北大纵横：合资非救命草 企业扩张慎选合作伙伴

　　北大纵横管理咨询公司 项目经理 杨振燕

　　企业扩张应慎重选择合作伙伴，应从企业的文化相融互补、短期长期利益一致、资源配置合理优化、战略目标思想一致多个角度权衡后慎重决策，否则有被别人利用或两败倶伤的危险。下面介绍一些例子供借鉴。

　　合资并不是“救命草”，因为许多外商并不想把我们的民族品牌发扬光大，而只是在进入国内市场初期，借助我们民族品牌的销售渠道和形象来培育它们的品牌。在洗衣粉这个供大于求的市场，品牌才是企业的生命，企业在选择扩张合作伙伴时只重短期利益带来的必然是长期的痛苦。

　　

熊猫洗衣粉的例子：

　　90年代初，“熊猫”洗衣粉在中国市场一度叱咤风云，在当时的洗衣粉市场流传着“南有白猫，北有熊猫”的说法，“熊猫”是市场占有率最高的洗涤产品之一。而此时一股合资潮蜂拥而起，合资仿佛成了一个美丽的光环，大家都在抢着戴，就连“熊猫”这样的知名品牌也按捺不住寂寞，于1994年“熊猫”的“娘家”北京日化二厂与美国宝洁(P＆G)合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司。据说，当时外方看好的是“熊猫”品牌50年的使用权。

　　然而，合资后作为控股方的宝洁公司，进入中国后一直着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌‘汰渍’和‘碧浪’。而以物美价廉见长的‘熊猫’产销量则逐年递减，从合资时的年产6万吨，降到如今的4000吨左右。国家对外资投资限制松绑，外资企业本土化基本完成，北京日化二厂与宝洁公司提前终止合资合作，合资企业转为外商独资企业。凭借多年的合作，宝洁公司通过“碧浪”“汰渍”两个品牌已经在中国站稳了脚根。而作为合作方的北京日化二厂却要为失落的“熊猫”品牌重新打拼市场份额。

　　广州浪奇的例子：

　　继中方退出宝洁之后，广州浪奇与宝洁生产洗衣粉的合作也沿着同样的轨迹走到了尽头：2001年底，浪奇将合资企业广州浪宝22%股权以4007万元的价格转让给广州市轻工集团下属的三家企业广州市塑料工业公司、广州市中亚塑料公司和广州市金威龙公司，并以1100万元的价格向广州浪宝购买了污水处理站、3300万元的价格收回其对“高富力”等洗衣粉

商标的剩余43年的使用权。尽管广州浪奇方面人士对此事都相当低调，但是有知情人士表示，其用意是相当明显：收回自有洗衣粉知名品牌，寄望于走独立之路，重拾失去的旧河山。

　　1994年2月，拥有浪奇、高富力等当时华南市场知名民族日化品牌的广州浪奇与刚刚落地广州不久的宝洁和黄有限公司合资3000万美元组建了广州浪奇宝洁有限公司(广州浪宝)，浪奇以原有的洗衣粉厂房和设备出资占40%的权益，宝洁和黄有限公司占60%权益。这是宝洁在中国设立的第三家洗衣粉生产企业。

　　当年4月，广州浪奇就将自己所有洗衣粉产品，移交给合资企业广州市浪宝生产和销售，同时将“高富丽、”“椰树”和“万丽”品牌的洗衣粉商标许可浪宝公司专属使用。由于退出了主打产品洗衣粉的生产，浪奇1994年的主营业务和利润出现了大幅下滑，而浪宝公司为此曾在当年特地给予浪奇1250万元作为洗衣粉补偿利润。

　　但是随着合作的深入，浪奇所得到的就远远不如失去的多了：资料显示，在合资之前，广州浪奇生产的洗衣粉家喻户晓，其市场份额曾经仅次于上海白猫位居全国第二。而广州浪奇将洗衣粉全部交给合资企业生产后，从1995年到2000年，合资企业所带来的投资收益为2200多万，分得红利仅有600万元。

　　如同外资日化企业在国内其他的合作经历一样，处于宝洁控股之下的广州浪宝公司，虽然当时主要生产高富力、碧浪和汰渍三种品牌的洗衣粉，但是宝洁在市场上所主推的是自有品牌的碧浪和汰渍洗衣粉，而对于国内品牌的兴趣并不大。随着碧浪和汰渍在国内声名日响，高富力等浪奇原有品牌的市场渐渐萎缩、品牌为人所淡忘。

　　据透露，随着宝洁在产品策略和生产上的逐步调整，在1997年达到高峰之后，广州浪宝开始走下坡路，广州浪奇和宝洁对合作上各自的目的也越来越清楚，分歧越来越大，而此时，外资先合资后独资的趋向和合资后国内品牌被打入冷宫的遭遇也渐渐引发舆论和地方政府不满，双方开始有意分道扬镳：

　　1998年12月，广州浪奇从参股的广州宝洁洗涤退出，将拥有的股权和债权，以7800万元人民币的价格全部转让给宝洁和黄公司。1999年12月，广州浪奇又以4749万元的价格，从广州浪宝手中买下了韶关浪奇宝洁有限公司的100%股权，韶关浪宝拥有年产6万吨洗衣粉的能力。广州浪奇买下来打算作为自己的洗衣粉生产基地，将企业重点转移到生产自有品牌的洗衣粉生产经营上面。

　　2000年9月，宝洁终止了与浪宝公司的分销协议，碧浪和汰渍被安排到宝洁在中国的其他企业生产，浪宝公司失去了为宝洁加工洗衣粉的重要业务，产销量大幅减少，同时也由于失去了韶关浪宝，合资企业浪宝公司在2000年出现了3400多万元的巨大亏损。这个时候的广州浪宝既失去市场又失去生产能力，无论对于广州浪奇亦或是宝洁而言，都已近似鸡肋：食之无味，弃之可惜。

　　据说本地政府有关部门对于合资之后，广州浪奇的发展和原有知名品牌市场萎缩感到很不满，强烈希望其能够改变依赖于人的局面，从生产到品牌逐步独立自主，“重新找回自己失落的名牌”。在有关部门的支持下，广州浪奇逐渐加大对自有品牌的培育力度，2001年，广州市民看到广州浪奇的巨大广告牌又重新出现在广州环市东路上，媒体上浪奇的广告量也逐渐增多。

　　最后的摊牌是在2001年，5月，宝洁将广州浪宝60%的股权全部转让给香港高力国际企业有限公司，彻底退出合作，接盘者香港高力据说是一家有着浓厚广州本地背景，在港注册的中资企业，个中意味不言而喻；随后，广州浪奇也将其在广州浪宝中22%的股份以4007万元的价格转手，并且出资3300万元收回了“高富力”的洗衣粉商标专用权，虽然广州浪奇还保留着广州浪宝18%的股份，但是对浪奇已经没有什么实际意义。该公司有关人士在被问到广州浪宝将来的业务发展方向时，漠然地表示：“这个问题你应该去问广州浪宝的新董事会。”

　　美加净牙膏的例子：

　　所谓的被收回是指原来将这个品牌租赁给联合利华公司的上海牙膏厂停止租赁协议，转而自己生产。

　　上海牙膏厂是根据在1994年与联合利华公司合资时签订的合同中规定的有关条款将美加净品牌收回的。而在收回几个月后，上海牙膏厂的有关部门说：美加净牙膏的市场占有率现在回升得很快，在各地的市场上，这个创建于1962年的老牌子又可以看到了。

　　上海牙膏厂创建于1912年，在解放后半个世纪中一直是中国牙膏行业的领军企业；而联合利华在洗理用品、饮料和

冰淇淋领域，都是全球前3名的公司。两家公司对美加净品牌的收回的处理都很低调。

　　在这一事件的背后，却是暗流涌动。

　　1994年双方合资之初，美加净牙膏在中国可以算得上是威名赫赫，年销量6000万支，产品出口量全国第一，它和中华牙膏是上海牙膏厂两个赚钱大户。但今日收回来时，年销量却只有2000万支，而且市场地位还在下降。它已经有3年没有在媒体上做广告了。

　　上海牙膏厂正是因为美加净牙膏的市场地位在下降才把美加净收回来的。美加净与现在还在联合利华手里的中华牙膏品牌一样，当初签的都是租赁合同。合同规定，双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量要低于期初销量，那么上海牙膏厂有权将品牌收回。

　　上海牙膏厂的总经理侯少雄心气难平，2000年上海牙膏厂决定将美加净收回时，联合利华方面曾经希望他们再做3年，把美加净的市场再做起来。一向心平气和的侯少雄当时说过一段非常激烈的话，他对联合利华的老总说：“(这件事上)我们等了7年了，等来的却是美加净现在这个状况。如果你们说3年之内能够把美加净的市场再做起来，那么一开始的时候，你们对美加净就是另眼相看的，在这个问题上，你们已经失去了我们的信任了。”他对记者表示，如果条件达到了合同的规定，上海牙膏厂还要收回中华牙膏品牌。

　　事实上，在这一段时间内，民族工业中老品牌复出的，绝不止美加净一个。仅仅从联合利华在全球的老对手———宝洁公司中，北京和广州就分别用巨资赎出了熊猫和浪奇两个洗衣粉品牌并在市场上复出。而这两个品牌，都是在当初合资的时候被宝洁收购了的。

　　1994年是中国引进外资的高潮期，联合利华也是在这个时候提出与上海牙膏厂合资建厂的。在合资公司的3000万美元资本中，联合利华以1800万美元现金入股，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，占40%的股份。联合利华的品牌是“洁诺”，上海牙膏厂是“中华”和“美加净”。

　　这两个品牌当时是上海牙膏厂的主力，之所以要进入合资公司完全是因为英方要求把这两个品牌进入合资公司作为合资的前提。上海牙膏厂当时的反应是慎重的，他们提出的策略是“不折价、不入股、不买断”的“三不”策略，最后双方在品牌上达成租赁合同，“中华”和“美加净”的品牌租赁费是其年销售额的1.8%。同时上海牙膏厂还要求到期检查销量。

　　“但是一失去了控股权，也就失去了对品牌的控制力。”侯少雄这样对记者解释，在他看来，联合利华在合资公司的发展策略完全是一个不足为外人道的“圈套”。在合资的前3年，美加净牙膏的销售一直处于上升状态。但是同时，联合利华在合资公司成立后不久对“美加净”采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。

　　“价格压到这种程度，合资公司可能会改动美加净的配方，换成比较低档的原料。其实不考虑配方因素，仅仅是价格的变化，也足以使原来美加净的用户出现游离，因为几年的销售，很多用户已经通过对美加净的使用而认可了联合利华这个公司，因此大多数从美加净上游离出来的顾客成了洁诺的用户，而这正是联合利华所需要的。”

　　在完成了这一过程后，联合利华在美加净这个品牌上就完全变成了利润的获得者。从1997年开始，联合利华停止在各种媒体上投放美加净的广告。侯少雄愤愤不平地称之为“吃祖宗饭，断子孙路”。因为同时，联合利华在洁诺的广告投入上却是不遗余力的。

　　和美加净几乎是同时合资的北京熊猫洗衣粉，与美加净也有同病相怜之痛。宝洁公司对它进行收购以后，采取的策略是把它的价格提高了50%，而在熊猫洗衣粉上所有改变，只是熊猫洗衣粉的生产厂从北京厂改成了宝洁公司。结果是，当年与上海白猫有“北熊南猫”之称的熊猫洗衣粉经过7年合资以后，从年产量6万吨，占全国市场份额10%—15%下降到2000年收回复出时只有4000吨的年产量，境地比美加净更加不妙。

　　从联合利华对美加净的降价，到宝洁对熊猫的升价，跨国公司“暗算”中国品牌的手段确实高明。它们在不动声色中，就“破坏”了国产品牌的消费者定位：美加净是中高档品牌，联系人使它低档化了，部分消费者肯定流失；熊猫是大众化品牌，升价必然动摇它对固定消费者的长期承诺，消费者不可能都去追随。

　　同样在历次合资潮中被外方收购后冷冻起来的中国名牌还可以开出一长列，有的现在已经彻底被市场遗忘了。如果没有这次的收购复出，美加净、浪奇、熊猫也将会面临同样的命运。

　　而在这些并没有太多技术含量的产品上，品牌几乎是一个厂家的生命。上海牙膏厂因合资失去了两个主力品牌以后，手里只留下了原来比较低档的“白玉”和两个上海本地品牌“上海”和“留兰香”，企业当年就陷入了亏损状态。

　　侯少雄决心让美加净重现光彩。这个充满责任感的知识型企业家对记者说：“同样品牌的牙膏，在美国的价钱是中国的8—10倍，在俄罗斯也是中国的好几倍。为什么在中国洋品牌还卖不起价钱？因为有国产品牌的竞争与阻挡。要是国产品牌全部被他们捏住捏死了，也就是中国消费者不得不支付几倍于今天牙膏价格的时候了。”

　　再如王志东与新浪股东的故事，新浪和阳光文化的故事，某电工设备公司与某设计院的企业合并中文化冲突等等的失败例子数不胜数。因此企业合作合并中，伙伴的选择至关重要，希望大家看到以上资料能警钟常鸣，避免重蹈覆辙决策错误，给企业带来不可挽回的灾难。