新兴寿险公司的战略选择

　　

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　　应避开以上海、广州为代表的高成本、强竞争的沿海发达地区，搭上中西部或东北部发展的快速列车

　　文/刘 平

　　寿险行业作为新的朝阳行业，中资、外资和中外合资寿险企业如雨后春笋般诞生，谁 能把握住这一难得的历史商机，成为新的宠儿？战略的正确与否成为成败的前提。新兴寿险公司能否在分析其自身竞争力基础上，“扬长避短、集中力量、重点突破、梯次推进”，是他们能否抓住行业战略机遇期，壮大自己的关键。

　　群雄角逐3447亿寿险市场

　　我国寿险业近年来发展迅速，特别是2001～2003年由于银行代理业务的强劲拉动，增速陡然提高。2004年起由于各寿险公司主动调整业务结构，银代业务增速放缓；同时由于2003年的基数已经较大，使得2004年的增幅陡降。然而，作为新的朝阳行业—— 寿险业仍将在一个相当长的时期内保持高于国民经济增长水平的发展速度(见右页图表)。

　　相对于强大的市场三强中国人寿、平安寿险和太平洋寿险，新兴寿险公司总体上还比较弱小，力量对比悬殊。目前，此三家已经占据了81.4%的寿险市场，加上新华和泰康就达到了92.7% ；其余三十多家寿险公司只占7.3%。

　　同期成立的新华和泰康，目前大体上势均力敌。而作为营业区域受限的友邦，凭借其母公司的雄厚实力和成熟的营销运作模式，在沿海发达地区市场成绩显著、硕果累累。与友邦在同一市场竞争的太保、新华和泰康处于劣势或正在失去优势。友邦仅凭8个城市就与全国布局基本完成的新华和泰康的个险规模不相上下，耐人寻味。

　　寿险公司的核心竞争力

　　新公司真正需要的应该是一定的市场份额和较高的效益指标，是个险的核心竞争力，既体现在数量上，也体现在质量上，更体现在竞争能力、抗竞争能力和抗风险能力，即竞争优势上；而不是机构数量，更不是全面开花的表象。开机构可能带来保费收入，但机构并不等于保费收入，机构也可能带来财务负担。

　　个险续期业务是寿险公司永续经营的根本、生命线，是长远稳定的利润来源。要形成较大的滚动续期业务就必须有较强的个险新单市场开拓能力。这是竞争的关键，也是竞争的难点。

　　目前，新公司还缺乏个险的竞争实力。虽然一些公司机构铺设迅速，面是有了；但总体上看，每个点都很嫩稚，力量很弱，依赖机构领导人的成分过大。虽然广泛铺设的机构使得队伍有一定规模，但由于队伍分散，不相对集中，因而也就没有形成区域优势和规模效益，不仅脆弱，而且相对成本高，很容易被竞争对手赶超。

　　如何快速有效地建立个险的竞争实力成为各新兴寿险公司的首要课题。跑马圈地的时代已过去，真正市场化的竞争悄然来临。

　　寿险新兵提高竞争力的五个关键

　　一是个险是提高市场占比的重要渠道。做大市场规模、提高市场占比，并不一定非要依靠团体和银代业务，个险同样可做到，而且可以使市场占比提高到相当的程度和地位。友邦和平安已经很好地诠释了这一点。如友邦主要凭个险就在广东占到寿险市场的6.3%，位居第三，其效益和效能不言而喻。

　　二是目前应以对公司的贡献或能否尽快形成竞争优势来划分重点和非重点区域。有限的资源和力量应投入到产出大的地区，扩大成果，而不是扶贫。这不一定是市场容量大、主体多、竞争激烈、 成本高的地方。如广东、上海的竞争成本就太大，相同资源就不如投到中、西部价值大，尤其是西部地区竞争主体少、市场保护好、人力成本低、 投入产出高，尚存在着低成本快速扩张的历史机遇。

　　泰康在个险排名第21位的云南市场占比13.8%，比许多在更大市场的机构做的规模还大，其贡献是显而易见的。新华在内蒙2005年仅两地作业就做了个险期交4295万，比许多大省分公司做的还多，投入产出比还高。如果发展顺利的话，应该很快就可以成为过亿元的机构。

　　三是只有在市场上形成一定规模才能树立公司品牌。一般情况下，在某地市场份额至少应为10～20%，投入产出比较好，品牌才可建立。花3～5年时间，逐步扩大势力和影响，继而形成全国优势。泰康在云南(13.8%)、辽宁(12.2%)、湖北(11.4%)，新华在北京(14.8%)都超过了10%，也充分说明了可操作性。

　　四是机构效益的主要来源是三、四级机构。做大做强重点中支是核心，有效发展四级机构是关键。重点中支的选择应遵循相对集中、有利于区域优势形成的原则；四级机构的发展要有效而不是全面，在重点地区迅速梯次深入发展四级机构。要形成区域优势，而不是孤零零的优势点。

　　从目前机构铺设很快的公司来看，普遍存在分支机构个险规模不大、绩效不佳的情况。而一些欠发达地区的中支可以进入20强，甚至比不少分公司做得好，也进一步说明不是市场容量大小的问题。对于现阶段新进入某地市场，其个险保费收入不必然与市场容量成正相关性，而与营销队伍能量成正相关性。

　　五是非重点区域保持必要的战略布局即可，可缓设机构。对已开设众多机构的非重点区域，要有发展重点渠道和重点市场的观念，不要平均使力。要进行分类清理整顿，重新定位，节省资源支持重点区域。对规模太小的分公司、中支公司可考虑降格管理。

　　现实的战略选择

　　新公司的普遍现状是：缺乏全面作战的能力，不仅是人力、财力、客户资源等方面，还有管理水平、品牌知名度等方面。既然尚不具备全面开花的能力和资源，那么有限的资源和力量是雪中送炭，还是锦上添花？

　　结论是锦上添花比雪中送炭更有价值。究其根源，是处于快速发展的上升期，投入产出的边际效益较大；可以形成规模效益，进入良性循环；达到一定规模利于站稳脚跟，面对众多新主体的涌入而不易被击垮。

　　还有示范效应不可低估，基地作用意义重大，有利于培养干部、摸索规律、总结经验、指导全国，可以成为全国战略的干部输出基地、模式创新基地、保费来源基地、利润来源基地等。

　　既然处于初入市场的求生存阶段，可以考虑集中优势兵力打歼灭战的策略，通过局部地区的战略攻势，扩大和积累自己的优势，分化和削弱对手的优势，形成优势的转换。因此，现阶段的战略方针宜为：集中力量、扬长避短、重点突破、梯次推进。

　　宏观上，应避开以上海、广州为代表的高成本、强竞争的沿海发达地区，搭上中西部或东北部发展的快速列车，这是一条新的能让有限资源发挥最大效用的途径。中观上，根据自身力量和特点选择一个或若干个地区集中力量进行重点突破。微观上，重点区域内也还有重点和非重点，非重点区域里也应该有区分。

　　如将某公司在广东的个险占比提高到2%是2.65亿，而把此投入投到陕西、宁夏和山西则可能提高到10%，就是8.63亿。这些地方的竞争难度和代价远远小于广东，相对容易形成竞争优势、区域优势和区域效应，成功价值大于广东。

　　在重点区域，一要大力发展重点里的重点，不达到足够的规模一刻都不能放松和分散力量；二要精耕细作、梯次推进，大力发展四级机构(农村保单在量大且集中之后就值得发展)，使其快速向纵深发展。三要带动重点里的非重点一起发展，达到重点区域高质量的全面发展。在非重点区域要推动特定区域、特定渠道的高质量发展。

　　综上，借助“重点突破、梯次推进”的手段，依靠“精耕细作，协同作战”的策略，最终实现“选择投入、规模产出”的目标。

　　为实现上述战略，各项配套政策必须跟上，要充分发挥政策的导向作用。中国的保险市场至少是东、中、西三个市场的混合体，需要用差异化的策略和手段来对待。包括差异化的定位、竞争手段、营销模式、费用政策、品牌战略和考核政策等。