用增值服务拼对手

　　在夏逸夫看来，对后爱德华时代“中国化”战略调整的第二张牌就是：服务创新。

　　“坦率地说，在2005年，我绝对想象不到中国仅仅只用了三年就成为了全球第二大轿车市场。”夏逸夫说：“企业过去的一个明确思路是求稳不求快。但显然在中国，需要跟上市场节奏了，核心就是要加速推进服务升级。”

　　受全球大环境影响，中国汽车配套市场获得的利润加速减少，轮胎生产商们正在将战略重点向轮胎替换市场转移。

　　在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，部分原“米其林驰加店”的经销商开始投入固特异怀抱。另一家竞争对手普利司通，计划在2010年开设全国500家最高级别零售店“车之翼”。攻势面前，夏逸夫怎么办？

　　夏逸夫采取一手强攻门店、一手推进服务创新的两手进攻策略。

　　夏逸夫依靠三大品牌与3500个零售商合作，其中驰加店有500家；另外，建立起广泛的卡客车轮胎服务网络，其中包括1800家卡客车轮胎销售服务中心。

　　相比硬竞争，夏逸夫更注重的是服务创新。“我希望用服务给消费者带来新的回报。”夏逸夫告诉《经理人》。

　　受当初对回力的中国式服务项目的绩效启发，米其林在中国创新性地推出“随你行”24小时道路救援服务。“随你行”虽然借用欧洲、巴西经验，但是在中国市场大有改变，其中包括免费24小时道路救援计划、免费定期轮胎保养提醒等服务。

　　绩效如何？“截至2008年6月为止，‘随你行’会员已经达到50万，服务覆盖了200多个城市。”夏逸夫表示这是“坚持‘走中国路’”的战略延伸。

　　虽然米其林集团尚未公布其去年的财务报告，但其去年上半年业绩却显示：实现8.6%的运营利润率，销量增长2.0%。净收入4.3亿欧元。

　　夏逸夫说，实际上其中国的核心战略是与集团的“地平线2010”战略目标一致的。

　　“‘地平线2010’是一项集团的全球战略，旨在通过费用精简、服务创新于2010年之前减少15亿～17亿欧元左右的支出。”夏逸夫解释说：“就应对目前经济危机来说，‘地平线2010’更是一个高度的前沿战略，幸运的是，我们这个战略提前了。”

　　决胜中国的底牌

　　“米其林决胜中国要靠本地的人才。”这是夏逸夫摊开“中国化”战略的第三张牌。

　　“如果说我们不能够开发本地人才的话，是不可能让一个跨国企业变成中国化的企业。”这是夏逸夫在“全球管理论坛”上演讲的结尾。

　　夏逸夫其实是一位没有奢侈爱好，同时又很朴实的法国人，在上海办公室，除了会议室之外，近百个办公桌没有一个隔断，即使夏逸夫也和员工一样，办公桌椅连着的是秘书的座位。

　　目前，米其林中国雇员有5000人之多，但是夏逸夫并不看重数量而看重素质。

　　当初成立上海米其林回力的时候，外方员工占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原国有企业，约10%为新招员工。员工间文化素质的差异给新公司带来了很大的挑战和压力。

　　夏逸夫接手企业后，实施职业发展流程评估(PDR)和年度评估(APR)。米其林中国的中高层管理人员全部来自内部晋升，而员工流失率还不到市场平均水平的一半。

　　现在，夏逸夫对自己最迫切的要求就是中文水平熟练起来，以便更直接地和中国团队沟通。

　　附文：

　　米其林与固特异：针尖对麦芒

　　过去，跨国轮胎集团在中国的投资和经营主要是生产型，而现在，受经济危机影响，不仅要削减生产计划，更在积极谋求新的中国战略的调整。

　　在夏逸夫任职的四年，米其林中国已经在原来的上海和沈阳2家轮胎厂基础上，又增加了2家配套企业(在上海的钢丝厂和翻胎厂)，累计投资达4.5亿美元。但是，米其林中国目前也正在积极谋求战略调整。其最重要的就是服务创新，但是也不能忽略对手的存在。

　　在本土，固特异与米其林的产品不仅是针尖对麦芒，而且在创新服务上更是此消彼长。差异在哪里？米其林的优势更多的建立在如何贴近和洞察消费者、建立和推广一种消费模式上，而固特异的优势则更多的体现在橡胶制品本身的产品质量和技术上。

　　不过，对于米其林先一步的创新服务，固特异全球董事长兼首席执行官罗伯特 ·齐根表示了其赞赏态度：“我很欣赏米其林，它在中国的发展，要比我们公司快。特别是在零售服务模式上，做得非常出色。”

　　现在，固特异正在积极给“汽车保姆计划”增加新的内容，消费者无需购买固特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会员免费专享服务，而米其林“随你行”则设定了购买条米其林才能入会的门槛。米其林正面临新的挑战。

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