万向集团董事局主席鲁冠球(2)

　　我刚开始创业时是短缺经济，只要产品生产出来就有人要，有比没有要好。改革开放的目的就是发展生产力，为社会提供丰富的产品。当产品多的时候，就要解决好与差的问题。我们最开始只有能力解决“有”而不能解决“好”。1979年开始我们就搞专业化，放弃其他的农机修配业务，把力量集中起来做万向节，小而精、小而专、低成本、高质量，这样人家就都买你的，国内国外的市场就发展起来，价格也上去了。这是经济规律。 到1984年，美国三大汽车零配件商之一的舍勒公司第一次将5万套万向节推向美国市场。此后我们双方约定每年由万向提供20万套万向节给舍勒公司。 但到1987年，他们就想控制我们。舍勒在中国的代表多伊尔提出，万向的产品必须经过他们公司才能出口，不然将拒绝进口我们的产品。我马上回绝了，说双方是平等的合作关系，那样做实际上给万向套上了一个绳索。而且对方根本没有实力消化所有万向的产品。 谈判破裂后，原已定下的46.5万套万向节订单被锐减至21万套。这使得万向在1987年下半年大量资金积压，企业效益直线下降，半年开不出工资，我当时的压力可想而知。 但当年万向开发出了60多个新品种，打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场，当年创汇140万美元。 双方摊牌时我曾对舍勒公司说，倘若你在世界各地找不到比我们价格更便宜、质量又更好的万向节，我们随时欢迎贵公司前来洽谈重新合作事宜。到1988年，他们在世界上转了一圈之后，还是主动回来找我们合作。 更戏剧性的是，到1994年，我的美国万向公司年营业额已经超过4000万美元，而舍勒由于经营不善，难以维持。结果是，我们收购了这家当初引领我们进入美国市场的公司。 我得到的教训是，不能在一棵树上吊死。此后我们与很多国外公司合作，在美国设立了万向美国公司。到今年，我们已经成为19家海外公司的控股股东。 现在万向进军了农业、能源、金融等10大产业，这是过去不敢想象的。1991年，当时国家提出改革的主要方向是把国有企业搞好，这对乡镇企业的冲击很大。我提出，“老虎出山好，猴子照样跳”。1万年以后也有大企业和小企业、国有企业和民营企业的区别，总会有重点。但所有的政策都应该是平等的，不能你能搞我就不能搞。 完全的平等也不存在，一个家庭也有大儿子和小儿子。我现在的油储许可证还没有办下来，但我的油库就建在国家大油库旁边。中国石油进口量逐年增大，我们的油库肯定会用得着。 大方向没有错就没有问题，那就是时间的问题。我们进入任何一个重要领域都要等4年以上。2001年成立的万向财务公司就批了9年，四个主管副总理都签过字。这我们都可以等。什么都要时机和机遇，要有代价，你要有目标，有目标就要沉住气，好好干。 有了这种心态，才会更从容。 温家宝总理在今年年初的政府工作报告中已经提到，今年将是最困难的一年。企业在这个大环境下，肯定面临很大的困难。企业越大，危险越大。过去我遇到困难，有一两个人可以帮忙挺过来。但现在不行了，过去可以帮我的人现在不一定帮得上了。只有始终如履薄冰，战战兢兢。站得越高，看得越远；看得有多远，就走多远；如果看得足够远，风险就会小一些。 困难总是很多，你要有这个承受能力。喜怒哀乐，只有天知、地知、自己知。