运动之外管理之中

　　运动之外管理之中

　　——专访斯沃琪集团中国公司天梭表中国区副总裁姚忠伟

　　文/ 康路

　　“从失败中发现趋势并迅速地做出反应。比如运动中, 你被别人击中了, 你会想为什么被击中。同样地, 在商业里也是从你的失败或做得不理想的案例中找到新的解决方案。”

　　乒乓球、羽毛球、网球、足球、高尔夫球和击剑, 如果一个经理人能够掌握这么多种技巧性运动的要领, 那么至少可以判定他头脑灵活、聪明敏锐。初见姚忠伟, 斯文而绅士且颇具亲和力。他丰富的“运动生涯”也让他看上去比实际年龄更加年轻和富有活力, 同时也不失久经沙场的沉稳和成熟。

　　姚忠伟加入天梭的日子, 就是他让中国市场的地位不断突显的开始。7 年前, 天梭中国在全球市场重要性排名尚未进入前十位, 而如今天梭中国的销量是2000 年姚忠伟接手时的4 倍。虽然天梭全世界的业务重心依然在欧洲等地, 但就单个国家的销量而言, 中国已经跻身为全世界销量最大的市场。

　　击剑之外的耐力

　　姚忠伟被很多媒体称为“剑客”, 因为他是1990 年全国大学生击剑冠军。尤其值得一提的是, 参赛选手中还有从国家队退役后开始大学学习的专业运动员。但可能很少有人知道, 当年练习击剑也是姚忠伟的无奈之举。

　　“我是唯一一个坚持练下来的。”姚忠伟是从初一开始学练击剑的, 当时全年级同时被选中的有一二十人。“不是因为我练得好,而是因为跟我一起去的同学, 都去改练其他项目了。因为这个项目非常枯燥, 前3 年是不可以参加比赛的, 只能练基本功, 如马步、基本步法、身体素质等。这比田径还要枯燥,所以跟我一起去的队员都到其他队了, 如田径、跳高、跳远, 或者去球类队, 可以到各个地方比赛。”耐力, 是击剑带给姚忠伟的一种素质。

　　2006 年, 天梭全球的销售目标为200 万只, 天梭中国的销量即为20 万只, 天梭中国的业务已经占据到全球业务的近10%。“中国的声音越来越响, 一些建议和方案越来越得到集团的重视。”姚忠伟说。然而只有他自己记得, 第一次发出“来自中国的声音”时所受到的质疑和反对。

　　刚刚加入天梭时, 姚忠伟发现天梭表的全球形象代言人欧文在中国的知名度很高, 很得年轻人的喜爱。但瑞士总部的传统观念认为,天梭是拥有150 年历史的品牌, 知名度已经很高, 天梭中国区提出的在广告招贴设计中, 突出欧文而不突出手表的做法,是不能被接受的,因此禁止将欧文放在天梭的灯箱广告上。

　　虽然面对拒绝, 姚忠伟仍然要用真诚和执著争取每一次机会! 经验告诉他, 欧洲老板在说“No”时, 还有回旋的余地。他继续和总部沟通,“在中国知道欧文的人比知道天梭的人要多得多。”姚忠伟向总部解释。终于, 瑞士总部同意了他的提议, 于是在中国的十多个城市, 天梭利用欧文代言举行活动。而在2006 年

世界杯期间, 天梭不是世界杯的赞助商, 但利用欧文把自己和世界杯联系在一起, 让天梭的运动特性再次深刻印在足球迷心中。

　　“一般来说, 你只要练下去, 都会做出成绩。最关键的是你能不能耐得住这种枯燥的训练。这可能是我的一个优点: 我比较能够忍耐做一些比较枯燥的东西。这从击剑就可以看出来, 而我的第一份工作, 也是做最基本的数据收集工作, 我都做得很有乐趣。后来我到了吉列, 从广州到上海工作, 在1994 年的时候, 我也能忍耐全上海一百二十年来最热的一个夏天。在没有空调的条件下, 做的是最基层的工作。”

　　姚忠伟之所以这么能忍耐, 是因为他很相信一句话:天将降大任于斯人也, 必先苦其心志, 劳其筋骨……“所以我相信经历了艰苦甚至凄惨的环境, 肯定有一天上天会给我很好的机会, 让我成长起来。所以我会坚持, 我也相信总会等到那一天。”

　　姚忠伟说服总部利用欧文代言人来拓展天梭中国市场的经过, 也再一次让他印证了自己的这个“信仰”。大规模推广代言人的结果是,2001 年天梭的销售额较2000 年上升了60%, 知名度也获得大大提高。2006 年, 知名度达到

　　25%, 大城市达到30%。

　　足球之内的敏锐

　　击剑带给姚忠伟的不仅仅是成为成功管理者所需要的耐力, 更重要的是还让他具备了商战里独特敏锐的神经,而姚忠伟也把自己在运动方面的天赋和历练运用到炉火纯青的程度。除了击剑高手, 他还是足球中场。“中场需要观察能力, 可以知道把球输送到什么地方, 能够判断对方进攻的路线。所以中场的队员不需要像前锋那样跑得很快,也不需要像后卫那么强壮。”

　　中场所需要的观察能力是姚忠伟练击剑时锻炼出来的。练击剑很重要的是观察能力, 要在对方开始进攻前就能判断出来他是怎么进攻的, 是用假动作进攻, 还是比较稳定的进攻, 或是比较激烈的进攻。“要通过很细微的动作观察来判断, 很多运动都是这样的。比如打网球, 要在对手击球之前就判断出球会飞到哪里。等对手击球后再企图去接,世界上没有一个运动员能有这么快的速度。”姚忠伟对于各项运动的一通百通, 可以让他更深入地理解天梭运动和时尚的元素及理念。

　　“运动对工作会非常有帮助。因为观察和判断能力换在商业中, 就是怎样发现机会, 然后抓住它。这是非常重要的。两者是有很多相通之处的。其实市场是不断变化的，举个例子来说, 中价位的手表, 几个优质的品牌每年运作的方式都不一样。几年前比较多用明星来宣传, 最近几年大家都去开专门的专厅。作为一个好的管理者, 必须要在这些事情发生之前就能够判断出趋势怎么走, 事态是怎样发展的。”

　　2000 年姚忠伟发现可以用形象代言人推广中价位表时, 没有人做这件事。他第一个这么做, 效果非常好。当时天梭一下子占领了很多商城的重要位置。后来姚忠伟看到很多高档手表的专厅, 有很多优势, 无论是在形象、位置、货品的展示都有很多优势。于是天梭也决定在商场中扩张自己的位置。

　　谈到自己之所以总是要比竞争对手快一点儿判断出市场是往哪个方向变化时, 姚忠伟认为是因为他能够“从失败中发现趋势并迅速地做出反应。比如运动中, 你被别人击中了,你会想为什么被击中我的身体。同样地, 在商业里也是从你的失败或做得不理想的案例中找到新的解决方案”。2002 年开创设立专厅的趋势前, 姚忠伟发现有越来越多的手表品牌进入中国市场, 商场开始把原来4 米的展台收缩到3 米, 尽管天梭当时的总体业绩也还比较好, 但是 “更多的品牌迟早会把天梭以前的优势都‘吃’进去”, 姚忠伟敏锐地觉察到危机。

　　“ 因为对于手表这类的商品来说, 消费者在购买的过程中并不单纯是做价格的比较, 还包括品牌, 是否支持表的修护等工作。比如汽车的购买过程, 而不仅仅是购买消费品, 而且还包括消费者对品牌的信心问题。柜台的缩小会很大地影响这种信息的传达。”

　　“ 其实有很多办法解决这个问题, 但是我发现最有效的办法就是在他们的店里面设一个专厅。因为我看到很多国际高档品牌是这样做的, 但在中价位里还没有人这样做。”不过最困难的是说服商家愿意给天梭足够的空间开设专厅。因为一开始有很多失败的案例,“我把我们的设计画给他们看。他们会说:‘不行, 不行,天梭卖得还不够多。’但是终归会有一家或几家店同意我们试一试，结果效果非常好”。在天梭设计的专厅里,从

装修到陈列, 都体现了一致而又不凡的气质和氛围。销售业绩好得让其他店主无法再说“不”。而这一方式,已经在天梭全球进行推广。

　　天梭在过去几年里做的很多事情, 都是业内第一。第一个中价位品牌手表请代言人;2002 年时第一个使用DVD 电视屏幕放在天梭表陈列柜台上; 也是第一个在中国的钟表店里建立起自己专厅的。

　　对于团队, 姚忠伟的管理也很有独特之处。在薪酬水平只有竞争对手70% 的情况下, 姚忠伟凝聚团队的“磁石”是给团队成员成长的机会和平台。姚忠伟是典型的温和式领导者, 他给自己团队成员宽松的氛围,让他们自由地把自己的想法说出来,甚至给他们实践错误想法的机会。这也许是只有“剑客”才能拥有的仗义和包容。

　　钟表销售中有一个“三分之一”定律。也就是说, 一种品牌的手表,无论在一个柜台里出售的款式有多少种, 总是会有三分之一畅销款式,三分之一的普通款式, 还有三分之一的滞销款式。一位北方区经理为了销售更多的滞销款式, 决定举办一次活动来清理所谓的滞销表、由公司来承担活动的费用, 并且给销售员一定的奖励。结果在活动进行了两个月之后发现, 在所有参加活动的6家店里, 滞销表的销量仅仅每家店仅仅1 ～ 2 只。

　　“虽然我在活动之前就告诉这位经理, 可能结果不会很好, 但这位经理还是决心一试。我支持了他的决定。”姚忠伟说，相信那位大区经理以后不会再犯同样的错误, 也不会轻易离开如此包容的天梭了。

　　姚忠伟

　　2000 年至今 任斯沃琪集团中国公司天梭表中国区副总裁;

　　1994-2000 年 吉列( 中国) 投资有限公司项目总监;

　　1993-1994 年 亨氏( 联合) 食品有限公司高级市场统筹;

　　2001 年中欧国际工商管理学院EMBA 毕业;

　　1990 年中国大学生击剑比赛男子花剑冠军。

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