新洋务战略

　　新洋务战略的三个战略价值

　　从本质上讲，“新洋务战略”的核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。

　　近几年来，我一直积极倡导中国企业要超越“以我为主”，“走出去”的传统思路策略，以全球视野构建提升民族企业全球竞争力的新对策，并为此提出“新洋务战略”。从本质上讲，“新洋务战略”的核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。思路是：在全球视野下重新分析本土企业的新机遇与挑战，在此基础上对本土企业重新定位；在全球视野下寻找增长的机会，在全球范围内整合资源，并创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆。

　　“新洋务战略”的策略之一是参股顶级跨国公司，其战略价值表现在三方面。

　　首先，借力打力，以全球应对全球。借助跨国公司管理经验、人才、市场渠道、品牌，技术、知识产权等各种资源，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入主流市场和主流行业。同样重要的是，发达国家拥有较为完善的公司治理机制与市场监管体系。参股跨国公司，借发达国家法律与法规及成熟的监管体系，即使民族企业不实质性地介入参股公司的管理，其作为股东的权益也可以得到基本的保证。

　　其次，平等、和谐发展。参股策略(或交叉持股)可以建立中国企业与跨国公司的长期利益共同体。不但可以使民族企业分享全球市场，赢取较高投资收益，还或将有助于降低“中国威胁论”的影响，为中国经济发展创造更好的外部环境。

　　最后，培养一个具有全球视野的企业家群体。参股跨国公司可大大提升中国企业家的全球思维与意识，为中国商界培养一个具有全球视野的企业家群体提供一个较好的历练平台，有利于带动中国本土企业在全球主流行业的整体崛起。此外，新洋务战略有助于企业家舍弃“小我”建立“大我”的思维境界，这对于培养企业家的社会责任感和商业哲学观，拓宽全球化经营内涵，均有现实的实践意义。

　　(《参股顶尖跨国公司，是中国企业跻身主流行业的一个重要策略》，项兵，7月《中国企业家》)

　　参股顶级跨国公司的三个杠杆

　　目前可能是民族企业在若干行业颠覆全球主流产业竞争格局的一个难得的有利时机。

　　本土企业参股顶级跨国公司，前提条件之一是本土企业要找到能吸引顶级跨国公司愿意相互参股的“杠杆”，以实现与“豪门联姻”。我认为，我们的本土企业目前至少可以借助以下三个杠杆：

　　第一，在国内订单占全球订单比较大的行业，运用下游市场订单的配置权与影响力，实现对上游企业在全球行业座次的重新排定。

　　第二，电信、银行等服务型企业，可借助利用现有的高市值以换股方式，与行业中的顶尖跨国公司通过交叉持股而形成利益共同体，分享全球市场的收益。

　　第三，中国高达1.2万亿美元的外汇储备，也是本土企业撬动世界的一个重要杠杆。

　　综上所述，目前可能是民族企业在若干行业颠覆全球主流产业竞争格局的一个难得的有利时机。应用“新洋务战略”的参股战法，我们需要超越核心技术而关注商业机构及其系统战能力，超越国内合资而谋求在全球参股行业的顶级跨国公司，超越赢在中国而实现赢在全球，在全球范围内与跨国公司而形成共赢和谐的发展格局。这样，既有利于消除中国威胁论，又能克服本土企业目前短期内难以具备管理全球营运企业能力的瓶颈，以此非常规的战法实现全球应对全球，赢得中国民族企业在全球主流行业和主流市场的重大突破。

　　(《参股顶尖跨国公司，是中国企业跻身主流行业的一个重要策略》，项兵，7月《中国企业家》)

　　“以全球应对全球”

　　全球资源的最后一波瓜分就是5到10年，不会有更多的时间。“以全球应对全球”是唯一的活路。

　　中国企业国际化是目前的热点，很多中国企业都在提国际化。对此观点，我并不太赞成。真正世界级的企业，没有“国际化”一说。因为他一开始就必须是全球视野，尤其是在目前这个阶段。中国企业要超越“请进来，走出去”，要超越“国际化”，一谈“国际化”，就知道他屁股是坐在中国了，甚至坐在北京、上海。 坐在井底之蛙的位置谈什么国际化？在长江商学院没有人谈国际化，我们更愿意说是全球视野。

　　举个例子，中国的问题不一定靠中国的机构解决，比如说监管，如果美国的监管是全球最优秀的，那么中国企业可以考虑大部分到美国上市。

　　在全球的棋盘上，中国市场只占4%左右的市场份额。中国企业必须看到，全球资源的最后一波瓜分就是5到10年，不会有更多的时间。“以全球应对全球”是唯一的活路。中国企业一定要超越“从中国看世界”，转向“从世界看中国”；一定要超越“以中国应对全球”，转向“以全球应对全球”。今天这个社会，不懂世界，即无以懂中国。

　　在目前全球化的时代，中国企业十年内要成为世界的主流，必须学会“以九段治九段”。以弱势整合强势、以他为主、驾驭九段，股权上收购对方，管理上被对方收购，可以实现跻身世界主流的理想。这就是“全球抗衡全球，以强制强”。

　　目前全球竞争已发展成为链条对链条的竞争。一方面是全球生产专业化使企业竞争细化为产业链条与链条的竞争，使生产链条成为全球性而不仅是地域性，另一方面市场也将不会再被传统地分成国内市场和国际市场。

　　因此，中国企业必须改变传统意义上对“全球化等同于全球贸易”的简单理解，必须形成一个新产业竞争概念，从全球产业分工中找寻自我的位置，在全球范围内整合资源，真正参与全球化竞争。

　　中国企业应当凭借中国巨大的市场对世界级企业诱惑力的影响，选择某些条件具备的行业，有选择地与其中部分世界知名企业联盟，或并购掌握核心技术的企业，采取拿来主义，以市场换大脑，以市场换股权，迅速打造自己的镇山之宝，实现跨越式发展。

　　(《项兵：全球竞争要以九段治九段》，1月30日《环球》杂志)

　　中国企业，哪怕是中国行业的龙头企业，和跨国巨头相比，只算得上围棋里的三段五段，能打败九段吗？

　　在全球化时代，中国企业要成为世界的主流，必须学会“以九段治九段”。要以弱势整合强势，在股权上收购对方，管理上被对方收购，这样才可以实现跻身世界主流的理想。这就是“全球抗衡全球，以强制强”。

　　(《项兵：全球竞争要学会以强制强》，7月12日《人民日报》)

　　欧洲足球成功发展模式给了商业社会很多的启示。欧洲顶尖足球俱乐部队参与体育和商业竞争的思维，与我近几年所一直倡导的全球视野与全球资源整合竞争思路，有着异曲同工之处。

　　什么才是真正的高水平竞赛？答案不言而喻。从目前各种足球赛的观赏程度而言，既不是意大利联赛、英格兰联赛、西班牙联赛……更不是巴西联赛、中国联赛，而是聚集了全球最高水平足球运动员，汇集了最优秀足球俱乐部的欧洲冠军联赛。只有这样的联赛，才可能长久吸引全世界球迷与商家的关注，保持最佳的体育魅力。

　　对于企业而言，以上道理同样适用。企业要在商业竞争中获得长久发展，而在全球化时代，这样的竞争必定是全球性的。只有具备立足于全球市场的竞争能力，企业才可能保证长久发展潜力，这样的企业才可能被称之为优秀。相比之下，那些仅限于整合本土市场资源，满足目前的市场份额，而不屑或不能直面全球竞争的中国企业，则会像中国目前的主流足球俱乐部一样，很难获得长足的发展。因此说，企业的商业视野必须是全球性的，要有一种积极参与主流商业竞争的决心和勇气，并为之寻找有效的方法。

　　(《天下足球与全球视野》，项兵，7月20日《IT经理世界》)