跨国公司重谋创新之道 如何在中国市场长远发展

　　早报记者 胡孝敏

　　数字正在预示着一个新的事实。2005年前两个月，中国高科技产品的出口额达到2619亿美元，比上年增加了296%；2004年上半年，中国芯片生产总产值猛增了547%，预计到2010年，中国将成为仅次于美国的世界第二大芯片市场。

　　中国本土企业已成为跨国公司最具威胁的潜在竞争对手，他们必须不断地创新才能求得在中国市场的长远发展。创新已转变成种种契合实际的行动，从宏观的战略决策到微观的技术、产品等。11月2日至3日，全球著名管理咨询公司埃森哲召开了一个主题为“从制造中心到全球创新中心”的论坛，也再一次将跨国公司的眼光聚集在了创新上。

　　IBM：用机制管理创新

　　索尼的溃败、三星的重整、IBM的整合以及新联想站在全球看中国，创新被越来越多的公司再次提到战略的高度。如何创新已成为跨国公司在华的新课题。但是，一个严峻的现实却是单一的创新似乎已难以推动企业在华迅速发展的步伐。跨国企业如何在华创新，如何管理企业的创新，已成为企业发展的心病。为此，本报记者专访了IBM业务咨询服务部战略与变革业务全球主管MarcChapman。

　　东方早报：现在很多企业，不仅只是中国本土企业，也包括那些一直以“创新”为口号的跨国企业，在中国市场都似乎面临着新一轮的创新困境。对此您是怎么看的？

　　Marc：创新主要是涵盖四个领域：一是如何提升营业收入，二是改革业务模式，三是降低运营成本，四是提升整个公司的管理能力和

竞争力。这四个方面都和技术紧密结合，但又超出技术本身。现在的创新已不仅是产品、技术创新，而是变革的创新，商业价值的创新，商业模式、应用模式的创新，以及价值链的创新等。

　　东方早报：IBM业务咨询服务部曾经对1200家标准普尔指数企业做过一个调查，你们希望从中获得什么样的结果？这个调查跟企业的创新有什么关系？

　　Marc：这是我们花10年时间对全球标准普尔1200家公司做的研究。我们通过研究发现，高速成长的公司和低速成长公司最大的区别是：他们对股东价值的贡献不同，高速成长的公司对股东价值的贡献率一定是非常高的。然后我们再来分析高速成长背后的驱动因素，他们怎样充分利用外面的信息和技术来提升公司业绩、促进成长和保持创新。

　　我们分析得出企业成长有3种途径：一是通过收购、兼并，速度快但风险多；二是通过自身的发展来成长，这个过程比较慢；三是也是最重要的，即怎样通过创新来持续增长。我们将创新的领域划分为三大类，产品、服务、业务模式，第三类是从完全不同的运作流程去做，或者是通过一些合作伙伴的帮助来持续创新。最终我们通过研究发现，那些成功的企业往往是三种创新同时推进的。

　　东方早报：在这个管理创新的过程中，技术到底处于一个什么样的位置？

　　Marc：首先要意识到技术是非常重要的组成部分；其次，创新一定是要结合对市场和技术的深入洞察和理解。企业内部需要有一定的流程和方法去管理创新，这样才能在理解市场需求的同时，掌握市场上成熟的技术和应用，通过创新的方式来实现企业持续的增长。

　　东方早报：再具体一点，您认为企业应该如何在中国市场进行创新？

　　Marc：我们总结出六大要点。

　　第一点是把技术作为整个公司战略的核心，企业在考虑业务、策略、商业模式的时候，一定要考虑目前现有的成熟技术有哪些可以应用在业务策略的制定当中，这是首要的一点。

　　第二点，因为技术和市场是在不停变化的，因此在做规划时，应该同时关注技术的新发展，经常对市场和技术进行评估。

　　第三点特别重要的是如何管理企业的创新。特别是在面临大项目、新业务模式的时候，怎么样在公司内部建立一套创新的理念去管理它。

　　第四点就是战略变革。企业在做规划时要考虑不同的变数以及它所带来的冲击。企业应该为变化而做计划，而不是为计划而计划。

　　第五点是如何管理现在和掌握未来，在解决现在问题的同时也要为解决明天的问题作准备。

　　最后一点是企业在考虑技术应用的时候，一定要优先考虑客户的要求，不能纯粹为谈技术而谈技术。企业是在应用技术满足企业创新的需求、满足客户的需求，而不是被技术牵着鼻子走。

　　东方早报：如何建立这种创新的管理机制呢？

　　Marc：我们认为可以分三步来做：一是把技术整合到战略制定的流程当中；二是建立相应的管理制度，规定每一块的创新由谁来负责，或者由公司哪位高层来支持，然后是怎么进行创新结果的评价；第三个步骤是执行，在执行的过程当中怎么样推进每个计划的实施，看创新是否和以往的业务有冲突，判断哪些创新是有利的可以继续推进，哪些是不利的应立即停掉。

　　东方早报：这样是不是可以解决企业所有的创新问题？

　　Marc：其实远不止这么简单，以上只是给企业一些想法和思路，通过这些想法和思路，可以帮助企业建立一套适合自身创新、发展的体系和机制。

　　瑞萨：300亿日元助推在华创新

　　11月3日，株式会社瑞萨科技社长兼CEO伊藤达在沪表示，在全球半导体下滑的大形势下，该公司仍对中国市场投入300亿日元以推动瑞萨在中国的创新发展。伊藤达表示，这300亿日元将被应用到设备和技术的引进，以及对中国本土人才的招募和培养上。

　　瑞萨科技是世界第三大半导体专业生产企业。伊藤达表示，自公司成立来就一直把在中国市场的业务放在首位。目前公司已在北京、苏州两地建立了芯片的后端生产基地和设计中心。

　　由于受全球产业整体下滑的趋势影响，瑞萨今年上半年业绩由第三位下降至第五位。如此，伊藤达仍然固执地认为受消费电子市场高涨的影响，中国的半导体市场仍将逆势而上，保持强劲的增长势头。这也是该公司决定继续投入300亿日元在中国创新性发展的主要原因。

　　瑞萨半导体管理(中国)有限公司董事长、总裁小仓节生表示，瑞萨在中国的创新主要体现在两个方面：一是技术致胜，不断引进新的生产线和技术，加强与中国高校、科研机构的合作；二是培养更多优秀本土技术人才和管理人才。

　　伊藤达表示，中国已由全球制造中心逐渐向全球创新中心转变，企业创新包括了文化、管理、服务等方面。2004年7月，瑞萨重新调整了中国的管理架构，成立了瑞萨半导体管理(中国)有限公司，在上海、北京、深圳、香港等7个中国重点城市建立了销售点，而且还在上海建立瑞萨应用程序平台的开发体制。

　　瑞萨方面，这一系列的创新举措都是为了在2007财政年度实现3000亿日元的销售额。伊藤达表示，没有创新产品和业务模式，瑞萨很难实现在中国市场的目标。

　　小仓节生表示，创新性的管理应对瑞萨在中国区的业务包括研发、制造、销售、技术支持等，进行综合性企划和提案并统一管理、调整、支持，让决策从最靠近用户的地方产生，一切以提高用户满意度为标准。他还承诺，瑞萨会持续不断地加强在中国的创新性投入，以持续的创新维持公司在中国市场的长远发展。

　　新联想：创新力驱动公司

　　站在中国看中国市场，中国市场很大；站在全球看中国市场，中国市场纵然很小，但非常重要。史迪夫·沃德，联想集团历史上第一个外籍CEO。当他还在IBM公司担任个人电脑事业部总裁的时候，他就深知中国市场于他、于新联想的重要意义。

　　如何迅速整合两个公司？如何提升运营效率？如何保持新联想长远健康的发展？如何在中国市场稳固江山？沃德认为唯有创新才能让这些问题迎刃而解。创新，这个在IBM的价值观里被演绎成“创新为要”，在以前的联想则称之为“只有你想”的词汇，于整合中的新联想则蕴含着更为丰富和具体的意味。

　　11月3日至5日，沃德开始担任联想CEO后首次上海之行，在繁忙的行程当中，他也不忘稍作停留,一解国际化的联想在中国的创新之路。

　　整合之困

　　去年12月8日，当联想宣布以17.5亿美元的总价收购IBM全球个人电脑业务时，业界很快意识到，整合最为艰难的地方将发生在中国。这是联想创始人柳传志历时20年打下来的根据地，同时也是电脑厂商的兵家必争之地。

　　沃德曾表示，关键的整合将在中国展开，包括了员工的整合、产品的协调、渠道的统一以及企业文化的融合等方面。

　　一个是具有多年国际化运营的国际公司，一个则是正在迅速成长的本土的公司；一个是全球个人电脑的鼻祖，拥有世界上最负盛名的品牌Think，一个则是从贴牌起家，主要在国内市场打拼，不具国际知名度的本地品牌Leno-vo；一个已经历了电脑产业鼎盛时期正在成为母公司的亏损来源，而另外一个则是公司主要利润来源。

　　其实，更糟的情况不只是在并购双方产生，竞争对手也纷纷将新联想的整合期视为一次难得的抢夺客户的机会。

　　效率致胜

　　“我们专著于提高运营的效率，以极高度的速度来满足客户的需求。”沃德表示，在整合的过程中，效率是最为关键的。激烈的市场竞争不容联想有半点迟缓，新联想必须在不影响效率的前提下对双方的业务进行整合。

　　沃德称，联想为了达到长期取胜的战略目标，将业务的整合实际是分为三个步骤来进行：第一步，保持业务的稳定和实施对客户的承诺，这一部分已完成；第二步，调整全球组织架构，整合全球产品集团和

供应链，正在实施中；第三步，也是接下来联想要努力实现的，就是进一步获得高速的利润增长。

　　沃德表示，尽管联想的整合必须按部就班，但在每一个步骤过程中，动作必须果断而迅速。自5月1日宣布公司合并后的90天之内，联想就已在65个国家成功地将IBM的PC业务成功分离出来并注册成为联想的子公司；在合并150天后，联想就推出了最新的X41T平板

笔记本电脑；而在165天之后的9月31日，联想就对全球的组织架构进行了调整，统一的全球产品集团和供应链，并在中国和印度增设了两个业务服务区域。

　　这种效率同样也体现在联想的渠道策略上。联想跳出了渠道的模式之争，而是以客户为中心，将客户分为关系型客户和消费型客户两大类，并分别提供直销或分销的服务。“联想现在面临着前所未有的机遇，有巨大增长的空间，我们的目标是把联想建立成一个国际性的重要品牌。”而为了迅速达成这一目标，沃德表示，目前联想已建立了一整套的决策、执行、服务、供应链体系以维持公司运营的高效率。

　　创新无处不在

　　不过，沃德表示，高效率的公司运作是以各种创新性的措施来支持的。因此从根本上讲还是一个以创新力驱动的公司。而在中国市场，这种创新则重要地体现在了以下几个方面：

　　一是产品的创新。沃德表示，尽管PC业已发展得相当成熟，但PC产品仍然还有突破的空间。如在笔记本电脑安装一个安全气囊，在笔记本电脑摔下来的时候起到硬盘保护的作用。另外在联想台式机上装有一个杀毒的功能，将售后服务的功能整合到产品当中。

　　二是服务的创新。联想在中国市场除了原有的阳光服务和蓝色快车今后服务外，还计划在中国再开800家联想产品展示中心，向中西部地区提供更好的销售创新等。

　　三是供应链的创新。联想进一步完善生产流程，并将客户的订单与客户的IT系统进行连接，以提升获得订单的速度，缩短供货周期。

　　另外，在员工交流、企业文化上，联想也在尝试各种创新的手段，如在不同国家的员工之间建立笔友等联络形式，让他们可以互相通信，增进了解等。

　　沃德表示，创新将无处不在。为了保持整合的成功，联想把全球的组织机构和战略目标定位于创新，让全球负责各自业务的最高管理层都有一个创新目的，如负责全球产品集团的副总裁弗兰则关注于产品的创新，负责供应链的副总裁刘军则负责供应链的创新，负责服务的总裁则重点放在各个区域市场的服务创新上。联想立志打造的是一种创新性的文化和工作氛围，让联想保持旺盛的生命力以期获得健康的发展。