朗盛与新加坡的谋略选择

　　本报记者 师晖

　　当越来越多富裕起来的中国人潇洒地驾驶高级轿车去打高尔夫的时候，他们大概不会想到在制造高级轿车轮胎和高尔夫球等产品的工业橡胶领域，一场危及中国化工企业命运的行业整合正在发生。在这场整合中，因为能够保持竞争优势而直接受益者当属：年轻的德国公司——朗盛集团和仅拥有六百多平方公里土地的小国——新加坡。他们的成功证明竞争优势的获得来自匹配的差异化战略而并非基于生产要素的所谓比较优势。

　　朗盛的专注

　　丁基橡胶，用于制造轮胎、药瓶塞、高尔夫球等用途广泛的现代基础材料。中国则是亚洲容量最大、增速最快的丁基橡胶市场，年均增幅6.3%，远高于全球市场3%左右的增速。2月26日，拥有世界领先的卤化丁基橡胶制造技术的朗盛公司宣布，在新加坡裕廊岛投资4亿欧元，兴建一座年产能高达10万吨的卤化丁基橡胶生产厂，用于满足亚洲市场的需求。其中绝大部分产量将进入中国市场。

　　有统计表明，2008年我国丁基橡胶的总需求量将达到22.5万吨，其中卤化丁基橡胶的需求量约为16万吨。而目前我国只有中石化旗下燕山石化一套3万吨/年的丁基橡胶生产装置，并缺乏卤化丁基橡胶生产能力，需求缺口部分只能依靠进口。毫无疑问，朗盛从此将在亚洲化工市场中的工业橡胶领域拥有绝对的竞争优势。

　　与一些过分依赖生产要素的中国同行不同，朗盛公司竞争优势的获得在于其对技术的执著和对竞争领域的选择与专注，这正是朗盛差异化战略的关键。与成立38年的燕山石化相比，朗盛公司是家仅仅成立4年，品牌相当陌生的公司，但是这家公司在诞生之日起，就继承了技术与专注的战略基因，并因此获得了竞争优势。

　　2004年，为了使拜耳公司能够更加专注于药品业务，拜耳的股东们决定让朗盛带着化工业务分离出来。在逐步完善和清晰自己的差异化战略后，朗盛公司一直专注于核心业务和核心市场，将有限的资源投入其中。2005年朗盛股票开始在法兰克福证券交易所挂牌上市，获得了发展的资金。之后，精兵简政将原有的13个业务部门重组，主攻工业橡胶、工业塑料业务领域。2006年投入了1.25亿欧元进行技术研发，其中大比例用于橡胶业务领域。具有拜耳传统的高效技术研发系统管理机制，使得这一领域的技术成果能够得以迅速应用。而产能的迅速扩大，则使该公司获得了成本优势。

　　专注产生的聚集效应使朗盛自2004年以来，在亚洲的丁基橡胶销售额增长了大约45%。从2007年7月到9月，公司净收入同比增长超过两倍，从0.36亿欧元增长到0.75亿欧元。朗盛管理董事会主席贺德满先生说：“这是朗盛公司历年来在第三季度实现的最为强劲的增长，也为公司在第四季度的持续性增长奠定了坚实基础。”

　　新加坡的谋略

　　另一个保持了竞争优势的是新加坡。与中国基于的劳动力成本优势为起点的发展道路截然不同。新加坡不仅国土面积狭小，而且也不具备劳动力成本和天然资源优势。几乎可以说一切生产原料都不是本国的，但是这个国家却神奇地建立了自己独特而完整的加工业体系。以水和食品为例，这个国家严重缺乏淡水，几乎需要百分之百进口，但是这个国家可以从马来西亚等邻国进口淡水，加工成饮用水后，70%本国使用，另30%返销给邻国。同样，新加坡本国并不养猪、养牛或捕鱼，相反这些食品全部进口后，却能通过加工形成自己独特产品而大量出口。

　　不仅如此，这个国家居然还拥有世界最大的化工生产基地——裕廊岛。这个岛以填海造陆方式衔接而成，使裕廊岛拥有得天独厚的海运条件，通过吸引朗盛(LANXESS)伊斯曼(Eastman)公司、杜邦(DuPont)、埃克森美孚(ExxonMobil)、壳牌(Shell)、三井化学(Mitsui Chemical)等大型石化企业等世界一流化工企业的投资，进一步完善了上下游产业一体化的发展模式，不仅成为了先进环保技术的应用之地，更提高了裕廊岛生产产品的差异化程度，造就了新加坡石化工业在亚洲甚至世界不可替代的地位，进而提升了国家竞争优势。

　　正如哈佛商学院的终身教授迈克尔·波特所认为的那样：以劳动力成本或天然资源为优势的产业，往往是资金周转效率低的产业。这类产业进入门槛不高，所以是许多国家优先考虑的产业发展项目，同时也引来很多竞争者以及更多的产能投入。当越来越多的市场新进入者加入进来时，它们就会发现除了优势不断消逝外，还会因为资金的投入而被套牢。新加坡显然不是走的这条道路，而走向了一条根据本国的特点相匹配的差异化战略之路。

　　为什么有的国家、有的企业能够具备持久的国际竞争优势？朗盛公司和新加坡相互的优势选择告诉人们，在真实的产业竞争中，制定以“技术进步”和“创新”为思考重点的差异化竞争策略，变限制条件成为竞争优势是真正的要点。-

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