2005战略迷失悲剧(3)

　　最后，我们来研究一下华源集团的经营危机。

　　华源集团在国内曾是一家“气吞山河如虎”的新星企业，四处出击。开疆拓土的舵手周玉成在实业投资界有“汉武帝”之称：华源的13年历史，几乎就是在周玉成发明的一系列口号(战略)指引下的一部兼并收购史。

　　早在1992年，上海浦东这个计划经济的老巢告别了“羞羞答答”的改革开放模式。时任纺织工业部政策法规司司长的周玉成，赴上海组建纺织部浦东开发办公室，华源应运而生。面对混浊的滔滔黄浦江，周玉成心潮澎湃，既有政治家的情怀，也有企业家的胆识和抱负。

　　华源集团所涉足的领域，很多都是长期萎缩的传统国有产业，比如纺织和农机。他希望通过并购重组，完成产业整合，为国家、社会和国企员工尽一份责任(政治家的情怀)。这个想法与德隆集团的唐万新不谋而合，看来年龄的差异并没有阻碍他们理念的一致。

　　从老本行(纺织业)起家的华源在13年间发动了各种并购80多起，总资产从创立之初的1.40亿元增至如今的572亿元，旗下拥有七家上市公司，其主导产业从纺织到农机，从农机到医药。

　　在短短的13年中，周玉成推动着华源集团不断地量变和质变，总体来说华源集团的产业发生了三次裂变：

　　华源集团最初是一家“

纺织品进出口”贸易企业。在1992年――1995年，华源集团主要依靠纺织品进出口贸易完成资本的原始积累。

　　第一次裂变是其主业从“贸易”转变为“纺织”。在1996年――1998年，华源集团推出了第一个口号：“打造中国华源长江工业走廊”，舵手周玉成的“胸怀”是建立一条“工业走廊”，“此其志不在小也”！1996年，华源集团将华源股份(600094)、华源发展(600757)接连推向国内证券市场，这两家上市公司成为华源集团在中国纺织业引人注目的“双塔”。在传统纺织领域的攻城掠地，令华源的纺织板块资产规模急剧膨胀，以并购整合纺织产业为特征的“华源模式”声名远扬。

　　第二次裂变是其主业从“纺织”转变为“农机”。在1999年――2001年，华源提出了一个新口号：“打造中国农机的航空母舰”。从无到有，华源集团连续收购江苏、山东等地的多家农机企业，全面进入农机行业。以上述农机资产为主体，发起设立华源凯马机械股份有限公司，登陆上海证券交易所B股市场(900953)。华源迅速建立起从中小功率柴油机到拖拉机、农用车，呈纵向一体化的农机产业链，成为中国农机业最大的制造商和销售商，周玉成更是宣称华源集团要“打造中国农机的第一品牌和航空母舰”。

　　华源进军农机业，堪称时运不济，传统农机市场逐年萎缩，华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为主，受到极大冲击，至2001年出现巨额亏损。危难之际，华源集团也曾多次谋求战略转型，但成本极高，欲行又止。最后，还是不得不放弃农机业，将旗下农机企业纷纷从上市公司剥离。

　　但在2003年的“中国并购年会”上周玉成口诵一段毛泽东语录：“农业的根本出路在于机械化”，从此可以体会出周玉成的“农业机械化情结”和“政治家情节”。然而此时的华源集团，已经告别了它的农机时代。

　　第三次裂变是其主业从“农机”转变为“医药”。在2002年――2004年，华源集团调整了自己的口号：“打造中国华源大生命产业”。华源转向医药，始以上市公司凤凰化工(600656)为依托，并购各地药厂。2001年，将凤凰化工更名为华源制药，从浙江迁址上海，彻底改弦易辙。2002年起，华源集团向医药产业进军的步伐骤然加速：当年8月，华源集团以11亿元收购上药集团40%的股份，当年12月又以13亿元收购北药集团50%的股份。上药集团和北药集团，号称中国南北两大医药集团。在收购上药、北药之前，华源集团资产规模不足200亿元，收购后总资产迅速突破500亿元，从此大生命产业成为华源的新标志。

　　华源集团虽然全面转向医药产业，但其领导多是纺织业出身，对医药业“涉世不深”或“知之甚少”，华源“大生命产业”的战略目标摇摆不定，朝令夕改。华源集团高层的“领导力”与医药产业的战略高度还有厚厚的“隔膜”！

　　华源集团的资产“大跃进”是建立在巨额银行债务基础之上的。2005年，以上海银行为代表的银行集体逼债事件引爆了“华源危机”，并引发多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司股权相继被冻结，重演了一年前三九集团的银行集体逼债事件。集团总部的银行贷款长年维持在近60亿元的规模，整个集团公司的银行负债250多亿元！三九集团也只能“望其项背”，足能与德隆集团“相提并论”。

　　2005年下半年，国资委出面，以同属于国资委下属企业的中国诚通控股集团有限公司(简称“诚通控股”)作为主体，动用50亿元收编华源集团。至此，十三年来一直马不停蹄收编他人的华源集团最终被别人收编了！自命为“自觉担当了调整国有经济结构主导力量”的周玉成也无力回天，华源集团的周玉成时代划上了一个句号！

　　上述四家企业，仅只是我国改革开放25年来无数企业悲剧的最新代表而已。

　　德隆集团从1986年位于遥远的西北边陲的“朋友彩扩店”走到2000年位于上海浦东的德隆国际战略投资公司，只用了十五年的时间。“朋友彩扩店”寂寂无名，而“德隆国际”声名远扬。从2000年的鼎盛时期走到2004年的轰然倒塌，也只仅仅用了四年的时间。

　　三九集团的生命表与德隆集团几乎雷同。1986年赵新先怀揣借贷而来的500万元，在深圳开始其波澜壮阔的人生。在2000前后走到了顶峰，2004年开始走上分崩离析的不归路。不同的是两者的身份，三九集团是血统纯正的国有军队企业，德隆集团是完全民营的草根企业；相同的是同样的悲剧命运，唐万新和赵新先都已经“赋闲”在监狱的看守所，通过“铁窗”重温旧梦了！

　　至于TCL集团，虽然其身世可以追溯到1982年，但是李东生对TCL集团产生影响应该从1985年算起，是年他担任TCL通讯设备公司的总经理。2004年，李东生的草率把TCL推向了泥潭，世界家电市场已经不象十多年前，告别了暴利时代进入了今天的微利时代。在微利的新时代，李东生还能“东山再起”么？

　　华源集团在这四家企业中，算是“后生”。但在“飞行员”周玉成的驾驶下，在十三年的时间内，三次调整航向，试图找到自己的跑道，但是直到2005年都没有实现软着陆。周玉成始终没有找到自己的合适跑道，无法否认周玉成高超的驾驶技术，但对周玉成的“方向感”无法恭维，他迷失在雨雾中。

　　在竞争中洗礼出来的舵手们，是“人中精英”。对企业来说，舵手们主要发挥三个方面的作用：一是对企业发展战略的把握，二是对企业组织运营规则的制定，三是对战略的执行和对人员的激励。

　　这些“枭雄”式的舵手，对企业内部资源的理解和掌控往往非常到位，无数的企业案例(包含成功的企业和失败的企业)都证明了这一点：舵手们能够给企业制定出良好的规章制度，并具有强大的执行力和感染力。但是，对外部环境的理解和对外部环境变化趋势的把握，这些“枭雄们”都存在一定的“时间差”和“距离感”，并最终导致企业战略方向的迷失。

　　在战略方向迷失的条件下，企业的内部规则越好，执行力越强，企业就会越迅速地走向深渊或悲剧！这就是这些基本素质非常优秀的舵手和企业走向“其兴也勃焉，其亡也忽焉”结局的本质原因。　　

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