世界著名管理咨询大师肯·布兰佳演讲实录

　　

　　2006年4月4日下午15：00～17：30，世界著名的管理咨询大师肯·布兰佳做客商学院经理社区，发表演讲。图为肯-布兰佳公司首席思想官肯-布兰佳博士。

　　2006年4月4日下午15：00～17：30，世界著名的管理咨询大师肯·布兰佳做客商学院经理社区并发表演讲。新浪财经独家图文直播，以下为活动实录：

　　主持人：女士们，先生们，大家下午好！

　　欢迎大家光临本次由《商学院》杂志、《中国经营报》、新东方学校和北京读书人共同为您主办的：有效领导、成就自我高端论坛。我是《商学院》杂志的记者，本次论坛是《商学院》双周年年轻职场创刊系列活动暨《别把你的顾客丢了》新书导读会特别活动，首先感谢各位的到来。

　　下面请允许我介绍一下本次论坛的各位嘉宾：

　　肯·布兰佳；

    安捷伦科技副总裁亚太区电子测量部亚太区总经理苏海；

　　《商学院》、《职场》副主编恩蓉辉女士；

　　北京读书人集团汤小明先生；

　　新东方公关市场部张雅哲及相关领导；

　　恩蓉辉：大家好！非常欢迎大家来到这里经理人社区，我是《商学院》杂志的恩蓉辉。今天来讲话的是我们的主编，他飞机在上海延误，我在这儿代他作一个简短的发言。

　　今天最主要想跟大家分享三个好消息。第一，两年前的现在，也就是2004年4月8号是商学院杂志的创刊之日，今天的活动就是双周年庆系列之二，首次双周年庆在3月24号请了《蓝海战略》的作者前来经理人社区做讲演。今天很荣幸和读书人一起请到肯.布兰佳先生，他的《一分钟经理人》我相信在座各位都不陌生，他在西方经理界影响了一整代企业人。

    商学院杂志副主编恩容辉致辞(图片来源: 新浪财经)

　　第二个好消息，我们请到安捷伦科技副总裁亚太区电子测量部亚太区总经理苏海，他作为演讲嘉宾和肯·布兰佳进行智慧对话，相信一定给我们带来管理智慧的启发。

　　第三个好消息，中国经营报社又创办一本新的杂志，2006年3月8号创办的《职场》，这是一本专门讲工作和工作中人的杂志，今天我们也带到了现场，希望大家喜欢，给予一如既往的支持。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　下面我们有请读书人集团总裁汤小明先生讲话。

　　汤小明：各位嘉宾下午好！我非常高兴在春光明媚的下午和大家一起参与并且分享一个特别的管理智慧体验活动。

    北京读书人集团董事长汤小明致辞 (图片来源：新浪财经)

　　在本世纪刚开始的时候，也是在中国最快速变化和崛起的时候，我们陆续引进美国顶级管理大师肯·布兰佳的杰作，包括大家都非常熟悉的像《一分钟经理人》、《全速前进》、《顾客也疯狂》等等，这些书本给很多企业和个人带去非常有益的帮助，至少把这些复杂的管理智慧变得非常简单、通俗实用，给我本人留下非常深刻的印象，而且给读书人公司给予很大的帮助，在此再次谢谢肯.布兰佳先生。今天非常荣幸把刚才提到杰作畅销书的作者和智慧的创造者和传播者大师肯.布兰佳先生请到了现场，让我们亲耳聆听他的这些管理真言。

　　读书人作为2000年创立成立的公司，一直在做财经管理读书方面策划、发行方面的工作。我们书的影响达到了几千万人，而且我们的某一本单品管理图书达到一个企业团购十万册的最佳记录，接下来我想我们公司还会在财经管理图书方面给更多的企业在企业的品牌团队建设、领导力建设、销售、广告等等方面推出一系列精品。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　下面我们就将进行我们的新书发布仪式，我们这次发布的新书是《别把你的顾客丢了》，上我们再次有请读书人集团总裁汤小明先生、《商学院》、《职场》杂志副总裁以及安捷伦公司苏海先生到台前来。

　　下面我相信我们的读者已经迫不及待要听听肯·布兰佳先生的智慧与真言了，下面我们就把我们的舞台交给肯·布兰佳先生。相信大家对肯·布兰佳都很熟悉了，他获得了多项殊荣，其中一个殊荣就是国际管理协会颁发的MCFELLY奖，使他和爱德华·戴明和彼得·德鲁克齐名。

　　肯·布兰佳：

　　我很荣幸今天来到这里，见到大家，实际上这是我第一次来到中国，我相信中国会继续发展成为世界最重要的经济强国之一。

　　我和我的太太曾经去过南非一次，在那里我看到了非常不同的景色。同时在几周前一个宴会上，主人围着桌子让大家说，如果各位有一个机会跟他们想最崇拜的人共进晚餐会是谁？轮到我的时候，我说是曼德拉先生。我之所以想跟他共进晚餐是因为这个人是在监狱当中渡过了28年的时间，在这个期间受到了很多误解以及不公平的待遇，但是他出狱之后依然充满了爱心、激情，以及对世界的投入的精神。

　　正是基于对曼德拉先生的崇拜，同时读过他的书《通往自由的漫长之路》，我来到了南非，同时又看到了南非的森林，这一次我看到的情景是完全不同的，他充满了生机，我在当地听到了狮子叫，狮子叫的那种声音令人很激动，同时充满了力量，如果仔细听的，好像它在说这是我的地盘，我的地盘，而且铿锵有力。在我的地盘上，你没有跟我竞争的余地，如果你要在我的地盘上找麻烦的话，我可能对你的子孙万代或者是对你周围的人都会有很强的攻击性。

　　这一点让我认识到，做人和动物相比有它的先进性的，我们的人可以有选择，我们可以选择与人为友，而动物不会这么做，你不可能想象一个狮子会在有一天早上起来的时候会说我要跟另外一个狮子为友，但是人可以。我们必须承认，在我们观察到的各个领域的领导当中，包括政界的、商界的或者是宗教界的各种领导，他们的思维里面却完全是只看重自己的权力或者金钱等等这些名与利的东西。

　　不久之前，我65岁了，那个时候我问我的一个很好的朋友，他也是一个世界知名的演讲家，叫吉克吉勒。他当时是79岁，我问他你会不会退休？他非常强烈地反对说，在《圣经》里面没有提到过退休，而且《圣经》里面所有产生强大的影响力的人都没有低于80岁的，我现在是重新充满活力，而不是要退休。

　　我现在重新充满激情与活力的目标就是要告诉我们的世界，我们要有一个不同的领导力模式，不管是在政界、商界还是在宗教界，我们的领导应该是为我们的企业和员工服务，而不是被服务。

　　当我提出服务型领导的时候，人们不是很理解，人们认为服务和领导这两个词是不能联系在一起的，而实际上他们认为这种服务是取悦于人，我们所提到服务型领导中的服务并不是取悦的意思。在领导力当中有两个部分，其中之一就是要有远景，要明白你所领导的团队去向哪里，如果我们没有远景的话，就会变成自我中心的领导，我们不知道我们的目标是什么，也因此只可能聚焦在我们自己身上。

　　领导力的第一部分就是远景和方向，接下来就是执行。我们有了远景和方向之后，就要领导我们的团队进行执行，而执行的过程当中，就有从等级开始的程序，我们的团队成员看到我们的远景和方向之后，才可能开始行动，而这就是第三部分服务型领导的开始，也就是说我们要从最底层开始，把原来作为最底层的层级搬到最高层来，我们要为我们的团队成员进行服务，以帮助他们执行和实现我们的愿景和方向。

　　如果我们不把原来的三角形倒过来的话，我们就会成为自我中心式的领导，在这样的等级制度当中，我们会把领导作为特殊的阶层享受特殊的特权，如果我们看到服务型领导的情景当中，就会看到完全不同的做法，在这样的情景下，我们的领导真正关心是他们的团队成员、是客户，而不他们自己，也只有是在这样的情景当中，我们才能够实现我们的远景，达成我们的目标。

　　《别把你的顾客丢了》这本书就是研究在作为服务型领导的伟大的公司里面，我们的领导是如何为客户服务的，如何实现宏伟的目标。像我们在这本书当中提到的公司包括KFC、必胜客等等这些跨国公司，他们目前在中国已经有几千家的分店了。这本书当中记录下来了他们在这样发展历程当中最初两三年时间内所做的事，因为在这段时间是最艰难拓展业务的时间。我们把它展现出来跟大家分享出来，尤其是在我们的领导者成为经理人的时候，很容易出现一个现象就是，以为自己有所不同，以为自己就是成为自我中心式的人，把自己看得很重，把公司和团队的目标看不清或者是没有实现领导的角色。

　　《共好》这本书是帮助大家建立一个服务型文化这样一本书，在这本书当中我讲述的是位女性管理者，她在成为一家工厂厂长、总经理的时候，在第一天上班的时候非常地失望，她失望之极就决定出来走一走。她四处走一走，发现这个工厂里面只有一个部门是让她满意的，这个部门是在整个工厂里面最后一个环节的部门，是工作最好的，但是她听到关于这个部门一些评论是，这个部门的经理首先是应该辞掉的一个人，他们认为这个部门经理是爱找麻烦的印第安人，所以她在这个时候，正好走到一个椅子旁边坐下来，这位部门经理看上去不是很高兴，我们这位女总经理问这个人为什么，他说我听说我们的工厂里面来了一位女性领导者，在部门经理眼里，属于像西方女巫婆这样一种人，这个时候这位女经理告诉他，我就是这位新来的领导者，这位部门领导者说，我一定被解雇了的。当时我们的这位女经理问部门经理说，为什么会认为自己会被解雇，同时还说我看到你这个部门是工作最好的，我为什么要解雇你呢？她也同时问为什么他的部门工作得这样好？部门经理解释说，所有这样的秘密就是共好的原则，女经理问什么是共好？部门经理就回答说，这是他爷爷曾经教给他的一个办法，他的爷爷虽然只是一个艺术家，并不是企业管理者，但是他的爷爷知道如何理解人类或者理解人的需求，实际上共好的精神就是松鼠的精神、海狸的行为方式和大雁的天赋。

　　他的爷爷在教给他这些精神的过程当中，把他带到一个地方告诉他，我将小憩一会儿，你就观察松鼠就好了。在爷爷醒来的时候，他问观察到了什么，这位部门经理回答说，这些松鼠工作非常努力，如果我们也如此工作努力的话，我们回答到非常伟大的目标。爷爷问部门经理，为什么松鼠工作得这么努力，部门经理说，是因为他们觉得他们的工作很重要，爷爷回答说，这不光是重要的问题，而且他们还有很明确的愿景和目标，他们不光是要做很重要的工作，同时他们不是为他们自己工作，而是为所有其他人共同工作，完成一项共同的愿景，这样的一个共同的愿景就激励着他们努力地工作。

　　还有一天是晚上的时候，因为下雨了，第二天早晨的时候池塘的水都满上来，这个时候海狸面出来工作了，他的爷爷又把他带出来，一般情况下海狸只是在晚上工作，但是由于雨水的原因，你现在要观察的是，在现在工作的海狸，看看它们谁是领导者。在经过一段时间观察之后，我们这位部门经理回答说，他们实际上没有领导，你看不到谁是海狸头，他们每一个人都在埋头地工作。所以他的爷爷告诉他，另外一个管理的原则就是，像海狸这样，实际上是不需要在背后有一个领导者监控他们，他们了解自己工作的意义，并且为此努力工作。

　　主持人：

　　我把故事的更改和大意翻译给大家，我相信大多数的人英语听力都没有问题，我同时也是为了节省我们的时间，让大家更多听肯.布兰佳先生的发言，我只做一个简要的翻译，不当之处请各位多多包含，我会尽最大努力，让各位满意。

　　肯·布兰佳：

　　这就是服务型领导的精髓，实际上我们的这些领导是为我们的团队成员服务，让他们赢，让他们实现自己的目标，而领导力就是决定他们能够给他们的团队成员什么样的支持，以使他们得到自己所需要的一些经验，赢得他们最高水平的能力的发展和取得最大目标的实现。

　　在传统的等级制度当中，我们要了解每一个级别团队成员的责任，同时意识到我们的工作是有多么重大的意义。在这个基础上，我们要把我们的等级制度颠倒一下，我们的领导层要处于最底层的部分，为我们的其他团队成员进行服务，帮助他们实现目标。

　　最后一个关于领导力的秘密就是处于最底层的领导者，他们在这个阶段要做些什么呢，就是要有大雁的指挥和天赋。一天早晨一群大雁飞过来，他的爷爷让我们这位部门经理观察一下大雁，这群大雁是来自加拿大，他告诉他的爷爷说，我已经知道了大雁是V字型飞翔，如果我们的领头雁是飞行一段时间之后累了，后面的大雁会飞上来，这样循序前进，每一个人实际上都变成了潜在的领导者。他的爷爷说，对，这是事实，但是这不是我想让你观察的。我想让你看的就是大雁在飞行的过程当中，会制造出这样一个叫声，听起来有一点像噪音，但是你知道他们为什么要发出这样的叫声吗？是因为他们害怕还是要发出某种警告，实际上不是，彼此在鼓励、加油。

　　我们在《共好》当中所要倡导的就是，我们所需要的领导力，首先告诉人们，我们清晰的目标和方向以及我们的愿景，在我们的团队成员清楚了所有情况之后，领导就应该走开，把位置留给我们的团队成员，让他们承担责任，做出决策，同时我们要做的就是在旁边为他们提供服务，支持他们为他们加油。所以，我在全世界所要传达的一个信息就是，真正的领导风格是服务型的领导，我们要让我们的团队成员清楚地知道，我们要去哪里，然后让他们来实现所有的目标。

　　《在别把你的顾客丢了》这本书当中，我们告诉人们如何使我们的顾客得到最好的服务，同时我们在书中会提到，让我们的团队成员理解他们的工作的重大意义，我们作为领导者应该做的是很好地对待我们的团队成员，让我们的团队成员很好地对待我们的客户。

　　在书中最后一部分会谈到好的领导风格。

　　下面欢迎安捷伦科技副总裁、电子测量部亚太区总经理苏海跟肯.布兰佳有一个对话。

　　苏先生是1983年加入台湾惠普公司的，先后曾任销售部经理，台湾测量仪器部总经理，1997年苏先生来到北京，担任中国惠普公司副总裁、测量仪器部总经理，1999年11月安捷伦科技由惠普拆分，苏先生担任安捷伦科技有限公司中国第一任总裁。2003年5月苏先生升任安捷伦科技副总裁，电子测量部亚太区总经理。苏先生23年惠普和安捷伦职业生涯中，一直从事销售、营销、服务和技术支持管理工作，在销售管理，客户关系管理及员工培养和管理方面具有非常丰富的经验。

    肯-布兰佳对话苏海(图片来源：新浪财经)

　　苏海：很高兴、很荣幸能到这里跟我们当代管理大师一起参与，我不敢说座谈，跟他有一段距离，找这个机会贡献出一些想法。

　　主办单位让我来，或许是因为我服务的这家公司基本上算是一家美商公司，跟美国管理思想有一些相似之处，或许我可以从这个角度谈一谈。

　　1939年我原来服务的惠普公司成立，我们谈一件事情的时候，从1939年到2006年，这家也有70多年的经历，一家公司坦白说，如果你要说成功五年、十年是一个没有问题的事情，通常有一点像我们所谓的七年之痒，通常第一个出现问题的时候会在七年之后，七年之后碰到一个问题，整个会做一个改变。这个改变会碰到一些挑战，你可以看到很多公司经历的过去，公司的成功当然可以有不同的方式让你成功，无外乎是说你有科技方面的领先，在财务方面的操作是不错的，人员管理有独到之处。

　　但是一个公司成立60、70能够永续经营下去，我个人觉得有一个很重要的事情，就是这家公司的文化。这家公司的文化主宰这家公司的经历，经历中改变。肯·布兰佳先生有提过，在一个公司其实也是这样的，谈这70年，这70年当中有多少的变化，如果大家回头来看这个地方，这个地方五年前和五年后的今天中关村有多大的改变，公司随着不同的时代随着这些改变来，你必须要有一个精神在支撑着你，你是不是能够与时俱进，这是重要的概念。所以一个公司的文化精神是存在的。

　　我们回想以前的惠普公司和安捷伦公司有一个理念，很重要的事情里面所谈到的，你是不是能够找到你要去做的事情，你决定一场你要打的仗，你要先确定你公司的目标是不是真的能够激励人心的一件事情。这个团队培养到什么样的地步，什么叫最好的团队？为什么人是万物之灵，恐龙为什么会绝种，因为恐龙当它尾巴被砍一刀的时候，过一个月它的脑袋才知道。也就是说所有都是靠恐龙的脑袋，如果我们像人一样，人其实很多部分能够独立操作，每一个部门都能够独立操作的时候，这个团队会强。就像他讲的第二部分的海狸，我们所训练的每个人能够独立操作。最后就是经理人到底在做什么？如果我们回头讲惠普的管理或者安捷伦的管理，告诉经理，告诉经理做什么事情，经理只做一件事情，经理把妨碍员工发挥才能的地方去掉，去掉所有员工在工作上的障碍，是经理要做的事情。当我听完他讲的，我有一种想法，回头印证我服务的这家公司，它能够生存那么多年，确实有它的道理在这个地方。

　　肯·布兰佳：惠普70年长久发展的历史，也证明了我所看重三条底线共同的结合，而很多公司只是看到其中一条最基本的目标就是赚钱，而忘了自己的客户和员工，真正长久的公司或者是伟大的公司，要对他们的员工和客户都非常负责。在很多的公司当中犯的一个错误就是，他们集中精力想实现的就是他们的投资回报，也就是说在他们进行投资选择的时候，可能就只顾及短期的回报，而忘了长久发展的目标。在伟大的公司当中，他们实际应该做的就是提供良好的环境，最大程度地激励员工。

　　苏海：作为一个公司基本上有三个基石：员工、用户、股东。到底谁该摆在最前面，我先回头讲，坦白说我们从不讳言开公司要赚钱的，我们绝对不是慈善性的企业，基本上我们不是。当你有了获利才能支持你的用户，让你能够永续经营。其实从获利角度来看，这是评估经营团队能力的指标。作为股东，要把钱摆在这家公司、那家公司，或者把钱摆在银行做定存，赚取利息，只有说公司配的股利高于银行的时候，我会给你，就是这么简单。所以反过来说，如果你的营运能力不能够高于其他单位组织的时候，就表示你的经营能力是有问题的。更不用说把一个公司经营到亏本的时候，从某一个角度来讲你在犯罪，你把社会的资源浪费掉，这是活力的部分。

　　员工。我们基本上相信任何人都有他的自尊，他想要把工作做好。我们相信这个的时候，所以经理人只剩下一个工作，去除掉员工工作上的任何障碍，让他的能力可以充分地发挥，解放所有的能力出来。所以，只有满意的员工、快乐的员工，才有快乐的员工，这是从第二个观点推论的。当然用户是最重要的，且别说衣食父母，这是我们大家都知道的一件事情。

　　确实我们还想到另外一件事情，你怎么想把你公司的生意做大，把你公司生意做大有一件最容易的方法，你可以有很多的方法做，最容易的方法是回头客。有人回头买你东西的时候，这是一个成本最小的推广的方法。所以，当你想到这个的时候，就没有什么好讲的，你只要想办法让你的用户满意，这个用户对我们公司能够死心塌地，这是最简单最容易的经营方法。这就是怎么样平衡三个基石？

　　肯·布兰佳：看看各位有什么样的问题？

　　提问：我向您请教一个问题，在企业文化转型的时候，重要的是建立规则还是说先“游戏”？

　　苏海：企业转型其实有自愿和非自愿两种，您谈的是在自愿状态之下，领导者才有空想到底先游戏还是先有游戏规则，如果是说在非自愿性的状态底下的时候，可能就没有了，比方说在2000年的时候，当整个泡沫炸掉的时候，所有公司都在拼命地能不能活下去。我们回头看，作为领导者的矛盾，如果实际体会，作为服务型的领导者，我听说这是毛主席说的，作为一个领导者，我其实是一个跟从者。作为一个领导者，就是把所有人心目中的事情想出来，把所有人的事情用一句简短的话说出来就是领导者。所有塑造出来的事情跟你想的事情不一样怎么办，你先有游戏规则还是先有游戏？回到让每一位员工跟你一样的能力，不要当恐龙，每个人可以跟你一样强的时候，这个公司会最强，我们先做的事情是训练，我们基本上做训练。改变最糟糕的一件事情是人对未来的茫然，人会觉得沮丧对未来没有把握，为什么改变那么难，让你投身到另外一个地方去，那个地方你没有去过，所以你会觉得难过和担心，任何转换阶段。我们会训练让员工得到知识、能力、掌握、管理这种未知的问题。当他有了以后，他自己可以处理这些，很自然他就知道该往哪儿走。这是我们的一些做法。

　　肯·布兰佳：在水涨潮的时候，河岸跟浪潮之间的关系。我认为我们应该在企业文化转型的过程当中，有一定的规则，我们才可以让我们的员工知道如何采取行动，企业希望什么样的行为。当然我们也不能把这个规则制定得过于死板或者过于严格，这样的话，就没有人有发挥自己才能的余地。在《圣经》当中有一句话，没有很清晰的愿景和目标，人就失去了舒服或者是失去自我控制的能力。

　　提问：您在《共好》这本书当中提到这样一些原理，让我很容易想起了中国历史，在七八十年代的时候很响亮的一个口号就是领导是人民的公仆或者类似这样的一些话，也许这不是很新的概念，我们一直都在说为人民服务，但是现在再来看这样一句话的时候，员工要求他的领导给予支持，这是一种解放性的概念。但是我的问题是，如何让我们的员工真正地认识到自己的责任、明确他们的权利，同时哪些关键性的因素可以激励他们主动承担责任，实现我们的愿景和目标？这些关键性的因素是公司，还是其他相关性的因素？

　　肯·布兰佳：我认为关键性的因素就是我们要关心员工的发展，我们的员工离开一个企业，不是为了钱，而是因为他们在这个企业当中所受到的待遇并不是他们想要的，或者他们所得到的发展并没有实现。我曾经是一名大学老师，我有十年的教龄。我总是在做一件事情就是在开学的第一天，我要进行期末考试，其他的老师都不明白为什么，我告诉其他老师说，在第一天进行期末考试，在之后的所有的日子里，我要教给他们这些考试题的答案，到最后期末考试每个人都可以得到A，也就是说是最好的一个成绩的标准和层次。实际上我们的生活要得到满分或者是最好的分数的过程，而不是在我们的经历当中，用各种各样销售的曲线或者在各自的工作岗位上有各种各样的衡量标准去衡量我们做得好还是做得差，我们是在这里教给每一个人如何得到最好的结果，我们要让大家从第一天开始了解，也包括老师和学生都共同了解，我们需要的是什么，也可能其中的一个学生需要在某一方面进行弥补，另外一个学生会是在另外一个方面进行弥补，这就是我们学习的过程，到最后我们要得到的就是全A。

　　苏海：或许诸位不同意，但是作为一个管理者，我们一定同意没有人因为薪水而离开一家公司的，当我们说有员工离开我们公司的时候，我们也再三再次跟没的走员工说，没有关系，没有人因为薪水离开公司的，这一点无论如何诸位一定要相信。员工离开公司是说，因为他对工作不满意，工作不能给他激发。我们知道要去激发员工，让他好好做事，我们说过对员工好，这个听起来又是一个矛盾。但是我个人的经验觉得，真正能够激发员工的时候有两件事情，第一件事情我想大家都知道，以身作则，让员工早上八点半自己上班，你老兄最好也自己八点半上班，让员工不要早退，你自己早退，千万不要说我有一个重要的应酬，所以你就回家去了。我常常跟同事讲，员工是非常聪明的，千万不要骗员工，以身作则，这件事情是比较容易做到的，你就做吧。另外一件事情就是怎样激励员工，你我都经历过被人家激励，被人家赞美甚至被人家责骂的时候，如果他讲到点子上，你会觉得很高兴。我相信我们说过很多的赞美函，你老板给你的，但是如果他没有真正把你觉得很了不起那一段讲出来的时候，坦白说也不是那么高兴，作为经理人能不能看得出那件事情难在哪里，那个人贡献的地方在哪里，反过来也是对经理人的挑战，凭什么你坐在这个位置上，是说你真的能看出那件事情做得好或者做得不好的关键点在哪儿，这个关键点说出来了，我相信你的员工至少有一个知己的感觉，通常是知己的时候，大概就不会离开了。

　　肯·布兰佳：D40这家公司作为这样一个案例讲述了这样一个道理。这里的员工说过这样一句话，不要给我的论文打分，要帮助我得到一个A。曾经有一位经理对他的上司说，我要解雇一个员工，这位上司也就是公司的总裁对这位经理说，下一次你再来汇报的时候，要告诉我，你如何帮助这名员工得到A，也就是说帮助这名员工做到最大个人发展的程度。但是第二次当我们这位经理过来，甚至在他做出任何汇报之前，我们这位总裁就已经解雇了这位经理。这个事例我想要说明的一点就是，我们并不是要雇佣失败者，我们要雇佣的是赢的人或者是赢家，至少是潜在的赢家，不然的话，我们就不会实现我的目标，我们雇赢家之后达到我们最终的愿景。

　　提问：谢谢肯.布兰佳家先生。我的问题关于很早以前一本旧书，很多年前我无意中得到这本书，在我的工作中从这本书受益很多，也是作为培养我们的团队精神的教材。提到三点，松鼠的精神我不是很好地理解，认识到我们工作的目的。大雁的礼物讲基层领导者随时尽到激励的责任，但是关于第二点海狸的方式，我在跟培训学员沟通的时候，我们一直觉得有一点瓶颈，海狸的方式是讲每一只海狸知道自己如何修坝，不需要海狸的领导者来领导它们，我想知道肯.布兰佳先生，您有没有其他的书或者其他的理论体系可以帮助我来解答这个问题，也就是说如何让员工都像海狸那样，知道自己怎么干，并且互相能有机地配合？

　　肯·布兰佳：我曾经提到过一个情景领导力，但是我们这本书暂时还没有翻译成中文，但是我可以推荐大家的就是《精于哲学》，这是我在海洋世界当中学到的一些道理，要实现我们目标的过程当中，我们可以作为团队领导者做的事情就是，在人们做正确事情的时候给他们鼓励和赞扬。这样做之后，我们就会发现，我们的团队成员不需要有人在后面鞭策他们就可以做好事情。同时我还要提醒大家的是，看起来在世界上这种海鸥式的管理是比较流行的，因为海鸥是盘旋在低空，发现有什么不对，就会做出各种各样的叫声，会把错误纠察出来，但是这并不是正确的领导方式。

　　另外一点就是关于绩效管理的三个部分。第一部分是业绩制定或者是业绩规划。在规划之后，我们要做的就是日常培训工作。在日常培训过程当中，我们会告诉我们的员工什么是正确的做法，并且在他们做出正确的事情的时候，加以表扬。第三步就是业绩评估，实际上好的领导人在业绩的规划和日常培训当中花得时间最多，这两点也是业绩管理或者是绩效管理的关键，同时我们可以说的一点就是，我观察到的训练鲸鱼过程当中是一样的，在训练的鲸鱼过程当中训练师并不给予任何惩罚，而是在鲸鱼做得好的时候加以表扬或者给予拥抱或者奖励它喜欢的食物，在鲸鱼做错或者没有达到培训师指令的时候，不会受到任何的惩罚，培训师会做出一个手势，让鲸鱼重新来一遍，过程也是告诉我们在领导的过程当中，我们以鼓励和赞扬为主。

　　提问：我理解您的理论，是不是我们可以用情景领导的理论，当员工处于R1的时候，我们用S1，当员工R2的土地，我们用S2？

　　肯·布兰佳：您提到以前的一种旧的领导力模式，新的情景领导力的模式是不同的，在新的领导力模式当中，叫第一级的发展阶段就是愿意、有激情，但是还没有能力，以此为起点然后作为情景模式一，之后再经过情景模式二等等的发展。

　　苏海：谈到这一点，我自己比较倾向，在古老的时候学问就在里面，孔子说过因材施教。对于一个好的领导者而言，有很多种方法可以把人训练出来，这么多东西在这里，学问是在说，你找到一个怎样的方法配那个人，好的领导人在这里。这个功力在于你平常怎么观察。其实我作为一个领导者，作为一个经理人，我们公司做了部分跟他讲得蛮像的，在第一年每一个员工有一个工作目标，然后第二个部分，在每天日常怎么帮他，我刚才也说过，你怎么样把妨碍他的事情去除掉，第三就是评议。我记得第一年当经理的时候，最难做的事情就是写评议，因为们很难量化的东西，考试还有考60分、70分，你要怎么说人怎么样，对我而言确实是很大的挑战，怎么写评议，我学到一个诀窍，你能够把每天看到的事情跟他谈，等于做日记一样，把这个事情做下来，到年底自然就变成那张评议。经过你跟同事的观察和互动，因为你当经理，理论上你有比他更多的经验，看完之后告诉他，给予我对你的观察，如果你还想往那里走的时候，有些方法对你是好的，大概的经验是这样的。对于经理人的挑战，第一你怎么因材，怎么样知道那个人性情是什么，然后再找那个方法给他。

　　肯·布兰佳：我非常同意苏先生的意见，日常的培训是关键，我们有一个非常简单但很有力的一种方式，就是让我们的经理人，每两周与他的直接下属进行15到30分钟的面谈。一开始我们提出这个要求的时候，大多数经理人会说，哎哟我没有时间，但是我们问他们，如果你没有时间做这些事情，那么你们都在做什么呢？实际上如果我们不关心我们的员工，我们的团队成员的话，我们就不会清楚我们的目标执行情况。通过我们日常的培训和导师式的沟通，我们可以了解团队成员在执行目标和实现愿景过程当中需要什么样的帮助。我们做过数据上的统计，就是说如果一位经理人每年进行26次访谈或者至少是26次的访谈，对于目标达成是一个非常好的效果，但是大多数的经理人不去这么做，而只是进行年终总结的时候会花很多的时间在自己的员工上，从头开始找，我们制定的目标是什么，我们到这个时候连目标是什么都不清楚了，而实际上真正对团队成员的管理，应该每天开放式的沟通。我下面这句话不想这么说，但是我又不得不这么说的话，如果你不这么做的话就应该被“枪毙”了，所以我们大家一定要重视这样日常的交流，但是我也相信，很多经理人都会觉得这是太过分的工作，但是这是很重要的一件事。

　　苏海：如果一年做26次确实是难，因为我们要求我们的经理人一年要做52次，我们希望他一个礼拜要有一个钟头的时间。我谈的是我们的办公室里面，因为我们全部都是业务员，所以我们的要求是说，一个礼拜应该跟他有一次一个钟头的见面，一个钟头是什么意思吗？一个钟头表示你进去要做准备，你想想看，如果没有做准备的时候，你没有办法跟一个人这样瞎聊，聊一小时，有准备的意思是什么，目标是什么？上个礼拜看到了什么，这个礼拜想要跟他谈什么？准备他的问题。所以这一个钟头也有它的道理存在。不信诸位试试看，再有本事，两个人坐在那儿没有任何准备，大概不太容易一聊聊一个钟头，大概是这样的。如果我们时间能够做这种分配的时候，任何的工作都是通过同事达成的，只要他们做得好，你的效果自然就好。

　　肯·布兰佳：我完全同意苏先生的做法，但是一开始我其实也是提倡的是每周进行一次，但是我提这个想法的时候，所有的人都大呼小叫，所以我现在改成每两周一次了。所以我们的工作到底是什么呢？实际上就是帮助我们的员工去赢，他们实现了赢的目标，我们的团队，我们的企业也就实现了赢的目标。

　　提问：据我所知，您是一位虔诚的基督教徒。我想问两个问题：第一问题，您认为宗教信仰对领导力的建设和企业共好团队建设的培养起到什么样的作用和扮演什么样的角色？

　　第二问题，如果在宗教信仰比较缺失的企业或者比较缺失的环境里，你对培养企业文化包括领导力、团队建设有什么好的建议？

　　肯·布兰佳：我前一阵子还看到一本书，书名叫《像耶稣一样领导》，甘地曾经说过，如果每个人都像耶稣一样行为的话，这个世界就会完全不同。我是15年前成为基督教徒的，在此之前我了解了他的事迹，我觉得他是整个人类时代或者说各个时代当中都可以算得上是伟大领导的代表，我觉得他的方式就是服务、前进、服务。同时我通过对他的这些了解，我认为基督教徒或者说基督教可以用在作为团队领导当中的一个方式。但同时我也对佛教进行了一些研究，我与一位对各种宗教很有了解的一位女士一同工作，我们发现如果大家都可以按照自己所信奉那种宗教信仰行为的话，我们的这个世界就会变得非常地美好。

　　苏海：如果在一个公司里面，我们反而从另一个角度来看。作为一个公司而言，我们必须要尊重多样性。回到因材施教，其实每个人有他的特长，你怎样把他的特长摆出来就对了，作为一个经理人最重要的事情就是把人摆在应该摆的位置，所以你一定有各种不同的人，怎么把这些人能够包容在一起，变成一个团队，我们是从这儿来看，就比较没有讨论到从宗教和领导方面的关系。

　　肯·布兰佳：在我的公司有300多人的企业，在美国、英国、加拿大，世界上31个国家都有办事处或者分公司。我每天早晨跟大家一起分享一句话的习惯，我还读到有一本书叫做《像艺术一样的领导力》，这本书里面讲到，包括是我的一个朋友也跟我说过，有像三年级学生的老师一样，每一天我都要不停地重复我们的愿景和目标、价值观等等，像这样的日子已经过了12年，每天早晨我都会和我的团队成员重复这些事情，让我们所有的团队成员能够做正确的事，并且用正确的方法做正确的事情。

　　信仰一定是有多样性的，可以包容不同的信仰，实际上我的朋友也提到，我并不是信仰其中一个宗教，但是我从各种宗教当中引用不同的话，像引用耶稣的话、引用释迦牟尼和甘地等等，他们的话服务我的团队和领导我的团队。我们在容忍多样性的时候，没有对错之分，这个时候就不要找要做正确的事或者是选择正确的信仰等等，要从其中吸收最精华的部分就能够帮助我们发展。

　　主持人：我相信各位肯定还有很多的问题想和我们的大师一起交流，但是由于时间的关系，我们现在只留最后一个机会，最后一个问题。

　　提问：首先很荣幸能够听到肯·布兰佳、苏海先生的精彩演讲，我用很短的时间总结了一下我听讲座的阶段经历。我在小学和中学的时候，听讲座主要听的是知识，我在大学的时候听讲座主要听的是方法，我在研究生阶段，也就是现在所听的是演讲者的思想。因为思想是文化的源泉，我想问一个发散性的问题，在竞争多元化的时代，肯·布兰佳先生您怎样看竞争对人类文化的影响？

　　肯·布兰佳：竞争在一方面是好的，可以激励我们前进，但是我也相信合作是非常重要的，也是非常好的一方面，要平衡两者并不容易，但是我更提倡的是，在竞争这方面我们与自己竞争，我们要不断地挑战自我达到我们所能达到的最高水平。我是一个篮球教练，在我做篮球教练的过程当中，我告诉我的队员，不要管别的队在做什么，或者他们怎么样，我们要做的就是，把我们所知道的，做到我们能够做到的最好，这样我们就已经赢了。大多数的时间我们过分在意别的队出现的错误或者是失误，但是真正要做的是与我们自己竞争，与他人合作。

　　主持人：

　　在这里，我首先代表《商学院》、《职场》杂志，代表北京读书人集团和新东方以及安捷伦公司对各位的到来表示感谢。