核心能力与多元化战略 能否成为企业的救命稻草

　　

业务发展多元化模型(数据来源：新华信)

    徐勇

    近一段时间，打开互联网各企业相关网页，人们会发现“多元化”一词比比皆是。如果在搜索查找“多元化经营”，可以发现各个行业的很多企业都在进行着多元化，或者正在筹备着多元化战略。一时间，多元化似乎成了“冰川时期”各企业的救命稻草？抓住了它就意味着抓住了新的经济增长点。于是PC巨子联想不仅要做手机还要进军房地 产；家电领军人物海尔加入PC大战已是人所共知，杀入保险业再爆冷门；就连钢铁制造业首屈一指的首钢也不甘寂寞研发生产出首钢环星电脑，高科技产品占到了其利润总额的51%以上；春兰、美的相续进入汽车业；当传闻江苏一大型民营IT企业将要进入汽车制造业时，波导的股票一度跌入冷盘。于是，人们不禁怀疑，各企业如此“不务正业”究竟意欲何在？多元化战略真的能对他们起到火箭加速器的作用？在多元化战略大多以失败落幕的阴影下，为什么仍旧有无数的企业青睐多元发展？多元化对这些企业来说究竟是康庄大道还是崎岖小路？

　　带着这些问题，我想先谈谈什么是多元化和多元化战略的基础。

　　多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的“行业”内。非相关多元化是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看在现在的产品和市场无关的产品和市场内。

　　企业何时应该多元化，如何多元化都有一些基本条件，不是企业发现了新的盈利市场和闲置资金就可以不顾自身条件基础而举起多元化大旗。从另一个侧面，多元化更强调以自身核心竞争能力为基础多个业务的协同作用。上图“业务发展多元化模型”便说明了这个道理。

　　从这个图中我们可以看到，任何企业的发展都应该有自己的核心竞争能力。它是企业资源在积累过程中形成的竞争优势，并通过发掘、提炼、整合自身差异化竞争优势而形成的。一般核心竞争能力有4个特性，独特性、积累性、难以模仿性和差异性。这就是很多公司一直苦苦寻找，别人带不走、学不会，自己得以生存、发展、竞争的利器。它以超强生命力和高附加值为体现，从企业价值链的每个环节均可以表现出来。诸如，服务部门的后台支持系统、生产环节的技术核心、市场销售优秀的渠道和售后服务，以及优秀的供应商和客户关系管理、不断适应和创新的企业文化等等。

　　核心竞争能力越具有活力和创新再生能力，企业的生命力就越强。它如同一个企业的震源(波心)，强有力的脉动带起了整个企业大机器的运转。有多么强的震源波动，就会有多么大的振幅和波及范围。所以，核心竞争能力是影响企业业务发展边际的重要因素，它决定了企业在业务发展和多元化道路上可以走多远，可以扩展到什么程度和深度。

　　核心业务是企业专业化发展的主要业务，它是形成核心竞争能力的主要基础，反过来又受益于这种差异能力而不断提升和发展。

　　“术业有专攻”、“水滴能穿石”、“伤其十只不如断其一指”，这些众所周知，耳熟能详的俗语是对专业化的最为经典、简约的肯定。

　　在公司规模比较小的时候，企业主要的资源都会集中在核心业务上，专业化是企业唯一的选择。当企业发展达到一定规模时，就会在企业的发展方向出现一个岔路：一条路是专业化，比如微软、高通(Qualcomm)、甲骨文(Oracle)等；另一条路是多元化，如

苹果、大宇、通用电气、海尔等。

　　走专业化道路，对于企业来说，有三大最基本的优点。

　　其一是易于树立起响亮的品牌。专业化往往是以“独”、“特”见长，因而容易引起人们的注意，以鲜明的个性凸现在用户眼前，使企业的牌子这种观念性的东西与企业产品、服务客观性的东西有机地结合起来。如，提起微软，就立刻想到它的操作系统；说起英特尔，马上就能联系到电脑的芯片；看到联想的标志，眼前就闪出联想的电脑……在迅速发展的行业里，吸引人们的注意力，需要的就是这种建立在专业化基础上的鲜明特色。

　　其二是有助于打造核心竞争力。核心竞争力，是企业的立身之本，形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，带动着相关产业的发展，使任何想进入这一领域掘金的企业都会付出高昂的代价。

　　其三是易于管理。一方面由于专业化，企业的各个相关部分相互联系有机；另一方面始终是在自己的熟悉的发展方向上拓展，对于诸方面的问题了然于心，可以在原有的管理经验基础上不断完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科学的管理制度和高效的运作机制。正是这一点，业内不少人士主张企业发展专业化，尤其是在多元化发展遇到困难之时，这观点似乎更占上风。

　　相关业务，在这里就是指相关多元化；无关业务，是指非相关多元化。

　　一个企业走到了多元化战略的岔口，面临着专业化和多元化的选择，首先企业自身要有一定的规模，并希望寻找新的增长空间。

　　“发展才是硬道理”。从这个意义上讲，企业的多元化战略应该是顺应市场潮流，以及自身发展需要所必须迈出的一步。这一点无疑是无庸置疑的。

　　但是被成为勇敢者游戏的多元化战略实施并非一蹴而就的，多元化的进程也有其一定规律，在盲目规划与发展下的多元化战略不仅不能扭转乾坤，反而是自挖陷阱。

　　那些在当前经营中增长乏力，并拥有可以转向其他经营领域能力，以及扩展到其他行业领域所需的资源和管理水平的公司是最适合进行多元化经营的公司。按照规律，只要一个公司正全力投入与自己核心业务，并存在有利的增长机会，就不急于实行多元化。

　　不管是相关多元化还是非相关多元化，首先，它们都是以核心竞争能力为发动中心的。企业没有这种竞争能力，也不会有好的核心业务；没有核心业务的发展，资金和能力的积累、规模的壮大，就不会面临是否多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品企业——发展相关多元化经营——不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。

　　其次，多元化是否相关没有先后顺序和优劣，它们都是以共同追求协同作用为目标。协同作用一般是指两个或更多的活动或业务相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。有些人认为相关多元化之所以是一种有吸引力的战略，在于它代表了将存在于不同经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。这也正是业务发展多元化模型中红色(非相关多元化)和蓝色(相关多元化)之间显示的白色隔离带。这一条隔离带告诉我们蓝色(相关多元化)和紫色(核心业务)一般是紧密吻合的，相关多元化和核心业务匹配程度、协同程度非常高，能共享技术、共享零部件平台、共享生产能力、共享营销渠道等，所以，越做越有利，在同一行业的地位上能不断增强。但红色(非相关多元化)和蓝色(相关多元化)之间显示的白色隔离带告诉我们非相关多元化可能是完全脱离核心业务，甚至脱离了自身的核心竞争能力，这对资金是个削弱，对能力上是个分散。目前有的企业的经验还不足以涉及太广的范围，涉及的种类越多越分散，力量就越小，以至很难在某一领域作到最好，最后可能每一领域都做不好。

　　这时候我们发现，对于相关多元化来说，协同作用根植于产品(如生产过程)或市场(如渠道和售后服务)，而对于非相关多元化来说，协同作用根植于财务指标(分担风险、满足现金流、充分利用闲置资金)和管理能力(将核心能力拓展到不相关的业务领域中)。

　　海尔的多元化战略是相关多元化向非相关多元化发展的线路，其所依赖的核心竞争能力也有一条清晰的脉络，即 技术研发能力——核心业务夯实的品牌效应——销售渠道——管理、创新能力。特别对于海尔的企业文化和管理创新能力，是在不相关领域发展业务的最最重要的能力。相比之下，男人品牌的七匹狼，走的是一品多牌。以独特的品牌魅力杀入男人生活的各个领域——烟草、啤酒、皮革、服饰，等等。

　　看着GE的多元化，企业也幻想着自己多元发展的梦想。但，多元化真的就是点石成金之术，还是企业发展到一定规模带着困惑和希望看到的一个陷阱？目前，很多企业对多元化经营都有一种市场冲动，其中，有些动因是合理的，有些动因是不大合理的。做多元化可能有以下几个动因：一是分散风险。分散风险是企业经常考虑的问题，而多元化是一条途径。企业做同一行业时间长了，利润薄了，竞争的企业多了，面临的压力大了，在感到前景不太好的情况下就会考虑投资另一个自己感到有潜力的行业。二是企业资金雄厚。除了做本业外还有更多的资金力量去投资其他行业，主要目的是为了为多余资金寻找出路。三是跟着做多元化的、并且有利可图的企业去做多元化。做多元化的企业在一段时间里规模扩大了，利润增加了，没有做多元化的企业看到其中的利益就跟着做多元化，实际上，这时候他们也许并不知道自己在做什么。第四，单纯了扩大规模进行跨行业经营。企业希望做大，本行业没有机会，就采取跨行业行动。有的企业的领导人就是想把企业做大，说是增强实力，其实不然。把企业做给市场看，做给政府看，做给外国杂志看，而自己并没有一个做多元化的切实目的。我把这种情况叫作市场招摇。从外界来看，现在要做多元化的企业都可以从以上动因中找到些根据。目前IT、家电业要搞多元化的主要动因应该是分散风险、把企业做大、为多余资金寻找出路。

　　事实上，据报道：从去年新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景并不乐观。新飞宣布投资五亿建100万台空调生产基地，但至今是只闻声，不见人；乐华去年10月宣称全面进军

冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。而且从去年下半年看，原先在多元化道路上起步较早的公司如TCL、厦华公司反而开始瘦身运动。如厦华公司为实现扭亏为盈，去年将手机、显示器等项目外包，TCL也开始废弃一些亏损业务。

　　业界人士注意到，从2000年起，包括厦华、厦新、科龙(空调部分)等二线家电品牌上市公司几乎全线亏损，再加上乐华、荣事达等非上市公司也表现不佳，实际上，整个二线家电品牌已接近全军覆没。

　　因此，在这种状况下的多元化反成了家电企业的一个负累。中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的各种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。

　　中国有句老话叫做：鸡蛋放在不同的篮子里安全。但请别忘了，放鸡蛋的篮子也是要用钱来买的，是有成本的。如果把造篮子的投资成本考虑进去，可能很多人还是会选择把鸡蛋放在一个篮子里。

　　今天在对抗外资企业，捍卫民族工业方面，中国企业的最大短处就是实力不足，因此集中就具有十分重要的战略意义。以核心竞争能力为基础和轴心，回归集中，回归自己的优势，回归自己的核心业务才是中国企业摆脱困境的最有效战略。

    (作者为新华信正略钧策管理咨询有限公司顾问 供稿：新华信)