中小企业：利基战略助你掘金

　　康荣平 柯银斌

　　现有业务外新利基的选择

　　利基战略，适用于没有现有业务，或不考虑现有业务，或在现有业务中难以找到利基的状况。

　　新利基选择的一般过程与方法如下：

　　1 . 商业机会的观察与把握；2 . 产品情报收集与产品范围界定；3 . 市场情报收集与竞争态势分析；4 . 依上述利基标准逐一进行检验；5 . 在备选产品中选择一个利基业务。

　　为了使企业更有效地把握这个过程与方法，我们借案例加以说明。

　　案例：聚龙如何选中指甲钳？

　　1998年以前，梁伯强旗下的聚龙公司一直以生产人造首饰、旅游纪念品为主，产品畅销60多个国家和地区，产值最多时年逾6000万元。但这类产品是一种随意性消费品，做大做强难度太大。因此梁伯强一直在寻找一个具有发展前景的产品。

　　1998年5月某天下午，梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上，发现了一篇题为“话说指甲钳”的文章。该文写到：最近，国务院副总理朱 基在中南海会见全国轻工业集体企业代表时说：“要盯住市场缺口找活路，比如：指甲钳，我没用过一个好的指甲钳子。我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动了，使大劲也剪不断。”他以小小的指甲钳为例要求轻工企业努力提高产品的质量，开发新产品。

　　做了十多年五金制品生意的梁伯强，感觉到这是一个市场机会。当即找来创业老友、五金模具专家苏钢华，苏认为生产不成问题。稍后，又找来公司几位骨干，经商议后决定：指甲钳项目值得研发，立即开展市场调查工作。

　　第一步，分析产品。他收集大量国内外企业生产的指甲钳产品，分析各自的特点。例如：国内产品造型单一，无特色，工艺粗糙，使用费劲，指甲壳乱飞；韩国产品做工精致，贴近大众，非常人性化；日本产品在精细的基础上突出款式的新颖，各种卡通造型让人爱不释手；德国产品相当于高技术产品，产品质量高，价格也高。外国产品的共同特点是精致、耐用、实用。

　　第二步，国内市场与企业考察。梁伯强从电话号码簿查到国内有5家企业生产，考察路线是广州—天津—北京—苏州—上海。调查发现，国内企业主要有两类：一是已倒闭的国有企业，例如：天津的“天”字牌，北京的“京”字牌，广州的“555”牌，上海的“双箭”牌，苏州的“双菱”牌等。二是广东南海、浙江海宁的个体户，家庭作坊式生产，规模小，设备工艺简陋，产品质量差，外型设计无特色。

　　当时的市场状况是：国产指甲钳处于市场低端，零售价最低只有几角钱，通过

义乌等小商品批发市场销售全国；韩国指甲钳产品“777”在高级商场销售，完全占据中高档市场。通过国内市场的考察，梁伯强判断：做高档产品才有前途！

　　第三步，国外市场与企业考察。考察表明：全球指甲钳年市场规模有50-60亿港币，韩国供应20亿元，中国不到20亿，基本垄断指甲钳市场。德国“双立人”是世界上最好的指甲钳，但其主导产品是厨房刀具与医疗器械；美国、加拿大厂家自己不生产，以OEM方式委托韩国企业生产；日本只有两家企业，生产个人护理系列产品，其金属类产品主要委托韩国企业生产；韩国有5家企业，分别是“钟”、“777”、“皇家”、“司柏多”和“润益”。其中“777”通过香港公司进入中国大陆市场。

　　第四步，做出开创利基的决策。在充分掌握以上商业情报的基础上，梁伯强受美国吉列剃须刀的启发，做出决策如下：要做全球最大的指甲钳品牌。做出这个开创利基的决策，主要依据有：

　　● 产品范围狭窄：指甲钳属于其它日用金属制品，是一个小产品。

　　● 市场规模适当：全球年销售额60亿元，从未有过大企业涉足。而对梁伯强而言，这个规模又足够大，如果占其50%份额，年销售额就可达到30亿元。

　　● 指甲钳生产属于传统的小型金属制造业，技术变革不快，无“革命性”创新，主要创新在外型设计上，研发投资也不大。

　　● 竞争分析：全球市场无主导品牌。韩国企业主导全球市场，但这些企业或者不专门做指甲钳，或者企业首脑年迈且无人继承事业。与中国企业相比，韩国企业的成本高。而中国指甲钳生产以个体经营者为主，规模很小。指甲钳生产历史表明：这是任何大型企业都不会去做的业务，并且是个体户做不好的业务。将来也会是这样。

　　● 需求稳定且可增长。指甲钳是日常用品，需求相当稳定。指甲钳又是终端产品，年需求量可通过企业开发新产品来不断扩大。

　　● 全球通用性强。

　　1998年聚龙公司开始进入市场，1999年成为中国第一，2003年开始进全球前三名。

　　现有业务中利基的选择

　　上述一般性的选择过程与方法同样适用于现有业务中利基的选择。其不同之处在于：

　　1 . 选择范围与对象集中在现有业务中，有关的商业情报拥有一定的基础，企业决策人员有多年的业务经验和判断能力。但值得注意的是，这种优势也可能成为某些障碍，例如：企业决策者对自己过分自信，难以听取他人的不同意见。

　　2 . 利基选择的判断应该不受历史的影响，以全新的视角和方法来审视。由于企业从事该业务多年，已经形成了一定的看法和观点。当进行利基选择时，应该彻底放弃这些观点，以新利基选择的标准来衡量是否符合：假定本企业没有做过这个业务，我们今天是否会选择？

　　3 . 要考虑利基业务与其它业务之间的相关性。如果存在相关性，并且是其它业务对利基业务支持较大，企业可以把利基业务作为核心业务，把其它业务作为辅助性业务。

　　我们同样采取案例方式来说明这个过程与方法。

　　案例：万向为何单挑万向节？

　　1969年，鲁冠球带领六个农民在浙江萧山县创办了“宁围公社农机厂”，这是万向集团的前身。到1979年的10年，是“生存型多元化”阶段。通过聘请师傅，用“土”方法制造设备，采取“拾遗补缺”的策略，生产犁刀、铁耙、链条、铁腊铸钢、汽车零件(包括万向节)等各式各样的产品。到1978年年底，工厂发展到400名员工，年产值约300万元的规模。

　　1979年，中国的能源变得十分紧张。因缺乏油料供应，汽车工业出现了暂时萎缩的现象。许多重要汽车配件生产厂家纷纷转产，另谋出路。鲁冠球的工厂产量也急剧下滑，处境艰难。

　　当时，鲁冠球从报纸上看到一条简短的消息：国家在安排1981年国民经济计划时，汽车的货运指标要达到5.4亿吨。鲁冠球据此判断：目前的能源紧张状况，将会缓解；根据国家计划，发展公路运输，一定离不开汽车；作为汽车重要配件的万向节的需求量，也一定会大大增加。

　　几乎同时，一则来自中国汽车工业总公司的信息传到鲁冠球耳中：国产汽车的万向节已供过于求，而进口汽车的万向节尚无人生产。原因是进口汽车型号多、批量小，其万向节产品工艺复杂、利润不高，国家不得不花外汇进口。这个信息促使鲁冠球做出决策：放弃已有70万元产值的其它产品的生产，专门生产汽车万向节；选择进口汽车万向节为发展方向，立即研制、生产。

　　从此，万向集团进入到专业化生产的新阶段。

　　万向集团选择专攻汽车万向节，是从现有众多产品中保留下来的，同时放弃其它产品生产；以国产/进口为标准，对万向节市场进行细分，根据中国市场状况专攻进口汽车万向节这个细分市场。我们估计：如果从厂商/维修角度划分，万向当时的万向节是集中在维修市场上的。

　　万向节是万向集团选择的第一项利基业务：

　　● 产品范围狭窄：万向节本身是汽车零部件及配件制造中的一个小产品。并且万向集团选择的是进口

汽车维修市场用的万向节，更是万向节市场中的一个细分市场。

　　● 市场规模：虽然没有具体数据描述当时的市场状况。鉴于中国刚开始对外开放，进口汽车数量不大，估计其万向节的市场规模并不大。

　　● 竞争并不激烈：当时进口汽车万向节全部依赖进口，国内企业无生产。这是一个空白。

　　● 需求稳定且会增长：万向节作为零件产品，其市场需求取决于进口汽车的规模。这个市场初期并不大，随着对外开放进程的推进，进口汽车会相应增加，未来有较大的发展前景。即使进口汽车万向节维修市场需求有问题，万向集团还可进入其它类汽车万向节市场。

　　● 全球通用性强：万向节是汽车零件类产品，在全球范围内具有通用性。

　　1980年年底，万向集团被列入全国三家万向节定点生产厂家之一；1983年，全国市场占有率达到25%，成为全国第一；进入90年代，万向集团在国内万向节市场占有率超过60%； 90年代末，万向集团已成为世界第一的万向节生产厂商。

　　(本文第一作者系中国社科院世界华商研究中心主任)

　　何谓“利基战略”？

　　利基战略主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固全球市场冠军的地位。

　　对于正在挖掘“第二桶金”的中国企业来说，利基战略是一种适用战略。尤其是中小企业，更需要利基战略。

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