科宝-博洛尼：时尚逃生

　　本刊记者 子 荷

　　“偷着看的、拍照的、画画的，我们的展厅里，竞争对手们干什么的都有。”

　　忆及3年前，蔡明感慨良多。2002年，他旗下的科宝•博洛尼公司，依靠主打的整体厨房，在接连3年的节节攀升之后，当年销售额达2.5亿元，在厨柜行业已是响当当的第一品牌。

　　尽管，对于自己的持续进步能力，蔡明有着足够的信心。而且，产品易学，展厅内的空间设计、氛围等诸多细节却并不是能被完全模仿的。但是，竞争对手的近距离接触，仍让蔡明感到了一份无可屏障的威胁，不可久留。

　　怎样才能另辟蹊径，再赢一次？

　　一番思索之后，科宝•博洛尼的内门系统于当年上马。两年之内，整体卫浴、家具、

　　基于顾客群的多元化

　　支持蔡明做产品线拉伸的，是他对于顾客群相关多元化的分析。

　　和许多企业采取的生产相关性多元化不同，蔡明的目光，并没有拘泥于如何利用已有的生产线，而是始终聚焦在自己顾客群的多种需求上。他非常清楚：只要顾客群不变，销售渠道不但不需要重建，而且可以得到最大限度地利用。“这样的多元化，风险是非常小的”。

　　当然，并非没有其他选择。“比如，可以把橱柜做得更纵深，再出一个低端品牌。”蔡明说。类似方式因为风险极低、可操作性最强，而经常被发展中的企业采用。

　　但是，市场大环境的变化最终给了蔡明决定性的推力。当时的家装市场，在经历了初始的混乱之后，开始进入竞争白热化阶段。家装公司纷纷进入集成领域，为客户提供整体设计装修服务。这意味着，主要材料供应商或许将逐渐成为家装公司的附庸。对科宝•博洛尼来说，这一形势显然不利。

　　这一预见和紧迫感，为科宝•博洛尼向整体家居的拓展提供了最充分的理由。2003年，内门系统率先上马，同时，为巩固家装基础，蔡明开始在国际上搜寻解决之道。很快，德国钛马赫公司进入他的视野。半年后，德国人吉斯作为装修技术专家来到中国，在他的带领下，科宝•博洛尼招募的50名高素质工人成为首支钛马赫装修队伍。于是，“德国家装技术”构成了科宝•博洛尼整体家居队伍的根基。

　　科宝•博洛尼由整体橱柜到整体家居的演变由此展开。2005年，以生活方式为核心的整体家居解决方案正式推出。为客户提供一个完整的从设计到装修，再到整体厨房、整体卫浴、内门衣帽间、家居饰品的整体家居解决方案。在这种设计方面，即使在全球，科宝•博洛尼都走在前列。

　　蔡明显然难掩得意：“作为第一个吃螃蟹的人，只有两种结果：一个是彻底的失败，一个是我们可以开辟这个行业，成为新的领导者。当然从实际的效果看来，我们属于后者。”

　　移植已有的“能力”

　　并非没有风险。

　　因为急于补充整体家居中尚缺乏的主项，科宝•博洛尼几乎是在匆忙中全面开花。预计中并没打算迅速展开的家具和地板等项目，也仓促上马。一切的努力，都是力求全面突破。

　　而作为多元化的第一步，内门系统的开展并非一路坦途。隔行如隔山，科宝•博洛尼亦不能幸免。门的技术其实相当复杂，起初，选择将内门系统作为扩展的突破口，是因为蔡明认为科宝•博洛尼已经完全掌握了其中的技术。但事实证明，他自信得有些过头了。恰恰是内门系统的上马，给科宝•博洛尼带来很多教训，里面有很多技术点都一度成了麻烦点。

　　不仅如此。紧接着，一向看好科宝•博洛尼的联想投资又把所有的新项目都统统砍掉。因为他们希望科宝•博洛尼着力把内门做好，“要想多元化先要二元化”。

　　士气低迷之际，卫浴项目却出乎意料地力挽狂澜，给蔡明制造了大大的惊喜。而更令他骄傲的，或许是这一意外成功正是来源于原有经验的积累。

　　当时，市场上的卫浴产品门类众多，但多数还是零散出售，没有任何产品提供商为顾客提供整体卫浴设计。而科宝•博洛尼别出心裁地推出整体卫浴概念并设立了专门的卫浴设计师，为顾客提供上门测量及整体卫浴设计。

　　这一创新，其实正是“复制”了科宝•博洛尼掌握无比娴熟的整体厨房操作模式，就连其设计队伍，也是经过了橱柜项目的长久锻炼，相当严整。

　　在此之前，作为二元化之外的多元化之一，卫浴本已经被列为收缩项目。但通过对原有业务模式的有效移植，卫浴项目及时地在收缩之前冲出了低谷，旺季月销售额超过千万。

　　这几乎宣告了科宝•博洛尼相关多元化的初步胜利。随后，整体家居的优势不断凸显出来。新项目的纷纷上马给科宝•博洛尼带来了更大的灵活度。其业务模式迅速发展为两条线：一种是向客户销售单个产品，另一种则是靠家装来带动产品销售。

　　新的扩展将科宝•博洛尼引入又一个黄金期，2005年，科宝•博洛尼的销售额已经达到6亿元，其国际化拓展也进行得有声有色。

　　回首当年，蔡明感叹：其实是因为当时预见到一种竞争，而这种竞争又必然带来格局的变化，为逃避竞争，才延展至整体家居项目。而这一过程，几乎是咬着牙上的。

　　通过两年的扩展，科宝•博洛尼这一次成功地提高了竞争门槛。“第一，你可以做橱柜，但你要想把卫浴、内门这些东西都做全了就不太容易，再做装修就更难；第二，能在装修中把这些很好地整合到一起就难上加难了。”蔡明说，“这就是我们逃避竞争所做的最重大的努力。”

　　用“时尚”来对抗

　　其实对蔡明来说，这样的“转型”并不陌生。逃离脱身，再进入新领域——早自1992年蔡明初次创业起，便不断地经历着这样的轮回。

　　蔡明的“第一桶金”来自于做排烟柜，之后延伸到燃气灶等家用电器。在此之前，他还有着短暂的拧水拖把创业史。当年的北京科宝舒心电器有限公司一度辉煌，曾创下年销售额7000多万的辉煌业绩。但此后，家电领域的疯狂竞争开始使小型家电企业深深感受电器行业之苦。而国美、大中等电器专卖零售商的异军突起，更是将家电企业的利润空间大大地挤压掉了。整天的降价打折，成为蔡明对当时的最深刻记忆。

　　“咱拼不过人家大企业啊。比如：海尔，人家一做就是几百万套，论成本、论服务咱拼不过，论品牌咱没广告宣传费，样样都不行”。

　　但是，究竟有什么比别人强呢？

　　“我知道什么是颓废，什么样的颓废是时尚人群喜欢的。那个圈的时尚，海尔是不懂的。”蔡明一脸自信。

　　打不过？那就撤，迅速进入更占优势的新领域。科宝随后调转方向，放弃电器，进入整体厨房业。新领域里，蔡明对时尚的把握派上了用场，依靠其引进的意大利设计风格的橱柜，科宝•博洛尼一度在同行业中鹤立鸡群。因为把目标市场定义为每年购房者中30%的高端群体，利润也相当可观。

　　2001年，科宝•博洛尼与意大利的博洛尼公司合资成立科宝•博洛尼，全方位引进意大利厨房时尚产业链。到2005年，雄心壮志的蔡明成功反收购了这个意大利伙伴，于是蔡明以外资股份持有人的身份独掌了这家有些异样的“外商独资企业”，其公司名称也随之转换为博洛尼家居用品(北京)有限公司，进一步凸显了国际化色彩。当然，随之而来的意方强大设计团队，才真正给了蔡明更多的底气。

　　“其实我在放弃电器之后，所做的一切都没脱离时尚领域。”在蔡明看来，这就是他优于大企业的核心能力。他坚信，对文化、艺术、国际潮流的理解和把握同样可以和大规模的流水线抗争，“只拼这点智能就可以了，有了这个，我们就不怕他们”。

　　依靠对自我核心能力的把握和坚持，蔡明和他的博洛尼，正在享受着转型的乐趣。