博锐管理：中国战略之奉承 解读企业短命原因

    仇里

    战略是中国企业家谈论最多也是最容易误解的一个词汇。经常上看见有一些意满志得的什么家在媒体叫嚣企业的战略主张，宣扬着自己的领先之道，但这号人往往也时过不久便销声匿迹，表演着“城头变换大王旗”的闹剧。

　　这不禁让人怀疑在他们眼中的战略究竟是什么？是为了给自己光宗耀祖佛面的金箔，抑或是变戏法迷惑观众的毯子？

　　战略的真谛是什么？如果我们从战略的角度入手是否可以获知中国企业短命的真实原因？

　　战略的演绎

　　事实上，战略从某种意义上反映了人类把握无限未知的一种意愿，或者说是人类用自己的大脑思考上帝意志的方法或者工具。但不可讳言，“人类一思考，上帝就发笑”，战略这一工具在企业用来确定未来方向时还是有着种种的困惑和不确定性。

　　即使是世界上最先进的计算机也无法模拟一个单细胞生物活动与环境的相关性，但是为了对活动的效果有所了解，人们还是不遗余力地完善战略方法。其中在战争中的运用更是达到了极致，但即使这样倾一国之力，人们对战略实施的结果仍然感觉茫然与未知。

二战中的诺曼底登陆，参谋长史密斯认为“这是一场赌博，但这可能是一场最好的赌博”，而艾森豪威尔则备好一旦失败承担所以的责任书。不过，幸运的是，他最终赢得了这场赌博。

　　企业所面临的问题相对于简单一些，至少不需要面临许多极端的情况。从对战略的发展过程来看，人类对战略的理解就如同盲人摸象，每家学说都只是抓住大象的某一部分，而忽略了其余部分。咨询顾问经常抓住大象的鼻子，而学术研究者则偏好利用相机将大象拍照下来回家仔细研究，将大象简化为横向的和纵向的两个纬度。

　　包括国外著名的咨询公司在中国为企业制定战略，最终也不过是尽可能诊断出问题后买一套软件，希望企业能够削足适履。罗兰贝格还好些，像毕博之类的，就靠这一招吃饭了。经理人经常被引导和鼓励从一个狭窄的视角去看待大象——就像战略规划学说曾经的辉煌一样——用一个思维坐标或者机会分析来判断企业所面临的未知。不幸的是，只有当人们将大象视为一头完整的动物时，视做一个完整的生态结构时，整个战略的结果才是可以预知和把握的。

　　但人类对于把握未知的努力一直没有间断，从最原始的自然战略学派到构造学派，每一步骤都预示着人类理解战略这个庞然大物的不断完成，而每一种学说至今仍然为企业在不同领域所实践并积极地生存和发展着。而令我们感觉可悲的是，各个门派和咨询专家为了成功进行销售，每个人都在努力保卫自己的位置。不仅如此，更是对其他不同意见横加指责或者任意曲解，用大理石柱子将自己树立在高高地祭坛上，而后希望企业家在顶礼膜拜中送上自己的祭祀。

　　这种现象今天有愈演愈烈之势，而企业家对此很少警惕和一无所知，但企业战略的发展和理解正是在众多企业前仆后继的实践中逐渐明晰。宗庆后不迷信专家是因为自己从不间断对整个大象的摸索和把握；还有一个原因，就是他看到了战略顾问从功利的目标对战略的大象进行切割，就如同狩猎者为了象牙射杀了大象，然后任其身体在自然中逐渐腐败。

　　理解这点对企业的经理人并没有实际的利益，但是至少可以让人们远离迷信和谎言的泥潭。因为企业在经营活动中必须面对着许多的未知，然后通过自己的理解形成战略。当其过分偏重于某一种观点时，也往往是重大失败在所难免的时刻。

　　显然，各个学派确实是整个战略形成过程中某些阶段或者方面的真知灼见，但是需要融合企业家个人的认知和整个团队的理解，在不同层次的合作冲突中进行分析，以更加准确地对环境的变化及时而且深刻地理解，并像狐狸一样做出及时地反映。这就需要我们需要时刻把握企业所面对的问题，而不要沉迷在概念的幻想中。只有自始至终被问题所牵引，虽然无法看到大象的全部，但是我们可以试图更好地理解与认识，以减少不必要的失误。

　　中国企业战略之奉承

　　中国企业有自己的战略吗？很遗憾，在我的认识和理解中，绝大多数企业都是一种自然战略的过程，换句话来说是企业在不断试错的经历中成长。

　　战略决策绝对不是拍脑袋就能够确定的，可惜的是，对于更多的企业，这种战略的误读的的确确非常严重。概括而言，将战略视作机会或者短期财务/业绩指标的倾向十分严重。

　　1、 战略机会主义

　　几乎所有的中国企业都是多元化的，一有了钱就不知道天高地厚，就要赶超世界500强，都重复着一个宿命的怪圈。这一方面说明了我们国家有着巨大的市场空间和开发潜力，另一方面也说明了企业的不成熟和缺乏战略的坚持。

　　在一个到处充满诱惑的市场中能够坚持自己的战略是需要具有足够定力和智慧的，而从战略的角度分析企业行为则是因为企业对自身没有足够清醒的认识。某种意义上，战略是一种放弃，王石放弃20%的利润正是来自于自己对这种企业实践的深刻理解，因为思维可以天马行空，但做企业需要踏踏实实。

　　任何一个企业介入某一特定领域，从熟悉环境到完成自己的流程，最终形成自己成本优势，这需要组织作为一个有机体各个环节的适应性进化。而这种进化往往是独特的、不可移植的，因此在面临众多机会的选择时，企业应该清晰地认识到组织能力的局限，资金可以自由流动、但是这种核心是不可以的，企业往往在转型或者多元化的路上需要与很多新进入者站在一个起跑线上重新建立这种优势，所付出的时间成本和组织资源的损耗是非常惊人的。

　　更深层次的问题是中国企业家对于组织资源的理解不足，与利润相比较，组织资源的积累和发展并非一日之功。但几乎绝大多数企业主都认为钱能够买来一切，包括人才、资源。组织资源是企业围绕自己核心盈利模型能力的综合，具有极强的不可复制性，你不可能想象一个足球运动员同时又是一个体操高手，当组织上上下下的成员沉淀专攻于某一领域，并逐渐取得优势的时候，如果因为战略转型而不得不转移另一领域，这种代价和阵痛是非常深刻的。

　　2、 战略功利主义

　　长远利益和短期利益永远是一枚硬币的正反面，但是受了许多浪漫学院派大师的忽悠之后，更多的企业几乎完全走到了另一个极端，以销量业绩或者以财物指标来衡量企业所有的行为，这其实是将价值导向误解为利润导向的表达而已。

　　就像人追求人生的终极目标一样，一个企业也在自己的不同阶段不断实现和发展自己的定位和目标，在初期主要围绕生存的主线展开，但是，当企业发展壮大了，具有一定社会影响力和知名度的时候，这时候延续曾经的思维就会十分危险和不负责任。

　　功利主义强调行为的后果，并以此判断战略行为的取舍。最极端的表现就是对市场资源的无节制开发或者不计商业道德的市场过激行为，APP在亚洲各国频频遭受绿色和平主义者的责难其原因也是战略功利主义的失败，而企业利益有赖于集体和社会利益的增进，一味追求自身利益而不顾他人利益，最终会损害自己的利益。这样的价值导向无异于将企业大厦构建在一个沙滩上，基石不稳怎保长治久安？

　　我们对企业战略的批判是与企业所生存的文化息息相关的，某种意义上讲，企业对战略的误读是一种历史积淀的结果。中国是一个久远的封建帝国，从制度的根源上缺乏对产权的明确定义，另一方面，整个社会的游戏规则围绕政治而非经济规则，企业实际上生活在一个非市场化的环境中。从自身利益的安全性和环境的不确定性出发自然会以机会和功利为目标。

　　张瑞敏在哈佛大学演讲“如何在中国做生意”时，他认为第1个关键是“关系”，第2个关键是“关系”，第3个关键还是“关系”，这都充分地说明了主宰这个庞大帝国文化基因的独特内涵和不确定性。企业很难对自己在未来时间的稳定做出有效判断，改革开放之所以大幅度降低了经济发展的制度成本之一的决策就是保持政策的稳定性和连续性，“改革开放的国策50年不变”；但是即使在这样一种大背景下，从本身社会结构的多元利益博弈关系出发，企业仍在一种不明晰和环境中发展。在能源短缺的背景下地方政府倡导“没有禁止既是允许”，上马了大量的小水电工程，但是政策的风向标一旦偏离，立刻关停并转。这些，都是需要我们从文化和制度上思考企业战略短命的深层次内涵。

　　还有一个需要警惕的原因，我们在市场经济中快速成长起来的及企业家也缺乏对自己核心的认识，从而导致的集体英雄主义的放大，认为自己无所不能。并且围绕企业家周围的网络也有不健康的元素，法不责众的群体失责任和对企业价值的放大也捧杀了企业家。而克服这一切的关键是需要领导者自身的理解，需要敢于承担放弃的责任和压力，而这一切是需要对自己文化的扬弃。

　　真正的战略

　　战略的意义在于判断出趋势并取得占优定位，企业战略的主体是有关企业内部能力与外部环境相匹配，战略制定方法、战略的核心都来自于这个定义。但是真正的战略并不是计划、规划愿景或者预测——他的最终含义来源于人们的信心，是一种坚信可以通过卓越的远见能力和超凡的意志控制未来的必然。而在此基础之上组织首先应该明白，自己有什么其他对手不具备的特殊能力，这是成为持续竞争优势的基础，而接下来解决的问题便是，如何让这种能力在一个竞争性和充满不确定因素的环境中产生利益，并且是超越资金成本和行业一般水平的利益。

　　因此，企业战略首先眼光必需向内，必须是别处组织中的特殊能力，然后用一整套体系复制这种能力，或者互补性的资源要素将其组合起来，使企业在具体的市场中完成利益交换。

　　这并不是管理者们仅仅关注企业的外部情况，而忽视企业的内部能力，而是因为战略本身具有的极大不确定性，即使管理者能够正确地看到未来，但是这个时间表也是很难把握的，并且关于未来的含义也带有很大的不确定性。很多企业从领先的位置衰落下来也证实了这点，柯达拥有很多关于数码成像的专利和技术，但正是因为没有对数码时代来临时刻表的正确预见而今天面临转型的痛苦；联想和长虹在1995年的价格战，恰逢行业的拐点，市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。

　　20世纪90年代，竞争环境发生了一些重大的不连续的变化，解除垄断和专营已近私有化成为一种发展越来越快的趋势，这样就使得环境中有了更多的潜在的竞争者和新介入者，为了生存，企业也不得不重新定义自己的目标客户和细分市场，这样都使得这种变化具有了极大的不确切性，可以这样预言，我们面对的是一个英雄倍出的年代，但同时也是一个老大帝国最易受到攻击和责难的年代，全球的多元价值观和复杂性，加之草根阶层的发言权一步步在网络上彰显，已经对品牌帝国的奠基者提出了挑战；今天许多跨国公司在中国纷纷落马，也正是这种环境变化的结果。

　　我们可以识别出一系列但是隐含的变化，也可以展示每一种变化的因果关系，但这种变化发生的预警信号仍然是微弱和不明晰的。突如其来的责难和风波往往使很多企业无所适从，因为公司从事活动的环境规则已经与已往的大有不同，转型已经成为许多公司必须和必要面对的挑战之一，其中，战略要实现公司的转型，就不得不从“我应当如何定位我的企业，才能在这个复杂的环境中获得优势？”这一问题开始，逐渐地转型向另一个相关问题“我如何才能猜测出不断发展和变化的行业结构趋势，并对整体有所感知，因而了解在一个发展中的新游戏中采取行动的规则？”当企业正在尝试调整自己的竞争方法时，行动的规则已经被改写。

　　在未来的变化中，将有四种变化的趋势会影响企业的战略，更对对企业行为的规则和方法产生巨大影响：

　　1、 企业面对的战略空间将超越传统界线

　　为了在不确定和充满竞争的年代获取优势，很多公司涉足了纵向一体化战略，网络运营商向SP商延伸，并开始经营IP电话业务；渠道的变化更有说服力，制造商向渠道商延伸或者融合，并立足在终端占据一席之地，这些事例都说明企业竞争空间的扩大。此外，解除专控已经成为中国不可逆转的趋势，在这样一个商业机会中，所有新出现和已经出现的变革力量为公司创造了一个新的战场，数字化的力量、互联网络以及新技术的趋同为战略的制定提出了前所未有的挑战。

　　2、 企业的全球化不可逆转

　　“越是民族性的，也将越是世界性的”，由于技术的进步，在将来，本土化与全球化的差别将越来越小，所有的公司都面临着两个纬度的张力，一方面是强化自己本土的响应能力，另一方面也不得不遵守全球化企业带来的影响和标准，传统中国餐饮借鉴麦当劳，得一使火锅连锁一枝独秀就是这方面的例子。

　　全球化和本土化的区别集中在产品和服务上，全球化将会对各方面的标准——质量、服务、卫生、安全、环境影响、知识产权等等都会带来很大的影响，因此将会迫使战略的制定从生产到物流以至于销售征管环节是应更多文化和标准的需求，与多元文化相融合，跨过、跨企业的合作将是未来的目标。

　　3、 速度将是战略决胜的关键

　　从自然到人类，对环境的适应能力一直是发展的关键因素，而在面对今天这个不确定环境中，企业能否克服组织庞大所导致的行动迟缓、企业政治等大企业病将是一个转型的课题，最低程度上。速度也将对年度计划周期形成挑战。提高反应的速度，而不是仅仅拴死在公司的流程图上，才是最本质的问题。速度还将决定着公司能够以多快的速度学习到新技术并将其应用结合到旧的技术中去，由于所有的公司都面临着剧烈的变革，快速学习能力将是获取竞争优势的一个重要源泉。

　　4、 自己给自己革命，要不就是被别人革命

　　革命一直是竞争优势的来源，但是在未来，企业要在战略上获取竞争优势，最关键的是对自己革命，产品创新、缩短周转周期、增加标准化模块、对全球市场变化做出响应都是这个时代企业的特征。在剧烈的变革中发展的竞争蓝图中，企业革新是非常关键的。

　　我们一直在试图描绘着一个战略的轮廓，但总是不全面，在我们面对战略庞然大物的理解中，认识问题和发现问题比描述问题和解决显得更为重要。承认这个问题几乎是对前面所有问题的否定，但是我不得不承认这是残酷的现实。所以，我们在描述战略的时候，更多是从变化的趋势来思考，也只有这样，才能适应变化的需要。因此，在未来，战略的意义将从以下几个方面发挥作用。

　　首先，战略能够影响竞争环境，战略本身已经不仅仅考虑如何在一个给定的行业中对公司进行定位，而是逐渐成为一种能够影响、塑造和创造行业发展的因素；其次，制定战略需要全局的眼光和机制灵活的办法绕过前进道路上有形和无形的障碍，这就需要根据竞争条件的变化来不断地调整资源的定义和组成，以此达到最快速的适应能力；最后，创造未来的工作已经远远超越公司领导层本身，必须和供应商、合作商各个环节的利益相关者建立联盟或者合作关系，联盟和网络已经成为整个过程中不可获却的部分，海湾战争为新时代的战略提供了借鉴，信息的共享和单兵集成是未来竞争中的一种必要手段，企业战略的本质已经从高层经理的活动转移到一种组织的活动。

　　细节主义立即执行

　　企业是由人构成，因此便有了人的特性；但是企业更是由很多人构成，也便具有了系统的桎梏与复杂性。因此，公司并不仅仅受到管理者自身想象力的控制，他还受到自身能力的局限，受到技术、竞争和顾客需求的限制。因此，企业愿景式战略的后面，都紧跟一个“制定战略很容易，问题是实施”的麻烦，因此这个时代几乎所有关于战略的问题都可以定义为实施的话题，这些也是《执行》《把信送给加西亚》大肆流行的真实原因。

　　事实上，中国不缺乏对环境有敏锐头脑和洞察先机的企业家，但是缺乏对一项组织意图的严格执行和可视化流程，每一个人都是从自身的角度理解组织的战略方向，各自采取不同的行为方式，并彼此之间很少协同和沟通，“一个人是一条龙，三个人是一条虫”就是这种现象的经典表现。对此，我们就需要在细节和流程上弥补我们自身的不足，从组织行为的流程本身出发杜绝危险的出现。

　　因此十分重要的一点是，成功的战略需要能够切实地转化为行动。因此，企业的执行能力和战略是分不开的。

　　执行力则更多的来自于企业内部，是企业的内在属性所决定的。当一个好的战略不能得到有效的执行，原因可能来自方方面面。可能是在激励机制上配合不利，不能调动当事人的积极性；可能是决策权力的配置不当，具体的行动反应迟缓；可能是信息流通不畅，员工没有很清晰的领会战略的意图，从而大家不能往一个方向上努力……这些方面的阻力往往是相互关联的。

　　提升执行力就必须系统地去认识和改进，例如杰克·韦尔奇领导的GE建立了一个扁平化的高效业务管理系统，这个系统通过减少管理层级使公司的战略和高层的意志迅速而准确地传达到基层，并可以使高层了解业务实施情况，迅速得到反馈，并可以分享成功的经验和失败的教训。

　　流程是执行力的有效载体，它控制着战略的执行方向和可控性。企业做战略的目的就是为了实现持久的发展与利益，而流程则决定了组织“可复制”和“可控制”两个管理原点。在组织战略的实施过程中，有其特别注意控制性，因为实施的坐标是人，有了人的因素就有了方向的漂移。

　　围绕客户价值的流程构成是决定一个组织最根本，最核心的内部能力，这才是核心竞争力的真实构成，其实这才是我们战略解决的最核心之源。澳大利亚北部沙地平原地区及非洲的猴面包树，在其进化的漫长过程中与环境的特点紧密地融为一体，为了抗拒干旱，其瓶状的树干在雨季能储存水，这样就使之具有了抵抗干旱的能力。而这种能力是围绕生存为基础，机体内部与环境不断发生适应性进化而形成的一个复杂系统，组织也一样，围绕着自己的目标，不断从产品、人力、资源、资金、技术等各个方面形成一整套低成本满足客户需求的价值链条，并以此为基础规划设计每一个节点的人的行为，这就是流程。

　　另一方面，中国企业对于战略的理解更应该在坚守和舍弃上下功夫，面对诱惑，从全局出发，着眼于企业的长期利益和发展才是战略所解决的关键。沃尔玛围绕自己的核心能力，在面对中国这个巨大市场诱惑的同时并没有因为一时之利而轻易本土化，而是从全球

供应链的优化角度，将在中国经营的重心放在采购和布局上，因为他看到自己标准化的力量，更看到了多元化中国在发展过程中的竞合趋势，不仅仅是消费者的意识一天天在成熟，制造商的力量和素质也在迅速提升中，而这才是自己决胜未来真正的依靠。

　　值得我们借鉴的是，一直专注于通讯技术和产业发展的华为，以自己的执著的战略、有效的市场营销策略和到位的执行，在同期的联想、中兴、

长城、方正等都纷纷“骑墙”或“扩张”时，却因战略的执著和专著，而成为中国为数不多的战略成功者之一。

　　如果把企业比作一个人，一幅企业的愿景就像是人的一个梦想，战略是通向人生梦想的规划，而执行力则好比一个人在追求梦想过程中表现出来的坚定执着。现实中，有些人有了方向，却没有执着的品质；而有些人可能有执着品质，却没有找到适合自己的方向，他们都是无法获得成功的。一个企业的发展就需要一方面制定有效的战略，一方面培养自身的能力。只有两者兼具，才可以获得持续的成功的。

　　没有人能够拥有这种把握战略的全部能力和所需要的必需知识，但是所有的人都需要面临这样的问题，这是战略的困惑，也是战略吸引人的魅力之所在！