李卫：进退之间的智慧与从容(2)

　　2001年10月31日到2002年1月31日，宏耐40平方米的地板铺进了北京地铁建国门站。在92天里，宏耐地板经历高跟鞋、皮靴、长筒靴等冬季硬底鞋的挑战和换车乘客手拉皮箱滚轮的挑战后没有任何损坏。宏耐一踩成名。“我们在建国门地铁站只铺了40平方米的地板，但却取得了几百万元广告费也难以达到的轰动效果。”

　　2002年，宏耐与上市企业大亚集团结成战略合作伙伴。与大亚合资后，2002年宏耐斥巨资在江苏丹阳建立了生产基地，形成年产20万立方米中高密度板和1500万平方米强化木地板的生产能力，一举成为亚洲最大的木业生产企业之一。

　　通过事件行销打响品牌，借助资本运作实现企业壮大，这无疑都是李卫的“智者之战”。而在接下来的岁月里，李卫更充分展现了他的品牌运作智慧。

　　2003年，宏耐提出了进入全国前三名的目标，在进行了生产、管理、渠道网络等方面的准备后，从2005年开始启动了品牌计划，为此推出了两件大的举措：参加央视黄金段招标及跟NBA的合作。通过这一系列堪称大手笔的营销举措，宏耐极大地提升了品牌知名度，迅速由一个区域的品牌成为全国木地板行业的领导品牌。

　　2007年，宏耐成为国内木地板同类产品销售前三名、中国最具价值品牌500强，并中标奥运工程。与此同时，2007年4月，李卫当选为“2006年度家居最具影响力人物”。

　　三个十年　

　　2007年年底，木地板行业的资本合作显得格外频繁：美国凯雷投资与罗素投资旗下的磐石基金入股上海安信；美国阿姆斯与大自然木地板顺利联姻；联想入股上海新四合木业等等。强强联合趋势的背后，反映的是行业竞争加剧与行业洗牌步伐的加快。

　　对宏耐而言，通过与大亚的合作走上了快速的发展轨道，也时刻准备着收购与被收购。但李卫更深切地认识到，构筑长远的竞争力必须建立在企业专业化、规范化发展的基础上。而面对严峻的挑战，企业经营面临着一系列新的课题，如企业管理的系统化、销售渠道的发展与完善、人才的获得和培养等等，这些都呼唤着对企业管理体制的深入变革。而经营权与管理权的分离，作为宏耐成为真正的现代型企业标志性的一步，如此也提上了李卫的日程。

　　2008年1月，宏耐喜迁新居，同时李卫宣布辞去总裁职务。这让人想起当年，柳传志选择联想成功并购IBM的当口退居幕后。果敢的抉择，展现的是进退的智慧与取舍的从容。

　　李卫的隐退，为木地板行业提供了民营企业推行现代企业管理体制改革的范例。长期以来，李卫都站在行业潮头，为建设健康有序的市场环境贡献自己的力量。如在2007年，宏耐在行业内成立首家消费者权益保障中心，推出首部强化木专题片等一系列举措，为行业服务标准的升级和放心消费环境的构建起到了有力的促进作用。

　　如果说以上的举措影响的是行业10年的发展，那么，针对企业管理体制的变革则将关系到品牌的更长远发展建设，而在日益激烈的行业竞争中，从系统上强化核心竞争力形成机制，成为各大品牌面临的现实课题。李卫率先走出了这一步。而他的离去，对木地板行业同类品牌的领导者而言，也会带来一系列的思考。

　　对李卫而言，一段旅程的结束，是一段新的旅途的开始。 “人生最好的是三个十年，第一个十年别人投资自己，第二个十年自己投资自己，我希望下一个十年投资别人”。李卫如此说。