毒药韦尔奇 中国企业照搬西方开始走向迷途(2)

　　毒药之痛

　　身受韦尔奇毒害最深、教训最惨痛的是德隆老总唐万新，他在产业整合过程中，一直以通用电气和韦尔奇作榜样。

　　唐万新严格遵循韦尔奇“数一数二”的战略思想进行产业整合，他说:“德隆只买行业 第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”

　　唐万新通过并购打造了漫长无比的产业链：水泥、电动工具、机电设备、汽车零部件、重型卡车、精细化工、金融、保险、信托、租赁、农业等20多个产业均在其中，控股参股企业多达177家。但无论是做产业，还是做金融，德隆都没有形成持续稳定的企业盈利模式，更没有在业内获取领先地位。唐万新进入金融业，实际上就是插上了一根资金输入的管道。德隆漫无目的地扩张，虽然使企业在多元化进程中迅速做大，但由于其所涉及的新领域不能迅速盈利弥补资金缺口，所以金融业务深受其累，直至拖垮整个集团。

　　事后，唐万新曾痛心疾首地高喊：“忘掉韦尔奇！”联想前总裁柳传志在阐述多元化战略时说：“我仔细研究过韦尔奇，确实学不了。对于多元化，我们坚持经过努力要能做到第一，否则就放弃这个业务。”

　　

北京大学

中国经济研究中心张文魁教授剖析了唐万新被毒害的原因：第一，通用电气的产业整合并不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己的金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持。第二，通用电气的金融业务范围比德隆小得多。该中心的马浩教授也认为，在中国，无论是基础管理相对滞后、金融市场不完善、企业财务不透明、诚信的缺失，还是中国企业家自身的心理素质，都使中国企业尚不具备产融结合和大规模多元化扩张的能力。

　　包括在美国本土都弥漫着韦尔奇毒药的气味：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位；IBM在大型机领域虽然一直都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军的宝座绝缘……

　　现实似乎给了韦尔奇当头一棒，让他马上从“数一数二”战略思维的定式中惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标之后，“数一数二”战略的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足“数一数二”的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证“数一数二”的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，“数一数二”战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。

　　事实上，随着问题的逐渐显露，韦尔奇也觉察到了“数一数二”的弊端。其中，最大的问题在于“数一数二”会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认：“我一直倡导的‘数一数二’的思想具有很大的局限性，人们都将自己的市场界定得很小，以保证其‘数一数二’。以前有上千个持反对意见的员工被辞退了，今天回想起来感觉很不公平。”

　　解毒之策

　　国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁说：“国内一些企业对通用电气片面理解的一个突出表现是，崇拜其产业资本与金融资本结合做得好。很多企业都想收购一些金融企业，想做金融，他们觉得产业资本一定要向金融资本进军，一定要做到产融结合，这是深受韦尔奇毒害的最直接表现。”

　　香港中文大学教授郎咸平在分析中国企业中毒原因时指出，中国企业和企业家目前的处境是之所以受害的根本性原因，主要表现在五个方面：一是经济增长的诱惑，二是对企业帝国的渴望，三是企业传代的困难，四是企业家职业经理化的趋势，五是企业家的明星化。这几个方面几乎可以让企业家们在韦尔奇的毒药里找到或多或少的答案，尽管这种答案不一定真的代表事实。

　　由此，对中国企业来说，“数一数二”战略应该体现为自身竞争优势的积累。

　　与大企业相比，中小企业没有雄厚的资金、技术与市场竞争力，对市场没有更大的影响和控制力。“数一数二”的市场战略要求中小企业应该在比较细分的市场上追求“数一数二”的经济效益。即使不能在市场占有率上形成优势，也应该在产品的差异化或服务特色等方面“数一数二”，只有这样才能在激烈的市场竞争中掌握市场主动权。

　　“数一数二”战略要求企业在自身领域成为行业领头羊，但这并不意味着企业要追求大而全，片面追求企业规模效应。“数一数二”战略最终帮助企业实现的是可持续发展力，杜绝企业做大不能做强，做快不能做好的现象出现。

　　国家行政学院经济学教授李雪峰认为，中国企业家总是希望能找到“灵丹妙药”，依靠某种理论来解决自己的根本问题。这种现象的长期存在，表明了中国企业急功近利的心态。

　　看来，中国企业要想彻底免受外来毒药之侵害，长久之策不是寻求解药，而是增强抗体。

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