克签下了为期10年、价值3亿英镑的赞助合同；另外一个是与沃达丰签下了价值3000万英镑的球衣广告合同，这是英格兰历史上最昂贵的球衣合同。

　　对于中国球迷来说，曼彻斯特当然是一个遥远的城市，除了隔两三年在家门口看一场曼联的友谊赛，就只能在电视机上观看到曼联队的比赛，这依然是一件不过瘾的事，甚至在下个赛季，不愿付费的中国电视观众可能连英超的直播都没有办法看得到。为了这些本土以外的球迷，曼联依然想出了各种办法来拉近球迷与球队之间的距离。

　　对在国外俱乐部效力的本国球星情有独钟，这几乎是每个国家球迷都具有的现象，但显然在亚洲这种情绪更为强烈。尽管球员本身的技术确实不错，但是曼联做出这样的选择一定是离不开商业价值的考虑：近几年陆续引入了韩国球员朴智星和中国球员董方卓，同时，曼联也增加了一份中国球迷和韩国球迷的牵挂。

　　如今曼联已经不只是一支英国球队，而是被欧洲、亚洲球迷视为“公有财产”。美林证券创办人默林尔(Charles Merrill)曾有句名言“让华尔街深入群众”，曼联营销品牌的哲学是“让曼联深入球迷”。产业尽管不同，但对于如何扩大影响力，成功的道理似乎都是一致的。

　　支招三

　　全方位营销创造价值

　　创新各种球迷服务，连金融贷款也不放过

　　曼联与球迷的“沟通”还体现在和人们生活息息相关的各个环节上，比如曼联的主题餐馆、信用卡等，当然这也是曼联赢利的渠道。实际上，为曼联工作的500个员工中，直接为球队工作的只有50人，其他的员工与世界上任何一家商业公司没什么区别：围绕“曼联”这个足球圈里最值钱的品牌做出各种生意。

　　曼联不仅对球迷推出自己的信用卡，还对球迷开办金融服务，例如曾推出“球迷储蓄”计划，让球迷认为自己参与了曼联这个集团的运作，结果曼联收到5000万英镑，光靠曼联在英国的球迷就足以养活一家银行。在金融方面，曼联甚至还可以提供个人不动产贷款、汽车保险、私人贷款等服务。

　　在曼联的纪念品商店里，除了球员的球衣，你还可以买到所需的任何一样生活用品：床上用品、睡衣、足球、录像带、书籍、玩具、圆珠笔、手机套、扑克牌。有钱人可以花高价买到球星签名的照片、球衣，没钱的至少也会带个钥匙扣回去，曼联不会放过任何一个让你与球队产生归属感的机会。

　　形容曼联是个能赚钱的超级机器也许不为过，Peter Draper认为：“曼联不缺钱，不想靠一场比赛捞一笔就跑，曼联开发市场，更重视的是长期。”曼联积极塑造自己的品牌，把打品牌当做正式事业在推动：2004年它还从迪士尼(Disney)挖来Andy Anson当商业总监，进一步推广曼联这个品牌。

　　美国富豪、体育界大亨马尔科姆·格莱泽(Malcolm Glazer)收购曼联的时候，遭遇超过万名曼联球迷走上街头激烈抗议，游行球迷口中唱着“曼联是我的”(ManUtd are the team for me)的歌曲，也让人们再次领受到曼联球迷对这个品牌的认同，已经潜移默化在生活当中，这才是曼联在球场之外的获利法宝。

　　营销大师菲利普·科特勒(Philip Kotler)曾把品牌定义为，“品牌是企业为利益相关者创造价值的指示器”，而手段则是对利益相关者“全方位营销”，曼联在足球以外所推出的各种创新球迷服务，正是科特勒这个理念的最好例证。

　　重视成本效益让球队经营变成低风险高回报

　　2006年10月14日傍晚，美国底特律科美利加球场(Comerica Park)再次沸腾，4万多主场球迷通过欢呼向刚刚取得胜利的老虎队表达祝贺，因为老虎队刚刚在这个球场战胜客场作战的奥克兰运动家(Oakland Athletics)，取得了进入MLB(美国职业棒球大联盟)总决赛的资格。尽管在中国棒球运动才刚刚兴起，但是对于美国人来说，MLB是比中国球迷熟悉的NBA还要火爆的职业联赛，所以老虎队的球员和球迷都为进入总决赛兴奋不已。

　　现场的欢乐显然不属于运动家队的球员，输球终究不是一件让人痛快的事，而且输掉这一场也就意味着球队整个赛季的结束，接下来就只能在电视机上看着别人捧起总决赛冠军的奖杯。

　　但是看台上一个喜欢整天背着笔记本电脑的家伙，显然没有球员这么沮丧，他的名字叫做比利·比恩(Billy Beane)，头衔是运动家队的总经理。因为对他而言，这个赛季的战绩显然是“划算”的。运动家队这个赛季取得了93胜69负，支付给球员的薪水是6224万美元，平均下来取得每场胜利的支出是67万美元。而联盟中著名的“富豪球队”洋基队哦成绩是97胜65负、赛季薪水1.9亿美元，平均下来每场比赛的球员人工成本却高达201万美元。

　　球队总经理的思维当然与球员和球迷不一样，但是他会以比赛的成本、而不是名次来衡量一场比赛吗？没错，面对看似风云莫测的棒球场，无论是对于球队的管理、规划，还是买进、卖出球员，比恩都是先看比一般公司财务报表更细致的数据再来做出决策，这些数据也不是来自普通的教练，而是由华尔街分析师来操刀制作。

　　在2006赛季MLB的30支球队中，运动家队的球员薪水排名第21，在过去几年甚至一度排在倒数前三位。尽管输掉了与老虎队的比赛，依然意味着这支球队在大联盟中取得了前四名的位置。洋基队的球员薪水在全联盟排名第一，相当于运动家队的3倍，但是薪水与战绩却并不成正比，洋基队在季后赛第一轮就已经惨遭淘汰。

　　也有运动家队的球迷怀疑，比恩的目标从来就不包括大联盟总冠军。或许事实就是如此，因为对于信奉“小钱办大事”的比恩来说，球队更有效率地赢利，当然比赔钱赢得总冠军更有诱惑力。每个赛季只能有一个总冠军，比恩却在赛场冠军之外，找到了一条经营上的冠军之路。

　　比恩与运动家队的另类球场故事，也引起了美国商界的兴趣。美国财经作家迈克·刘易斯(Michael Lewis)对这支球队进行一年的采访、调查之后出版了一本书：《魔球——逆境中制胜的智慧》(Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game)。

　　这本书占据了美国畅销书排行榜第一名数周，《People》杂志更是直接称之为“年度最好的书”，喜好这本书的当然不只是棒球迷，更多的则是希望把比恩的经验移植到自己公司的企业家、经理人。

　　比恩有一句经常挂在嘴边的话：“关键不在于拥有多少钱，而在于是否懂得把钱花在刀刃上。”把钱花在刀刃上，这个道理每个商业公司的老板都懂，每个MBL球队老板也都懂，比恩却能发挥得淋漓尽致。原因是，比恩经营球队不是靠直觉，而是靠缜密的科学数据分析，找到“最对的人才”而不是“最贵的人才”。

　　支招一

　　凭科学方法找到“最对”的人才

　　聘用有“缺陷”的好球员，创造超额报酬

　　在全球的著名职业联赛中，几乎每个老板都信奉的是：体育明星是球队票房的保证。所以球迷也不难看出，体育明星的转会过程中其实就是球队背后财团的财力竞赛。也正因此，大牌球员的身价一路上涨，每年转会高峰时期，各个球队要做的就是互相抬价来购买“完美球员”。与MBL中动辄以上千万美元引入大牌球星的的洋基队、红袜队相比，比恩背后的运动家队显然没那么雄厚的财力，所以比恩从没打过大牌球员的心思，他整天都在寻找“有明显缺陷”的好球员。

　　最具代表性的例子，如今是洋基队全垒打王的杰森·吉安比，当初被运动家队看上时，其他球队的球探都充满了窃笑。那时吉安比臃肿的身躯让他跑垒速度很慢，打击率也只相当于“及格”水平，在相当强调“攻守并重”的美国棒球界，这些缺点遭受到球探毫不留情的批评。

　　然而，比恩却用不同的角度看吉安比的优点：他的四坏球保送次数总在大联盟名列前茅，这让他的上垒率居高不下。讲究强攻猛打的美国棒球比赛中，观众没有人爱看打者被四坏保送，四坏球保送一度被认为是逃避的行为。但是比恩此举，正是颠覆棒球传统观念的用人策略。

　　比恩选人之所以出人意表，并非突发奇想，事实上，他是有证据支持的：球员的上垒率对于球队得分的贡献率，不下于其打击率，甚至全垒打数。

　　比恩其实也是棒球运动员出身，他退休的球队正是运动家队，但是他并非是一个一流球员，那时他很长时间都是板凳球员。1989年，27岁的比恩刚刚结束运动生涯，就走进运动家队的总经理办公室，从球探开始做起，一路做到了总经理助理、总经理。

　　做球探期间比恩就有一个困惑，每到球员交易活跃期间，同行们都纷纷作出判断：这个球员有潜力、未来会成为大明星；那个球员太差了不能买进。可是这些判断的标准是什么，比恩从来没得到过答案。伯乐识千里马的故事当然人人向往，可是把球队的前途押宝在仅凭个人喜好的“伯乐”身上，比恩认定这种投资注定是高风险、低回报的。

　　比恩的解决办法是，找来多位常春藤名校毕业生与华尔街分析师加入球队，这群一般球队认为根本不懂棒球的外围旁观者，采用科学方法抽离人为因素与运气成分后，将棒球场分成二十六个区块，并把每一球击出去的力道、角度与落点加以分类，再套入每个选手实际比赛的历史资料，换算出每位选手的潜在贡献度。

　　别的球队资金充裕，运动家队则找对的人来弥补差距。运动家队采用把二线球员摆放到战略位置上，个个实力都得以发挥到极致。以1999年至今，MBL各球队进入季后赛的次数来看，运动家队的次数在30支球队中排名第四，但该球队的球员薪资排名，却一直是大联盟的倒数前几名。

　　管理学家温肇东认为，企业的使命是盈利，球队的目标则是胜利，它们的共同点是需要策略。资源有限企业的人才策略，不应是砸大钱抢天才，而应该先认清本身不足之处，再针对不足寻找适合人才。

　　面对运动家队挑选球员的蹊跷行为，有人甚至称之为美国职业棒球破铜烂铁的资源回收处，但是同时也是造就球员身价在一夕之间暴增数十倍的明星训练班。因为等到球队中球员实力发挥出色，被其他球队意识到了，比恩就用一个明星，换来一批看起来不怎么样的球员，然后再从队伍里培养出新的明星。

　　低买高卖，这是历久不衰的商场投资法则，比恩在球员买卖中也找到了这个法则在球队管理中的解读。

　　支招二

　　引入企业管理效益模式

　　用球队指数系统操作输赢面， 做到小成本大回收

　　比恩的球队指数系统，甚至可以预测出球队在赛季中的胜利场数，最近几年的误差都在五场之内。如果在赛季之前，计算机根据现有阵容评估出可以取得90场胜利，比恩就会在赛季开始之前，再花一小部分钱替换球队中一两位球员，以再增加5场的胜利机会。比恩一定要保障球队在预先评估的胜场达到95场，因为MBL的季前赛有160场，如果能赢得95场胜利，几乎就可以确保进入季后赛。不过比恩显然也不会为了增加胜率而付出更多成本，因为季后赛变成淘汰赛，输赢的预测偏差肯定会更大，所以即

　　使花再多的钱，也没办法确保可以在季后赛中走得更远。

　　作为球员、教练、球队管理者组成的球队，具体到每个环节、每个人发挥得好或坏都可能影响到球队的胜利，但是比恩却把这些球场上看似没有规律的元素，组成了可以看出规律的指数系统，在合适的位置用合适的人，就完全有可能打败每个位置都是球星的富豪队伍。

　　当跨国巨头的触角不断伸向全球各地的时候，绝大多数的创业企业或者中小企业，都面临着实力悬殊的焦虑。但作为美国职业棒球大联盟中资金投入排名靠后的运动家队，却展现出了如何用相对有限的资源，成功对抗市场上的超级巨兽的一幕，这或许可以提供给中国企业界更多省思。