杨国安：经济全球化进程如何让中国企业走出去

　　

图为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授和管理学教授杨国安 图片来源：河南报业网

　　3月25日，“中欧国际工商学院管理论坛”移师中原，在河南郑州大河锦江饭店举办一场名为“中国经济增长新模式与全球化新挑战”的论坛。以下为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授和管理学教授杨国安先生作题为《经济全球化进程中如何让中国企业走出去》的演讲实录：

　　杨国安：在全球很多领域里面，都要全球化。很多跨国企业都要进行经济转型。为什 么这么多中国企业要进行全球化?当然在全球化的过程里面，很多企业做的非常好的，有一些做的不好的，但是这个潮流是档不住的。我们去年针对两岸三地，一些中国企业，进行全球化，进行大规模的研究，当中国企业要全球化的时候，什么是我们要注意的，什么能够帮助我们成功的，去年的话，我们进行了一个大规模研究，有21家两岸三地的企业参与一个问卷调查，其中有五家进行深度探讨研究，总共超过40位的高级主管进行一对一的对谈，了解这些公司全球化的时候，是怎么进行的。里面很多研究分析整理之后，我们得出几个观点和思路，我们觉得要对中国企业全球化是值得我们参考的。

    第一个重要观点我们发现，当企业要进行全球化的时候，要了解全球化不等于走出去。因为这个好象是一个潮流，大家都炒全球化，一想到全球化就想到华为，想到海尔，全球化不等于走出去。怎么理解呢？什么叫做全球化，其实全球化是公司成长一个战略基地，当一个公司打破国家界限这个观念，思考怎么利用全球的资源和商机，增长战略的时候，这就是全球化，所以全球化是资源全球化利用。大家可以看一下，到底下面这些公司哪一些进行全球化呢？

　　当跨国企业拼命要塞进来的时候，为什么要走出去，思考的是什么呢？要充分利用商机和资源，能够更快速的增长，提高世界竞争能力，这一点是全球化的思路。这是一个重点，另外也有，看到一些企业，其实他们不走处国门，它的资源绝大部分，99%都在国内，但是他们的产品已经卖到全世界了，比如说我们研究的终极，已经占有世界市场四成的占有率，你说算不算全球化企业呢？对我们来讲，这些都是全球化企业，所以从这个方面来理解的话，企业全球化是从两个方面进行的，一个是全球资源的利用，第二个是全球市场的开拓，从这两方面思考的话，我们可以把企业当做试点，第一类的企业是用中国的资源打中国的市场，这一类我叫本地市场竞争者，这一类的企业，严格来讲，没有进行全球化战略，但是尽管他们没有进行全球化战略，它已经是被动的全球化，因为人家已经打到门口了，可能是本地的餐饮行业，

零售业，银行，你不出去人家已经打进来了。

    另一类的企业是全球资源的利用者，这一类企业，全球化战略计划是什么呢？就是充分利用全球战略资源提高它的竞争力，提高在中国市场更强更大。这一类的企业，我想到几家公司，比如说阿里巴巴，最近去年兼并中国雅虎，另外一些公司，我想到李宁，他现在没有走出去，但是已经引进了一些欧美顶尖技术，帮助他设计产品，不然的话，他是走不出去的，还有小天鹅，引进了美国技术，请专人研究。这一类的公司，其实是引进外面技术，强化技术研发能力，或者是引进外面资源，帮助他们提高管理能力，以便做的更强。

    第三个方面，就是用中国的资源，中国的优势打全球的市场。刚才讲的终极，格兰仕，还有一种就是用全球的企业打全球的市场，比如说，联想，华为，等等，这一类都是全球化战略者。这一点我们看，什么叫全球化？全球化不一定是公司所有都走出去，叫做全球化，要走出去的话，难度是最高的。你到底走到一些发展中的国家，比中国发展晚一点，还是比中国发展快一些，这是一个重要的选择，全球的战略是不同的战略，在全球化的进程里面，我们往往观察到，这是分阶段的，一般的企业，用本地的资源打本地的市场，但是第一步走到这里，开始用全球的资源强化在中国的竞争力，以便在中国市场做的更强，做完这个之后，开始做一个选择，假如在中国做很强很大了，我要走出去的话，我有两个选择，一个是我做B2B，我不把我的品牌之路走出去，但是我的资源还在中国的。另外一条路，我做全球市场竞争者，要建立的不是要把产品定出去，要建立销售渠道能力，服务的能力，管理销售的能力，这一类企业往往是最复杂的，我们一般来讲，看到企业在全球化进程里面有不同的阶段，当然有一些企业是在这里的。叫B2B的，叫市场开拓，这些公司也有，但是不多。

    我要讲什么叫全球化？对中国企业带来什么启发呢？我的看法是，当企业进行全球化的时候，不要一窝蜂走出去，风险很大，最好在国内练兵，在国内强化你的技术研发能力，把组织管理能力提高之后，再走出去，不然的话，风险更大，一般的话，企业分阶段做，比如说李宁希望它的品牌全球化，08年以后，做做公司全球化。到底公司做战略选择，往往要考虑公司内部的资源和组织能力。在这里我们研究的企业里面就是格兰仕，格兰仕是在顺德那边的，定位是世界工厂，是做

微波炉的，我说你为什么要做这个定位呢？格兰仕说，当我们看到人家技术资源跟我们一比的时候，我们不是一个等级的。所以它决定，它挑选的行业是成熟的，获利比较低的，避免了强大的竞争者。再一个它挑选风险价值比较低的。因为同样来讲，很多企业没有兴趣做这一块，但是倒过来讲，可以发挥中国资源优势。为什么要做贴牌呢？因为它的理由很简单？因为我全球市场份额只有40，50，假如说我要做的话，我有优势。他利用中国技术优势，在全国进行生产基地。它的生产战略是量力而为。全球战略导向选择二三四哪个的话，往往会影响到公司系列布局。

    你是做一个全球市场开拓者的话，资源比较简单，管理比较简单，你要做全球市场经营者的话，你的资源要全球布局了你的销售公司你的服务都要很严格。挑战不一样，组织管理不一样，比如说宏基，他本来是做贴牌的，它为什么要买西门子呢？因为它要买在全球销售额。所以资源不一样，难度不一样。所以全球化不等于走出去。第二个尽管企业要走出去，也不等于全球化。我看到一些企业进行兼并，认为走出去就是要兼并，走出去有三条路，第一条当然是兼并，兼并这条路的话，有些公司，TCL，联想，都是走这条路了，各有利弊，最大得好处是速度快，为什么要兼并，就是要买速度，另外要买重要的资源来补公司的资源。包括品牌，包括人才。但是大家要了解，兼并是高风险，为什么是高风险呢？因为你买这个公司的时候，你往往不知道这些公司的状况。很难完全了解，买完这里物价是不是太高，TCL买了联想以后，带来很大方面的问题。

    还有一方面，一月我去了美国欧洲一般的企业，有一个抵触的，它怕你进来之后，有失业方面的问题。另外一条路，走出去兼并不是唯一的路，有条路是内部成长，一个国家一个国家发展。比如说华为，从香港到苏联，一个一个发展。中信也是一个一个的发展。内部成长得好处是什么呢？按部就班，它的好处就是有一个学习的过程，企业在走全球化的过程中是一个学习的过程在学习的过程中你也能够把能力提升。你也能够确保你在成长过程，你的管理和文化也在成长之中。风险低，不好的地方就是时间慢，在多数的情况下你要交学费，第三条路是战略，走出去不一定要买，不一定要自己做，你可以利用别人的优势，就是战略化。格兰仕定位在世界工厂，产品怎么卖？完全是靠欧美的销售管道。

    奥康的销售模式也很特别，奥康的皮鞋到欧洲用你的通路，你

意大利得皮鞋到这里用我的通路。战略联盟就是少交学费，用别人的优势和资源，风险低，不好处就是永远你受制他人，你没办法自主完全掌握。尽管企业走出去，你可能有三条路选择，这三条路到底走哪一条路呢？我自己觉得，要看公司的战略意向，第一你公司发展速度要快，第二个你愿意承受风险多高，第三个是你要自主掌控。主要是自己内部战略驱动，我们研究里面发现战略联盟也是很有趣的，比如说一家公司，就是格兰仕，格兰仕做微波炉是在97年开始走出去的，把产品卖到欧美的国家，为什么呢？因为97年的时候，当时在欧洲的市场对韩国的微波炉进行反倾销，当时格兰仕的老总，梁总，去欧洲这些公司说服他们说，你们欧洲公司其实应该专注在价格品牌这块，你制造这块应该借助我们的力量，我用一半的成本给你做，而且我保证质量。你专注做你的，你把制造交给我。

    格兰仕就是这样建立战略联盟的，格兰仕战略联盟，其实是多层次的，表面上是我记帐，你销售，但是内在还有一个战略的动作。当时说服他们不要做生产之后，它把欧洲生产设备全部买过来，买到顺德。格兰仕就是对我有用的东西，我全部要，对我没有价值的东西，我一概不用，对他来讲，你们的员工我没有用，我一个都不要，我要的是机器，就是一个资产兼并的动作，还有一个管理互相合作机制，所以格兰仕定位是世界工厂，跟沃尔玛，跟通用电器做，他们发现跟战略联盟合作的时候，每家公司对他的要求不一样。最后他发现什么呢？其实通过和他们合作，这些合作帮助他们在各个方面的提高，所以他们的生产线很好，他很骄傲的我们的生产线是世界先进水平的。另外一个，当时这个合作伙伴把机器交给他的时候，他有几个合作模式，一个是你机器给我，我给你做产品，第二个是你给我机器以后，我用劳动力给你交换，也有一些是给了这个机器以后，我们一起合资，一起赚钱，所以战略联盟是很有用的途径。不是唯一的。也是多层次的，而且格兰仕的战略联盟是分散的，跟250个公司进行战略联盟，所以这是一个优势和好处。

　　在我们谈到走出去理念，对我们中国企业有什么启发呢？第一个大家要知道，走出去并不等于要兼并，事实上兼并是一个高回报，但是是一个高风险的动作。你不是什么时候都可以进行兼并的，我觉得要等待时机，这个时机就是公司内部有没有具备这个能力，你的系统要步步健全，你才能兼并，你没有完备的时候，你是不能兼并。看你自己是否成熟。假如企业要进行全球化战略，进行兼并的时候，就先在国内兼并，假如你在国内不能兼并的话，你就不要奢望要在国外兼并，因为国外兼并失败率比国内高。同样明基在兼并西门子之前，就要先演兵。企业要兼并的话，有没有找到能够创造协同效益的地方，一加一会不会等于三，另外你找到这个地方，有没有实现这个协同效力的能力。一般来讲，企业要兼并，一个是要把你的销售额增加，换句话来说，我通过兼并，你可以通过渠道可以卖很贵。

    另外一个就是成本降低。终极在国内不断兼并，对兼并方和兼并人有很多好处，对被兼并的企业，它马上享受终极集中采购得好处，享受到终极集中下订单得好处，。对他们来说是一个双赢。另外要实现协同效应，我用中国的低价成本，我用外国的品牌，事实上你看得到不等于你要实现协同效应。要实现的话，第一双方有没有这个意愿，我看到明基兼并西门子是一个很好的例子，明基除了做一个经济调查之外还做了一个动作，它要求两边的团队共同进行愿景会议，大家看看有没有共同的愿景，有共同的愿景的话，再做兼并决定。另外一个要实现兼并，有没有一个系统，战略，来实现兼并。第二个要走出去，不一定要兼并。所以要思考的东西还是很多。

　　第三个重要的观点，我们觉得挑战最大的，假如企业真的要全球市场经营的话，我们发现很多企业都是一样，最主要的挑战就是组织能力，怎么平衡，管理，多种矛盾的能力，这个是什么意思呢？最重要的挑战在这里，假如一个企业要全球经营的话，它面临一个问题就是业务负载了。另外一个就是管理队伍负载了。这个来讲是一个全球经营管理一个巨大挑战，一定要负载。这些全球化经营管理的公司，一方面要充分掌握各地市场商机，我在美国要利用美国商机。另外一个要发挥全球资源共享和协同效应。这个来讲带来很多矛盾，一方面要了解一个地方充分利用它的资源，另一方面要发挥协同效应，这就带来一系列的矛盾，这就会影响到一个公司最后能不能在全球化成功。

　　一个公司要成为一个全球化公司，比如说一个中国公司要成为全球化公司，面临很多问题。你是要集权还是要分权？你的文化要很单一的还是要多元化的。你管理协同是用面对面的管理，还是很正是协同管理呢？你的决策速度是要快还是要避免风险呢？快不等于好，快往往在你不熟悉的领域里面带来风险。你做事的方法是希望你的团队有创业精神还是以专业模式来做呢？特别是专业管理负载的时候，你是如何管理呢？这就是一系列的矛盾，你到底怎么做？我们观点是这样，一个企业从一个国家走向全球化的时候，这些矛盾是不可避免的。这些矛盾不是只做一样，答案是两个都做，我们既鼓励大家有创业精神，有主人翁精神，但是我们要思考专业管理方法，不然的话，你是很危险的，倒过来你的团队都是职业的经理人也不行，都会带来风险。

    当一个企业要走全球化的时候，不是单一做一方面，两方面都要处理好。但是对我们来讲，我们没办法拿在中间的，往往是一个平衡的问题，当你发现推的太过度的时候，你要拉回来。所以我们说，你是很难说一个绝对的平衡，但是你超了一边走极端的话，你就是很危险的。你既要利用当地资源，你必须在这里，不能走太极端，走的极端的话，这个东西是很危险的。要不然就没办法发挥全球竞争力。这就带来什么呢？就是中国企业现状。我们看到，中国企业现状我们看到，其实很多成功的中国企业，他们在中国市场里面往往已经发展成一套管理模式，很多中国企业创业精神是很厉害的，中国企业厉害是很多决策性是靠最高层主管的决策。

    中国企业很多事领导班子很习惯自己同一个领导班子，而且是很熟的有默契的，有志同道合的兄弟班子。是比较强势的企业文化。所以这个文化是很同质，但是不够开放。中国企业总部办一个很强势集权，而且是人治不是法治，中国企业组织管理，在中国组织环境里面往往会发挥它的优势，它的优势是快，行动快。执行力也比较强。管理成本也比较低。不是靠制度来规范，是靠互信。但是这套东西走处国门的时候，我们应用这套东西就有影响，假如这套方式走处国门的话，我们发现要不是碰到问题，要不是就碰到瓶颈，中国企业实现全球化的话，最难不是战略决定，是你能不能建立一个全球化的组织能力。这个组织能力太复杂了，带来很多平衡，很多矛盾。

    这对中国企业有什么启发呢？第一中国企业要了解到，在全球化要赢的话，必须要学到怎么样平衡这些多重的矛盾，在我们研究里面，我们看到很多企业，他们做全球化的时候，他们最大的挑战，是怎么样不断调整的。有些企业要不断长大，要全球化的话，复杂了。另一方面必须要引进专业的技术。创业者和职业经理人之间的平衡是很难的。我看到明基也是，现在它已经开始引进专业管理人员。当它的是单一的创业者不行，单一是职业经理人也不行，最主要是平衡。终极怎么平衡这个，终极在集装箱领域里面，他太熟了，在这个领域做兼并的时候，它采取两个步骤，第一采取大步快跑。而且兼并之后采取强势的整合。但是它进去一个新的领域，做的不是集装箱了，做半挂车了，不懂得领域，采取的是小步快跑，不是大步快跑了。充分利用当地团队。所以来说这是它的平衡。领导班子到底是一个国家还是多元化？这里来讲，全部领导班子都是一个国家的话，很难了解全球竞争情况。

    我不晓得大家对群势科技了解不了解，它的领导班子六个人，叫混学团队，能够把全球精英人士都融合，但是要进行整合。宏基企业，我也了解，他们怎么打破领导班子一个国家。全球有一个比较合适的价值观，在不同的地方和国家有不同的表现。什么叫集权，什么叫授权。是用正式系统方法来作，还是靠人来作，也不能完全靠人，也是有一些系统的，销售系统要不断扶植。所以中国企业要走出去，最后能不能成功，这些都是它内部的组织管理能力的还是有所不同的。