西门子继续改造

　　罗旭德(Peter Loscher)将于2007年7月1日履新西门子总裁兼CEO，此前任默克制药全球人类保健部总裁。根据5月21日的公告，西门子监事会还调动楼宇科技集团总裁贺思海(Heinrich Hiesinger)主管人事和劳工事务，通过“面向2010计划”。种种迹象显示，新团队将继续推进前两任CEO冯必乐(Heinrich von Pierer)和柯菲德(Klaus Kleinfeld)的改革，同时避免其失误。

　　公司160年来首次外人当家。西门子早年是家族企业，后来内部培养高管。自去年12月起，公司频频爆发贿赂丑闻，现任高管即使未涉案，也有失察的嫌疑，柯菲德就为此黯然请辞。

　　外人经常被期许破旧立新。据公布的简历，罗旭德生于奥地利，可能也是公司历史上首个外籍当家人，不过考虑到德奥两国深厚的渊源，文化差异可忽略不计。罗旭德在德国咨询公司Kienbaum　＆　Partner开始职业生涯，之后加入赫斯特，经历了连续两次合并，最终形成欧洲最大制药企业赛诺菲-安万特。显然罗旭德熟悉德国乃至欧洲的商业文化。西门子的老人贺思海也能辅助他协调内部关系。

　　在新的方面，罗旭德拥有丰富的国际，特别是美国市场的经验。他曾就读于哈佛商学院，任职赛诺菲-安万特公司期间派驻美国。后来加入的一家英国生命科学公司被GE收购，罗旭德得以进入GE执行委员会。2006年起，担任默克执行委员会成员及全球人类保健部总裁。

　　与此相对应，1999年-2000年业务年度，美国首次超过德国成为西门子最大的国家市场。虽然19世纪西门子的产品就远销世界各地，但西门子人一直把自己看成有海外业务的德国公司。再大些是欧洲公司，1990年代，欧洲市场还占公司总收入的约2／3，但很快将跌破一半。

　　正因为重心向欧洲以外倾斜，前两任CEO已经开始推进GE式的改革。GE同样历史悠久，拥有相近的多元产品线。韦尔奇(Jack Welch)的“第一第二”战略成绩斐然。但西门子基于公司内外环境，执行没有那么激进。最早的改革口号是：“我们的企业文化——对传统和发展的信仰。”

　　改革是双刃剑，提升绩效也削弱了内控。丑闻频发的同时，2007年一季度财报显示，利润较去年同期猛增49%。西门子目前的困境要好过安然式的虚假业绩丑闻，虽然商誉遭受重创，假以时日还能翻身。

　　罗旭德在美国企业特别是GE亲身打拼过。另一方面，也更熟悉美式管理如何平衡绩效和内控。罗旭德除咨询以外的职业经历都在制药公司，这是一个高度监管的行业。

　　还可以注意到，罗旭德和贺思海都有丰富的整合经验。赛诺菲-安万特是两次合并的产物，罗旭德“为把公司从多元企业转型为专业生命科学公司做出了重大贡献”。后来加入的阿莫沙姆被GE收购，GE在收购和整合方面颇有心得。

　　而贺思海原为西门子楼宇科技集团总裁。西门子最初的楼宇科技业务仅限于德国市场的工程管理，1996年底收购瑞士电瓦特公司的工业部门，组成了现在的集团。这是一宗反向收购，西门子楼宇科技比电瓦特公司小的多。当时电瓦特公司早先的收购尚未完成整合，总之整合难度极高，西门子稳健地推进，甚至长期保留楼宇科技的垂直结构，也就是说其海外分支机构不对当地西门子分公司负责。贺思海即将接掌人事和劳工事务，亦是整合的枢纽。

　　冯必乐和柯菲德已经进行了很多“购买、合作、卖出或关闭”的项目，买进的名单上有美国西屋科技这样显赫的名字，合作者有壳牌等豪门，送出

　　监事会同时通过“面向2010计划”，顾名思义，似乎是个两年的短期规划，对新团队既是支持也代表某种约束，“西门子必须变得更快、更专注、更简明，以增加公司在未来的影响力”。