陈玮：培养中国未来的企业领导人

　　本报记者 方军 上海报道

　　一国经济的强大，取决于是否拥有大量优秀的企业，而卓越的企业领导人群体是企业成功的关键。改革开放近三十年来，中国出现出一批领军企业和企业家，比如联想与柳传志、海尔与张瑞敏、TCL与李东生、万科与王石等。在其中一些企业，新一代管理者已经掌权，比如领导联想国际化的杨元庆和主导万科进一步扩张的郁亮。同时，近年来，新一代创业家也不断涌现，比如将三家公司带上纳斯达克的沈南鹏、百度的李彦宏、分众传媒的江南春等。这些企业家凭借出色的个人能力、抓住经济增长中的机会脱颖而出，但是，对中国企业领导人的个案观察某种程度上加重了人们的焦虑：中国怎样才能“发现”或“培养”出一大批未来发展所需的企业领导人？

　　自2001年提出 “再造一千个柳传志”的理念以来，知名领导力专家、Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮一直在寻找中国培养企业领导人的路径。他在接受《经济观察报》采访时解释道：柳传志只是一个符号，意思是要大批培养企业的领导人才，现在，这个说法可能应该是 “再造一千个杨元庆”。当前，对中国整体或对单个企业，陈玮认为，最大的挑战都是“需要快速培养第二代的企业领导人”。他把最初的理念重新设计为 “中国未来之星企业领导人培养计划”，借鉴世界一流企业的领导人继任计划，他的计划包括四个方面：构建中国企业领导人素质模型、组织全球顾问团、建立中国卓越企业领导人后备队、及协助领先企业建立培养各级领导人的系统等。

　　通过对包括王石、李东生、李宁、江南春等中国近四十位著名企业领导人进行深入调研，并与全球标杆进行对比研究，陈玮与Hay集团提出了“中国卓越企业领导人素质模型”，完成他构想的 “建立标准”这第一步。陈玮说，素质是使人获得成功、获得高绩效的所有特征的组合，素质模型是“培养、发现、考核、选拔未来领导人才的标准”。在上个世纪九十年代，Hay曾进行 “全球卓越CEO素质模型研究”，2005年在印度完成 “印度卓越CEO素质模型研究”，Hay也在全球帮助包括IBM、卡特彼勒等企业建立企业特有的领导人素质模型。

　　中国未来需要怎样的企业领导人

　　领导者素质模型通常应用在单个企业里，IBM就曾设计过两个领导人素质模型。1993年郭士纳临危受命之后，他制定的公司战略是让IBM成为全球性的整合的服务供应商，但他发现，这一战略意图难以推进。郭士纳因而请Hay集团来回答一个问题：能够贯彻我的战略意图的领导人具有哪些领导力素质？通过对一组实施新战略中业绩很好的成功领导者和另一组业绩一般的领导者的研究，他们得出一个领导力素质模型。彭明盛接任CEO职位后，他开始推行“随需应变”的战略，因而也请Hay集团协助建立一个新的IBM领导素质标准。从IBM的例子中可以看到，建立领导力素质标准，首先是确定一个战略，然后得出新战略下需要的领导力素质模型。对一国的企业领导人素质进行研究，它的大前提也是确定战略方向，或者说定义所要面对的挑战。陈玮说，中国企业领导人认为需要应对下列挑战：找到并锤炼核心竞争力；提升在价值链中的位置；应对全球化竞争的挑战；突破现有的人才、组织体系、组织能力等瓶颈。

　　通过对中国企业领导人的研究，Hay集团发现他们的一系列成功基因及 “短板”。这项研究发现，中国领导人在社会责任、创业精神、和谐双赢、自我修炼等方面表现突出；同时也存在一些面对未来的短板和软肋，包括重于进攻疏于防守、高层团队管理不善、针对本土市场的创新不足以及凭直觉而非重思考。对于中国企业领导者过去的成功经验，陈玮解释说，“成功者常常陷入这样的误区，他会觉得，我过去是这么成功的，将来也可以是这样。过分地依赖或相信过去那些使他们成功的要素，而不加以改变、不转型、不再造自己、突破自己，可能会使他们失败。”

　　经过实证研究和与国际标杆对比得出的中国卓越企业领导人素质模型，是为了帮助中国企业领导者转型，也是要建立一个选拔、评估和培养未来领导人的参照标准。素质模型包括创业阶段、增长阶段、未来阶段的九种素质：创业阶段的素质为持续自我修炼、迸发创业干劲、谋求共赢互利；增长阶段的素质为总揽战略全局、施展变革领导、推动社会发展；未来阶段的素质为提升创新能力、探寻他山之石、培育组织能力。陈玮认为，面对未来，中国企业领导人需要更加关注创新、培养人才、提升组织能力，并更有效地进行战略性思维。

　　整合资源培育未来之星

　　中国企业迫切需要培养下一代领导者，但现有的做法存在很大的不足。陈玮以杨元庆、郁亮举例说，“他们的出现可能都是靠一个人‘慧眼识英豪’。柳传志、王石是伯乐，看到这个人不错后，慢慢去关注他，有意识地去培养他。但是，当组织机构很大，这种靠少数几个人慧眼识英豪、做伯乐的做法，难免漏掉真正有能力的人才。”陈玮指出，卓越的跨国公司的基本做法是“领导人继任计划”，强调系统性和计划性，试图实现早期发现、早期培养。对二十多岁的有用人才，跨国公司就已经在进行评估、建立档案，并通过教练、轮岗等方式帮助他们成长。

　　更大的问题是，中国绝大部分企业都没有足够的资源和能力系统培养下一代领导者。陈玮因而提出，中国必须整合全球的资源，集中优势兵力，迅速地建立起全国性的培养中国企业领导人和职业经理人的支持系统。他这一设想，是“把中国看成一个公司、把中国的每家公司看成它的一个事业部”，并参照中国体育中的“国家集训队”模式，“要把散落的资源整合起来，放到这些未来之星身上，把他们培养成世界冠军”。

　　借鉴世界一流企业的领导人继任计划，陈玮设计并准备推进“中国未来之星卓越企业领导人培养计划”，具体实施的步骤包括：建立中国卓越企业领导人素质模型,作为培养计划的基本标准；建立一个具有世界水平的顾问团，为培养路径和方法提供建议；建立一个中国未来之星卓越企业领导人后备队，并为每个成员设计一个培养发展规划；协助中国领先企业建立起培养各级领导人的系统和能力。

　　建立中国企业领导人素质模型是陈玮整个计划的第一步，他认为接下来要做的是，一方面是组织海内外的专家团，另一方面是与公司合作，挑选已经在一定的位置、业绩最好的一批年轻领导者，每个企业挑选八到十人，和其他企业的人一起，共同集中资源进行培养。陈玮做了一个类比说，这些未来之星仍然会在各自的“俱乐部踢球”，但他们又得到参与“国家集训队”的机会。

　　在陈玮的设想中，培养计划的第一步是对这些“未来之星”进行全方位的测评，为这批“未来之星”进行一个全面的“体检”。之后，需要根据结果为每个“未来之星”定制一个发展路径：比如有的人基础方面可能不足，第一年可能需要去上EM-BA；有的人需要有海外工作背景；有的则需要通过高管教练或轮岗获得特别需要的经验等等。陈玮认为这些人在一起还可以进行资源整合，通过互相帮忙解决对方公司的问题，在“行动学习”中得到提高。

　　陈玮的计划可能被许多人视为空想、难以实施，对此陈玮回应说，“有人问这一方案可行吗？我要反问说我们有其他选择吗？从中国企业领导人的角度来看，领导和管理的人才的短缺已经成为企业进一步发展的最大瓶颈，而我们如果还是用自生自灭的方式，通过赛马的方法来慢慢产生未来的企业领导人，我们觉得来得及、跟得上吗？如果我们现在什么行动都没有的话，十年之后我们还会坐在一起抱怨管理和领导人才短缺的问题吗？只是到那时问题将更严重罢了！”陈玮认为这一计划在具体实施时，并不像人们想像的那么难。“在技术上，已经有很多很成熟的方法，现在需要的无非是企业领导人的远见、决心和投入了”。

　　来源：经济观察报网