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高建华：接下来我们讲一下今天最后的一个单元，关于经营战略与风险分析以及后面的实施计划。
在经营战略和风险分析里我们从四个角度看问题，首先是我们的竞争优势从哪里来，一个企业一定要明确我们的竞争优势从那里来，有什么与众不同的地方。我现在接触到很多合作伙伴，首先我们的来源第一是跨国公司，我们在跨国公司基本上做过15年以上的，我们
那一代人都受过良好的训练，这是不可替代的，也是独到的。我们从不同的角度，我是做这个工作，他是做这个工作，我们是互补的架构，从而形成我们的竞争优势，成为别人不可替代的。还有从卖产品到卖思想，如何让你的产品从卖产品的层面上升到卖思想的境界，这个话题一会儿会讲。还有关于成功要素与主要挑战。还有潜在的风险分析。我在营销课里讲过，竞争优势的定义很简单，企业经过长年的积累而形成的专长，两个要素，一个是常年积累，一个是专长，因为你常年积累来的，别人很难马上复制，要想达到你这个境界，他也需要积累。
过去我们常常说短平快项目投资小见效快，好像说这是好项目，这跟竞争优势恰恰相反，正是因为短平快项目造就了中国的重复建设恶性竞争，因为短平快项目是跟竞争优势截然相反的，你要想建立竞争优势就得投资大见效慢，或者说时间长。这个时候别人就不容易抄袭你复制你。另外一点，就是专长，专长来源于专注，十年磨一剑，十年做一件事，做明白了，就可以将这个岗位上所有的问题归纳总结出来，你就算是明白了，唯有这样，才能建立你这个企业的竞争优势。
以规模经济取胜的大企业，必须将自己的关注点放在供应商那里，而要关注供应商，必须要协同竞争，几家企业联合设计联合采购。我跟TCL说，将中国占据80%以上市场份额的企业联合起来，以一个面孔面对供应商，每年招标一次，请全世界所有的供应商，不管是集成电路还是显示屏，投中就得80%中国市场，投败了明年再来。这是实际的玩法，WTO拿你没有办法，欧洲美国拿你也没有办法。现在我们不按游戏规则玩，经常挨打，人家说你不遵守游戏规则，等着就拿规则收拾你，等你遵守游戏规则，又拿贸易壁垒卡你，你会觉得很痛苦，其实这背后就是游戏规则的问题。如果彩电巨头联合设计，所有的设计一个，每家的设计费都可以降下来，而且设计的水平，我可以请全世界最顶尖的人设计。说到中国创造，很多人认为中国创造一定要中国人来做，这是错的，然后几家企业分摊设计费用就可以了，集中采购也是一样的道理，几家企业联合起来，那时候别人不会骂你倾销了，因为你进货的价格是透明的，因为他便宜给我，所以我便宜出去。现在人家说你是倾销，所以到处是反倾销，现在我们联合采购，全世界都知道了，到时候就没有办法告我了。类似这样的游戏规则，其实只有在中国能玩，因为中国的市场足够大。像在日本、韩国，自己的内需市场不够大，而中国最大的优点就是市场足够大。但是我们没有玩起来这个游戏，就是我们不知道游戏规则是什么，每个人胡打，包括彩电出口，国内品牌杀价，从国内市场转到国外市场，杀到最后人家开始制裁你，说你这么弄将我们的市场搞乱了，纺织品也是这样，你这样低价格的产品不赚钱到别人的市场，但是人家不干了，你不赚钱我们不能不赚钱。
我记得温州有很多企业家是这样的理念，过去10%的利润，我现在1%，将客户都抢过来了，1%也可以活，辛苦一点，赚1%就够了，但是那些赚10%的人就死的很惨，玩不了。但是这样的游戏规则，其实是让别人放血自己也砍自己一刀，谁活的都不自在也不痛快。但是要避免这样的情况，就要想办法建立竞争优势，不参合，现在国内的咨询业投标，我不参加投标，你愿意折腾就折腾去，你要做的跟别人不一样，才会有竞争优势。那么靠什么建立竞争优势呢？当然最理想的就是靠产品创新，你的产品与众不同，有你独到的地方，这种创新拉开的距离是五到十年。而靠广告创造的优势，可能就是三到六个月的时间，这是很脆弱的，是对方很容易超越的。如果你在全国范围内建立非常好的渠道，管理非常好，这个时候别人要追上你要两三年的时间，才能达到你今天的水平。第三是靠把握市场，对市场的未来，对竞争对客户有深层次的把握，这种能够拉开的距离可以达到三到五年。现在跨国公司普遍都是在这个位置上，靠产品创新，基本上每个行业很少有中国人发明创造的东西来引导潮流，我们大量是跟随、抄袭，所以说竞争的优势很脆弱，让你死就死，让你活就死，你自己没有掌握竞争的主动权。
我们说竞争有四种不同的打法，进攻、防守、迂回包抄和游击战。主流市场最后的平衡点就是比银行利率高一个百分点，企业稍微不慎就会死掉，沃尔玛的盈利在2%，如果你想跟他竞争，管理达不到他的境界，稍不注意就死掉了，规模经济体现在这里，利润压到最低，最后考验的就是管理水平，看谁的精细化管理水平高，看谁能够在这么小的利润空间玩的转。做主流市场就不能贪图高利润，否则招来的必然是重复建设和恶性竞争，中国为什么那么多行业，有成百上千家的企业做，因为暴利，因为这些企业一开始就没有意识到我做的是微利市场，他们用的是暴利手段做，结果导致所有的人都进来做，就像是手机行业一样，一个行业开始是暴利然后是微利然后是赔本再最后是退出，其实中国各个行业都在经历着同样的过程。
如果你做次主流市场，就要有思想准备，这个市场规模不大，不可能成为大企业，就是中等规模的企业，但是利润是中等的，也没有太多的战争，因为是优特专，营造竞争优势是靠产品的差异化，选择的竞争战略就是迂回包抄，不跟对手正面冲突，就是我上面说的不战而胜，不跟对手发生正面冲突，保存实力。如果你做非主流的市场，市场规模非常小，但是利润也非常薄，一个敌人可能也没有，在这样的情况下你的竞争优势营造一定要锁定某个特定市场，我就做这一块，就像拍照片一样，就做CEO拍照这一个群体。在北京有一个利佳菜，在北京一个小四合院里，可是要提前半个月预定，比北京最高级的五星酒店里的菜还要贵，全世界最著名的人到北京来都要到那里去吃饭，我带着我的老板也去过，老头出来问哪一国的啊，回答说是美国的，然后老头去搬了一个相册过来，说你们的美国总统在我这里吃过饭啊，还有什么人在这里吃过饭。还有每一道菜上来，都有一个故事。生意极为红火，每天就做三桌，但是全世界顶级的人都跑那里吃去了，这就是典型的非主流市场，在北京所有这帮外国人，经常看的杂志媒体上，一定有这家餐厅，车都没有地方停，而且厕所脏的要命，但是为了名气大家都来了。这种非主流市场，有非常特殊的东西，能够让人忘不了。这个游戏规则是不可以改变的，你必须遵循，你做什么市场就按照什么游戏规则，从那个地方建立竞争优势，一定要有思想准备，利润怎样，规模怎样。
靠什么成为世界品牌？中国企业可以说到现在，其实在美国现在的华人圈里见到的真正名牌是青岛啤酒，从多少年以来，只要是中餐馆一定有青岛啤酒，老外到那里也是要青岛啤酒，这是你真正看到能够卖高价格，青岛啤酒比当地啤酒贵，包括海尔的东西，其实在那里都是便宜货。海尔真正进入美国市场，是那种小冰箱，是办公室用的，是厨房里用的小冰箱。美国人都是用大冰箱，一家子有几个冰箱，所以在房间或者厨房里会放一个小冰箱。但是在主流的消费区域，大冰箱、大洗衣机，都见不到我们的产品。在中国做品牌宣传，大打广告，在中国建立非常庞大的销售网络，但是我们都忽略了一个环节，就是产品创新。TCL跟康佳有什么区别，长虹跟创维有什么区别，几乎没有。到头来消费者靠什么选择？靠价格，看谁促销就买谁，品牌有忠诚度吗？我不知道在座有谁对某一种品牌情有独钟，所有东西都是买他的，可能几乎没有。但是其他很多品牌就有，我买很多东西就是买索尼的，因为我喜欢它的风格，即使它很贵。
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