远迅咨询：虚弱的中国企业盈利模式深刻转型

　　崔岳东

　　虚弱的中国企业盈利模式

　　最近发生的三件事情再次提示我们，是该关注中国企业的盈利模式的时候了:

　　其一是中国股市“千点论”的兑现。4年之前，当中国股市仍在2000多点(上证指数)运行时，许小年先生提出了著名的“千点论”。“惊世骇俗！”这是多数人对此论的评价。“怎么可能？”则是当时“主流投资者”对此论在心底的反应。然而4年以来，在中国经济以每年9%的速度持续快速增长的同时，中国股市却已在持续不断地下滑中在事实上兑现了“千点论”(2005年5月30日最低点已至1043点，如果剔除4年以来股市扩容因素，股指实际上已经低于1000点)。小年无罪。“千点论”得以兑现的前提是4年之前资金热炒之下早已虚高的股价，以及4年以来投资者对上市公司的基本面的重新认识和对其投资价值的重新估值。股价下跌正是投资者对上市公司整体质量和盈利能力不断加深的担忧的正常结果。

　　其二是中国与欧盟和美国之间正在展开的有关中国纺织品的贸易争端磋商。为了说明中国纺织品出口乃至中国产品出口对上述国家和地区没有带来损害，

商务部长薄熙来引用了两组数字。一是中国出口一件衬衣，平均利润只有30到40美分。中国需要卖出八亿件衬衫才能买一架A380(售价约2.8亿美元，中国已经订购5架此种客机)。二是摩根斯坦利的报告显示，过去10年，中国的廉价产品使美国消费者节省了6000多亿美元。在剪刀差贸易中处于弱势地位的中国出口企业，不仅没有在现有的盈利模式中充分分享到中国出口经济增长的大部分收益，而且还要面对吃了亏还要被占便宜的人骂的尴尬局面。

　　其三是对中国企业利润将会随宏观调控而大幅度收缩的预期加重。据国家统计局公布的数字和安邦分析，在2003和2004两年，中国国有、民营和外资企业的利润增长率普遍超过了40%，而今年1-4月份，这个增速陡然下降到17%。如果再剔除几个在景气周期余温中仍然保持较高利润的国有原材料企业(石油开采、煤炭、化工、钢铁、有色金属矿等行业)和赢利水平较高的外资企业，对多数中国企业而言，

中国经济景气的巅峰已经过去，随之而来的将是企业利润的大幅度收缩。虽然企业已有改革多年，但多数中国企业的盈利模式仍然高度依赖宏观经济中投资拉动式的增长，一遇宏观调控，企业盈利能力不足的问题便重新显现。

　　十年之前，中国经济学界就已经提出了“宏观活，微观死”的悖论。十年之后，当我们再次审视上述事实时，我们遗憾地发现最能够体现中国企业微观效率与活力的盈利模式仍然是那么虚弱。

　　中国企业盈利模式的演进

　　中国企业的盈利模式为什么仍然是虚弱的？它由何而来？简要回顾一下中国企业盈利模式的四个发展阶段，将有助于加深我们对中国企业盈利模式问题的认识。

　　第一阶段：计划经济时期——“计划主导下的生产盈利模式”

　　具体时间是在1980年代中期之前，企业盈利的主体集中于国有企业，企业盈利的基本模式基本上是全国统一的，那就是企业只要严格执行政府制定的产供销计划便可以获得基本确定的盈利——即企业的盈利水平主要取决于企业在政府计划中所处的地位，其次才是企业执行计划的能力。政府多派任务则企业可以多得，如果政府少派任务，则企业即使多劳也未必能多得。在产供销三环节中，企业的重点是生产，至于采购和销售，已基本由计划确定，并不是企业努力的重点。

　　第二阶段：市场化导入期——“产品导向盈利模式”

　　从1980年代中期开始，到1990年代上半期结束，商品管制和价格管制逐步放开，企业盈利的主体开始向管理和市场能力较强的企业转移，虽然外资企业和民营企业在此时期也有发展，但占经济80%以上的企业主体仍然是国有企业(包括集体企业)，同时由于中国经济在总体上仍处于短缺时代，因此大部分中国企业的盈利增长并不困难，企业虽然已经开始加强自主采购和自主销售，但提高产品质量和扩大产品产量仍是当时企业成功的关键。

　　第三阶段：市场化发展期与全球化导入期——“市场导向盈利模式”

　　起始标志事件是1992年小平南巡讲话与随后召开的中共十四大(对市场经济的确认)。在此期间，许多行业开始向非国有经济开放，中国经济出现了由国有、民营和外资多方共同推动的混合经济格局。经济总量在新生力量推动下快速增长，迅速改变了多数行业供不应求的格局，市场竞争日趋激烈。在这一阶段，衡量企业盈利模式成败的关键是对市场的反应速度，那些能够在高增长、高利润产业中通过快速投资、技术引进和大规模的市场营销占据有利地位的企业是此阶段的主要获利者。竞争的结果是，国有及国有控股企业由占经济总量的80%左右逐步下降到50%左右，民营企业在一般竞争性产业中逐渐取得了领先地位，而跨国公司则开始加快市场进入，超越原有的港澳台资企业，成为外资企业的主体代表。

　　第四阶段：全球化发展期——“基于比较优势的盈利模式”

　　起始标志事件是2001年12月中国正式加入WTO。此后4年间，中国经济版图中初步形成了不同企业主体在不同产业中获利的初步格局。大部分国有企业在此阶段明确并实施了在高度竞争性产业中的战略性退出计划，政府转而集中发展带有垄断性的和事关国计民生的产业中的重点企业。民营企业在房地产和一般制造业中完成了重要的资本积累和规模扩张，开始积极进军重化工业。跨国公司在其全球战略中正式确认了中国的战略性意义，并开始在当地采购、全球制造基地转移、当地研发、人才本地化等方面全面布局中国。在第四阶段，企业获利的关键已经不再能以简单的要素加以归纳，不同行业、不同体制下的企业都开始形成自己独特的盈利模式，不同盈利模式之间可以相互模仿的难度在加大，最大的特点在于善于盈利的企业都在中国和全球市场复杂的博弈中找到了自身的特殊比较优势，因此我们暂且将这一阶段简称为“基于比较优势的盈利模式”。

　　中国企业当前阶段盈利模式的总体危机

　　“基于比较优势的盈利模式”是中国企业盈利模式演进的最新阶段。在这种盈利模式支撑下取得成功的企业较之前三个阶段的成功企业已经体现了巨大的进步，但从深层次上分析这其中最主要的三种具体模式，我们却不难发现其中所暗含的危机。

　　1.具有国际比较成本优势的行业——缺乏长期可持续的盈利空间

　　这些产业主要包括纺织、服装、鞋、家具、机电产品(包括消费电子和一般机械产品)等等。在这些产业领域中，中国企业(其中主要是民营企业)通过充分发挥中国的廉价成本优势，已经在全球范围内取得了公认的最具竞争力的市场地位。这一业务模式可能在较长时期内存在，但其盈利模式却很难持续。主要挑战来自：

　　A. “谷贱伤农”效应——越增加出口，产品的价格越会降低，导致总收益降低，还会因产品倾销嫌疑招致贸易制裁。具有国际比较成本优势的行业往往也是供给充足乃至过剩的行业，中国企业在这些行业中往往因没有最终销售渠道而掌握不了产品定价权，通常的情况是，出口规模越大，也往往意味着买家下单规模越大，买家侃价能力越强，而出口方的产品毛利率就越低。照此模式循环下去，出口方可以不断扩大规模，但企业的资本回报率即有可能反而下滑。而且从近期纺织品行业的中欧、中美争端中我们已经可以看出，贸易保护主义重又抬头，中国相关行业的出口市场空间将会遇到国际贸易壁垒的限制，其快速增长并不是长期可持续的。

　　B.在可预见的时间内，中国制造业主要成本要素的水平将会不断上涨。以石油、金属为核心的原材料将因供不应求而会处于长期上涨的趋势，民工荒带来人工成本的提升，在房地产长期升值的预期下中国沿海各地的厂房土地成本都在上升，

人民币汇率未来可能的升值将会使中国企业的各项成本费用在转换成美元计算之后变得昂贵，而近期中国政府拟在纺织品出口环节加征出口税的做法也加重了人们对中国企业未来税率成本上升的预期。由于上述成本因素正处于长期上涨通道之中，而且这种全局性的上涨趋势对单一企业而言无法控制，所以中国企业未来的利润空间将会受到成本上涨的直接挤压，比较成本优势将会弱化。

　　2.具有本地优势的行业——其优势可能只是暂时的

　　这类行业主要包括房地产(对地方性资源要求较高，在一段时期内仍然不规范且对当地企业有利)，零售(对本地化采购网络和网点布局要求较高)，以及消费品(需要时间建立本地品牌认识和本地化的密集分销网络)。在上述行业中，国有和民营企业目前都有较为明显的竞争优势，其盈利水平仍在企业可控范围之内。但从长期来看，上述领域遭受跨国公司冲击的可能性较高。一旦跨国公司明确了相关产业的盈利机会，并通过长期持续的本地化能力建设(包括招募本地优秀人才和转移应用其国际技能)和资源投入(包括对新增项目投资和对本地优势企业进行兼并收购)，中国企业的本地化优势将会逐渐淡化甚至被跨国公司所用。可以说，这类行业中中国企业的盈利模式并不稳固。

　　3.带有垄断优势的行业——其优势是脆弱的

　　带有垄断优势的行业包括石油、石化、电力、电信、烟草、银行、医疗、教育等，能够在这类行业经营的企业往往拥有特殊的资源和行业准入的政策许可，由于行业的进入门槛被政策抬高，因而使其中的企业可以在不充分竞争的环境中获得超额利润。这些企业虽然规模庞大，目前的优势明显，盈利水平也较突出，但当环境发生重大变化时，这类企业却又最可能像恐龙一样难以改变自身、适应变化。但是那些在开放的全球经济中经历过严峻的市场竞争考验的中国企业在相关产业中的竞争对手，却往往是“会跳舞的大象”，不仅身形庞大而且步法敏捷。一旦政策开放，允许这类跨国公司放手进入相关行业，则中国企业基于垄断优势的比较优势将变得相当脆弱。

　　我们认为，“基于比较优势的盈利模式”下的成功企业并非不具备优势，但这些优势在深层次中的“不易控制”(订单主导权不在手上)、“不易扩张”(走出现有区域即失去优势)和“不易长期延续”(强手侵入则优势消亡)等特征令人不安。从悲观的角度预测,在未来的环境变化过程中，这些优势甚至会转化为相关企业最致命的缺陷，令其在市场和盈利下滑时因难以适应环境由温而冰而生存不保。

　　中国企业盈利模式面临深刻转型

　　“基于比较优势的盈利模式”是中国企业发展中的一个必然阶段，但并不是一个可以乐观地维持下去的阶段。“基于比较优势的盈利模式”中所潜藏的种种危机决定了这种盈利模式必须要进行转型，而主观与客观上的因素也要求这种转型必须是深刻的。

　　1.从主观上讲，中国企业迫切需要从根本上改变在“微笑曲线”中的定位

　　台湾宏基集团董事长施振荣曾经提出过著名的“微笑曲线”理论(如图1)。讲述在全球PC产业分工中利润的分布偏向于研发(包括原形产品开发和核心部件制造如芯片)和行销(包括销售、品牌和售后服务)，而组装(包括非核心部件制造和最终产品的装配)则处于产业获利的最低水平。(图1)

微笑曲线1
    需要指出的是，这条曲线不仅适用于PC，同时也适用于中国绝大部分已经形成国际比较优势的产业。而且更为重要的一点是，这条曲线还在不断地变陡（如图2）。“微笑曲线”的谷底日益加深，反映的是发展中国家的劳动力与发达国家技术交换时的相对价格（即交易条件）正越来越处于不利境地。产量的扩大并不能带来实际收入的增加，中国正在陷入一种“丰收贫困”的陷阱。(图2)

微笑曲线2  
    中国要想挣脱这一陷阱，成为真正的“发达的工业国家”，中国企业要想获得更高的投资回报就必须着眼于“微笑曲线”的两端，彻底改变原有的以加工组装为中心的产业定位（如图3）

微笑曲线3

　　2.从客观上看，中国企业需要形成“可控”、“可扩张”和“可长期延续”的核心能力

　　追求在全球产业分工中获得更高的利润，这是全球经济一体化环境中每个国家和企业的梦想。中国企业利润的上升很有可能会导致欧美日等传统领先企业在相关领域中利润的下降，中国企业在微笑曲线中定位的改变必将遭遇其它国家企业的阻拦。因此，中国企业必须要在“敢想”之外必须要做到“能干”。

　　从专业角度看，“能干”的衡量标准就是企业核心能力的强弱。在全球竞争环境中，核心能力与比较优势最显著的区别在于它具有“可控”(掌握最终客户和产品定价权)、“可扩张”(可以在全球范围复制其成功)和“可长期延续”(不会因政策保护失去而失效)等三大特征，它作为企业内部所特有的隐性的成功要素不仅可以为中国企业带来显性的竞争优势而且还可以作为一种有机的存在而不断发展壮大(有关企业核心能力的定义和相关理论本文不做展开)。

　　我们认为，“基于核心能力的盈利模式”将会替代“基于比较优势的盈利模式”成为中国未来成功企业的主流盈利模式。而中国企业需要着重建设的核心能力包括：

　　(1)公司员工的知识和技能，拥有多少人才并不重要，重要的是企业能否根据市场和竞争需要吸引、开发、分享和应用员工头脑中的知识和技能；

　　(2)公司的技术开发和创新能力，引进、模仿是大多数后进国家赶超先进时的第一步，但中国企业更需要以此为基础逐渐形成自主知识产权的开发体系和相应的产业化能力；

　　(3)公司的管理和生产经营能力，以大规模、低成本为核心导向的制造能力需要向以效率优化成本和高质量与低成本并举的方向转变；

　　(4)公司创造品牌和运用品牌的能力，通过产品差异化、品牌差异化和对渠道的建设，中国企业需要获得重要产品的终端定价权并拥有事关重大的直接客户资产和品牌资产。

　　盈利模式决定中国企业在未来的全球经济中的地位

　　中国企业向“基于核心能力的盈利模式”的转型任重而道远

　　如果做不到这种转型，中国企业将会越来越成为全球产业链中的加工车间和跨国公司的附属企业，中国企业和企业家将得不到全球的尊重与认可，中国的企业管理思想将会在全球主流思想界被边缘化，而整个中国即使其GDP总量还会继续快速增长，但在本质上则将转化成为全世界最大的生产设施和廉价劳动力的出租基地。

　　但我们相信，终究将有一大批中国企业成为这场深刻的转型的最终成功者，一批企业家将担负起这种责任并最终因此而享有盛誉。在我们的视野中，不仅已经有了华为、中集、联想、海尔——它们正在为这场前所未有的转型而努力甚至是在冒险，而且我们还看到了一大批也许还不太知名的企业——它们同样具有成为世界级企业的梦想并且正以坚定的意志向着这一目标而不懈地努力着。只要有这样一批企业，一批企业家，那我们一定可以期待中国版的丰田、索尼、三星、现代将会出现在世人面前。

　　If Japan Can Do It, Why Can’t We? If Korea Can Do It, Why Can’t We?

　　如果日本能，我们为什么不能？如果韩国能，我们为什么不能？

　　崔岳东 远迅咨询集团合伙人、上海公司总经理。毕业于上海财经大学，8年管理咨询经验曾任中信集团中国国际经济咨询公司上海分公司总经理，多年来专门从事企业战略管理研究和企业战略咨询工作，曾为中国市场竞争最激烈的家电、信息、摩托车、食品和服装等行业中的十多家领先企业集团提供过系统的战略和管理咨询服务，同时也参与过诸如电信、外贸、机场、汽车、软件、石油、化工和房地产等行业中许多大型咨询项目的相关工作。