慎重选择全球化战略 解析中国汉潮兴起三大问题

　　杨国安强调，中国企业要慎重选择全球化战略，并苦练“内功”

　　上世纪80年代，世界经济舞台上“和风”阵阵，到处都在讲日本的企业、日本的品牌；到了90年代，“韩流”汹涌，推崇的是韩国的产品；21世纪则是汉潮”兴起的世纪。

　　最近几年，中国企业“走出去”蔚然成风，但企业很快发现，这条路比预想中难得多 。譬如TCL—阿尔卡特亏损额度不小，联想也提出要用5年时间分3个阶段进行整合。

　　所以我们目前要思考的问题，不是中国企业要不要走出去，而是中国企业怎样更成功地走出去。通过与众多公司高管的互动研讨，我们发现其中一直有三个问题待解决。

　　①为什么要走出去

　　企业在走出去之前，要搞清楚自己的战略意图，想清楚走向哪里，不可随波逐流。这包含以下几个问题。

　　首先，中国市场并不小，为什么要全球化，为什么要走出去？是为了创造股东价值，还是为了创造政绩？是为了市场的扩展，还是为了关键资源的获得？最后的评估要以其目标为标准。

　　其次，企业自身优势在哪，凭什么在世界舞台占有一席之地？是像格兰仕那样依靠低成本，还是像中集那样依靠规模效应？或者像华为那样依靠技术优势？弄清楚这点后，进一步再想，什么是能做的，什么是不能做的。

　　最后，还要考虑两个相互关联的决策。第一个决策是，全球化到哪里。是以发展中国家为主，还是要打到发达国家去？第二个决策是，全球化的内容是什么。如果只是融资，那么很简单，到美国或新加坡上市就行了，用不着走出国门；或者是要实现研发、制造的全球化，还是销售、服务的全球化?

　　对于企业应该如何选择，我只有一个忠告：面对现实，量力而为。

　　②选择怎样的道路

　　选择好方向后，接下来的问题是走什么样的路。这主要有三种途径：

　　第一是内部成长、靠自己，在海外逐步建立自己的生产或销售基地，最典型的例子是华为、中兴与海尔。这种途径的好处之一是能增强经营团队的全球化能力；另一个好处就是文化管理冲突较少，风险也较低。但是它的缺陷也很明显：进程比较慢，要一个国家一个国家地发展。

　　第二是建立战略联盟，这是中国台湾地区企业全球化的主要模式。它需要的是专注，专注于价值链的某一环，借助战略伙伴的力量来生产、销售、研发，共同拓展市场。它最大的好处是可以少交学费，可以借助战略伙伴的优势资源；缺点是容易受制于人。

　　第三个方法是收购兼并。最近中国很多企业都选择了这条路，比如联想与TCL等。其好处是速度快，很快就能成为全球领先企业，也有机会掌握一些关键资源，包括技术、渠道、人才等。但是缺点也很明显———风险非常高。

　　并购的风险主要表现在：并购方往往只看到表面，比如渠道、技术、市场份额，看不到被并购企业里很多实质性的问题，往往是别人的企业里有很多烂摊子、很多问题才会出售。另外一个风险在于估价能力，迫于竞争压力，并购方往往要以超过被并购企业价值的价格才能将其买下。中国企业由于经验不足，谈判时往往容易失误。

　　又譬如整合，管理界有个“七七定律”，意思是说跨文化兼并有70%要失败，无法达到预期目标；在这失败的70%中，又有70%是因为文化整合困难。

　　③全球化怎么走下去

　　方向有了，路也选好了，接下来的问题就是怎么走了。它的关键是如何培养全球化经营管理能力，这涉及到三个很重要的因素：全球化人才储备、全球化的思维模式与全球化的治理能力、体系和组织架构。

　　全球化人才储备一方面是指企业总部的领导层有没有全球化的领导能力，譬如语言、跨文化的敏感度、对不同市场和地区政经体系的理解、风险管理水平等等；另一方面是能不能吸引当地的一流人才———当地人了解当地文化，让他们为企业打江山无疑是明智之举。

　　全球化的思维模式是指文化碰撞与跨文化的信任、尊重等问题。李东生曾讲过，当他在法国出差时，下午五、六点钟打电话找当地的管理人员开会，结果一个人都找不到，而中国的管理人员是365天每天24小时开机，随叫随到。另外，法国人每周工作时间较短(35小时)，每年放假时间却很长(5至6周)，薪酬又是中国管理人员的很多倍。

　　不少中国企业领导不满意这种情景，转而委派熟识的中国主管，至少这些人听话、便宜、又愿打拼。但中国主管不熟悉当地的环境、文化，很容易失败，在欧美市场尤其如此。

　　因此，中国企业要在海外市场成功，必须能包容当地的文化，包容在工作方法、时间上的不同做法，互相信任和尊重，才能组建一支优秀的全球化团队。

　　最后需要调整的是全球化的组织架构。企业作决策时，既要为当地考虑，也要着眼于全球化布局；利用全球化的资源网络，推行全球化的治理方式。

　　譬如世界上最著名的防电脑

病毒企业之一的趋势科技，其财务总部设在日本，因为日本的融资成本低；全球产品研发总部设在中国台湾，因为那里有很多工程师；客户服务总部则设在菲律宾，因为那边的人服务意识强，语言能力好。

　　作为一个全球性的公司，全世界哪个地方资源最优，就该在哪个地方设点，充分整合资源，确立组织架构；接着再考虑采购、

供应链、制造、产品研发等重要流程的全球整合。

　　在上述三个关键问题中，前两个问题讲的是战略，花个一年半载或许可以解决；但第三个经营管理能力是“内功”问题。

　　为了减少盲目“走出去”的风险，中国企业最好选择渐进式的全球化道路，先从一个地区、一个产品切入，不要急于求成。如果你是一个地方性公司，不要奢望马上变成一个国际级的公司，至少先在中国成为领先的企业，把“内功”练好，具备全球化经营管理能力，然后再“走出去”。

　　回顾日本、韩国企业的发展历程，他们都至少用了10年、15年甚至更长的时间才走出国门，中国企业同样需要长时间的修炼。