米其林公司一直奉行“不从竞争对手挖人”的原则

　　- 文 / 沈伟民

　　2008年12月6日，在上海举办的“全球管理论坛”正值美国三大汽车巨头的140亿美元救援计划待产之前。

　　米其林亚太区(轿车及轻卡轮胎生产线)总经理兼中国投资有限公司董事长夏逸夫(Yves Chapot)希望美国汽车救援计划能够顺利得到落实。作为在汽车产业链中重要的环节—轮胎制造商，米其林虽然有自己坚持的战略计划，但是产业链上的任何动荡，都将影响到米其林在中国的发展节奏。

　　并不熟悉中文的夏逸夫，仔细倾听着“全球管理论坛”前三轮激烈的东西高端对话，他相信这有助于他多方位地了解当前中国经济的宏观面。

　　第四轮对话前，主办方交给夏逸夫的演讲主题是“跨国企业在中国的谋变”。

　　在台上，夏逸夫回顾了过去米其林在中国的管理变革后，表示：“在中国，我一直是给自己这样的一个挑战，就是把米其林中国公司变成一家中国化的企业。”

　　就在夏逸夫演讲后不到一周，美国汽车救援计划终于在美国众院通过。但是，12月12日却又因为工会不愿降薪，遭到了参院否决。其中，通用已经开始聘请律师申请破产保护。　　

　　对此，宝马公司CEO诺伯特 ·雷瑟夫表示：“大型车商垮台将直接影响产业链结构。”而作为米其林集团高管的夏逸夫更担忧—正席卷全球汽车产业各关系链的裁员风暴，随时会对中国产生威胁。

　　现在令夏逸夫最担心的是，中国汽车市场在2008年1至11月，销量同比增幅自2005年7月以来首次低于10%，这就意味着，作为避风港的中国汽车产业市场正在加速下滑，不过，相对其他负增长区域来说，夏逸夫借用中国2009年的宏观经济战略目标表示：“我的任务就是要保增长。”

　　由于欧美汽车市场持续萎缩的压力，米其林母公司对夏逸夫的要求是：在中国市场要实现高于市场平均水平的增长。

　　那么，夏逸夫如何打好这张“中国牌”？

　　翻开“中国牌”

　　挖掘本土百年品牌回力轮胎，打造一张米其林的中国脸谱—这是夏逸夫的第一张“中国牌”。

　　在中国市场，米其林有三大品牌：米其林、百路驰和回力。共同占据轮胎市场20%份额。和前两大世界品牌相比，米其林在2001并购的回力更适宜本土作战。

　　2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，出任集团中国董事长。但摆在夏逸夫面前第一难题是—上海米其林回力轮胎(合资)虽然历经技术输入，但亏损额高达2亿元。

　　祸不单行的是，就在夏逸夫着手解决回力战略定位的时候，当年，夏逸夫还突然失去了一位对他职业发展起关键作用的上司朋友—集团的家族继承人爱德华·米其林，在一次船难中不幸辞世。

　　爱德华对夏逸夫有知遇之恩。夏逸夫担任米其林(中国)董事长就是来自爱德华的亲自任命。之前，夏逸夫是公司亚太区的卡客车轮胎高级副总裁，而爱德华则有意借夏逸夫对该领域的领导能力，扩大自己在中国市场的“地盘”，当然，爱德华对夏逸夫的期望不仅限于此，酷爱中国文化的爱德华，更希望夏逸夫改变米其林在中国的外来形象，成为一家中国化的公司。

　　夏逸夫对《经理人》回忆说：“企业在后爱德华时代，过去既定的中国经营战略没有改变。这巩固了米其林中国公司的信心。”

　　如何扭转回力长期亏损的局面？

　　“坚持‘走中国路’”，这是夏逸夫当时对回力的重要定位。具体采取了如下双向调整：

　　在内部，之前米其林和回力的生产量比例为3:7，“上海的产能尚未完全释放”。夏逸夫的解决办法是，把原来回力的出口由米其林来替代，并在生产分配、物流供应上重新布局。这些措施在2005年收到了成效。回力的亏损额比上年减少了一半，从2亿元降到了6000万元。“我们现在基本上可以做到持平。”夏逸夫表示，“通过降低生产成本、提高生产力，提升了上海这家轮胎厂的业务增长量。”

　　在外部，夏逸夫还对回力的定位做出了调整，从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。同时向市场推出“回力奇兵24小时轮胎免费救援服务”。目前，注册用户已近10万。

　　在对回力的战略调整中，夏逸夫意外地发现，服务带来的市场价值大于产品调整。

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