中国管理传播网：企业败局 民企为何患上国企病

　　林景新

　　行业先锋为何落后了

　　近段时间来，纳斯电子公司的CEO黄旭心情一直烦躁不安：先是媒体上关于公司的负面新闻不断，又是公司骨干被竞争对手一个一个挖走，更让他懊丧的是，在最近的省里电子行 业企业十强排名中，纳斯电子这个老牌的企业竟然被淘汰出局——这一切难道预示着纳斯电子不断在没落吗？

　　十几年前，黄旭从某大型国有企业部门经理的岗位上辞职，靠着向亲朋好友借贷来的十万元，创办了纳斯电子公司，专门生产电子元器件。由于看准市场机会，加上自己的聪明才智，黄旭的公司得到了迅速的发展。公司成立第一年就获得不俗的业绩，公司规模也迅速扩展。此后几年时间中，公司发展一直稳中求胜，在业界也有了一定的知名度。作为创业者的黄旭，对公司的未来充满信心。

　　随着整个电子行业的蓬勃发展，纳斯电子一路高歌猛进，企业规模迅速膨胀，从几十人、几百人一直到5000多人，纳斯电子成了华南地区生产电子元器件的有名大企业。与同行业其他企业相比，纳斯电子以规模大、良好福利、员工低流动率而名声在外，企业有中许多伴随着纳斯公司一起成长走过十几年的老员工，他们为纳斯公司的发展贡献了许多力量。

　　在企业快速扩展的同时，一些潜伏的问题也不断暴露出来。这些存在的问题经过长期的积累演化，几乎已经到了积重难返的地步：一些创业元老为了自己的利益，互相之间不断争权夺利，公司的内部矛盾重重，内耗严重；企业早期的许多老员工，他们的专业知识与技能不能跟上行业的发展，人员生产效率日益下降，但公司早期定下来的制度使公司不会随便炒掉员工；另外，由于以往公司重大决策都是由黄旭一人拍板，现在企业比原先大了一百倍，但决策机制在本质上没有变化，虽然公司有三名副总经理以及几名总监，但几乎所有重要一点的事情都要报由黄旭来决定，这导致了决策缓慢，错失了好几次的市场机会；最严重的是，公司里官僚风气盛行。纳斯电子曾经是行业老大，无论是供应商、银行、客户都曾经都是有求于纳斯电子，许多员工习惯了高高在上的姿态，对外部关系团体一向形成傲慢态度，拖欠渠道、供应商货款事情是常有的事，客户的不满情绪也在累积。

　　从1993年到2001年，纳斯电子一直在以几倍级数的速度膨胀，销售额一度超过十亿元。但到了2001年以后，随着纳斯电子各种内部潜伏问题的暴露，严重削弱了企业的

竞争力，纳斯电子在激烈竞争面前，一路败退。员工的自满意识、企业迟钝的市场反应、高昂的人力成本就如多米诺骨牌一样，使原先朝气蓬勃、高歌猛进的纳斯电子在市场上节节败退。公司的市场份额一路下降，客户流失严重，银行贷款全面收缩，纳斯电子前景渺茫。

　　虽然是一家纯粹的民营企业，但在客户看来，纳斯电子就像一家有着几十历史的老国企一样，暮气沉沉，反应迟缓，民企的性质却承载着国企的弊病。

　　整整15年时间，纳斯电子经历了从零到崛起，再从行业先锋到衰退败落的变化。对于企业面临的困境，CEO黄旭想到的理由是竞争激烈、对手挖角、机遇不好，但他从来没有想过，导致纳斯电子败落的最主要原因是他的企业已经染上国企化之弊病：作为民营企业，纳斯电子无国企之优势，却承载了国企之弱点。这样的企业，发展从顺利到转入颓势在所难免。

　　是什么原因让一家民营企业患上国企病？

　　被国企病缠身的民营企业们

　　纳斯电子的失败，在中国民营企业中绝不是个案。

　　中国的民营企业为何无法做大做强，这一直是许多中国学者、企业家在探讨的问题，纳斯电子的败落成了这个问题的其中一个答案——企业治理制度之完善与否，对企业竞争力的构建有莫大的关系。

　　众所周知，国有企业的弊病关键在“三个不分”：政资不分，政府的行政管理职能与资本经营职能不分；政企不分，政府行为与企业行为不分；两权不分，所有权跟经营权不分。与国有企业一样，许多失败的民营企业大多有着三个与国企弊病相似的缺陷：

　　1、企业的所有权与资本经营权纠缠不清

　　国有企业的最大弊病之一就是产权不明确，政企不分，企业治理结构存在着诸多缺陷。而有些民营企业也是如此。

　　2005年6月13日，山西晋中人民法院对历时一年多的金正董事长万平案做出一审判决：以职务侵占罪判万平有期徒刑15年，没收其个人全部财产。这场历时一年多的金正事件终于划上一个句号，但是长时间的内讧与权力争夺，使原本是行业领先者的金正元气大伤——金正董事长万平与大股东杨明贵、田家俊之间关于所有权与经营权之间持续的斗争，使金正的危机不断加深，最终导致对企业运营造成了致命的打击。

　　2、权责不分，决策流程存在严重缺陷

　　由于体制的原因，国有企业管理层经常存在着权责不分的现象——由于岗位的权责没有清晰的划分，一些经理人存在患得患失、不求有功只求无过的心态，这导致了国有企业在决策流程上往往出现互相推逶，拖沓延误的现象。

　　像纳斯电子等企业一样，一些民营企业由于建立之初，没有重视企业管理流程的建立，原有的管理体制只能适合小企业形式的运作，当企业发展壮大之后，却没有适时对管理制度进行调整，导致运作流程严重滞后于实际，造成许多经理人有职无权或者有权却不想承担相应的责职，导致决策流程漫长而缓慢，使企业在市场反应上不够敏捷，错失许多市场机会。

　　3、短期利益与长远利益之间的矛盾

　　国企的领导得往往都是上级任免制，任期长则八至十年，短则三至五年，有些领导者总怀着在位其谋其政，人走茶凉的想法，只想到自己在职时企业利益最大化(或者自身利益最大化)，不会对企业发展进行长期的发展规划。

　　同样，一些民营企业由于企业主本身素质与认识局限，在企业运营时考虑的更多是企业的短期利益，比如为了追求销售，一味超额投放广告，或者甚至在产品质量上以次充好，骗取短期利润。这些短期的行为不仅影响了企业的长远发展利益，也是导致企业危机频频发生的原因。沈阳飞龙、三株集团等民营企业的失败，与企业管理者过于追求短期利益，而忽视塑造品牌美誉度、强化企业抗风险能力有关。

　　中国的市场经济长期以来都是计划经济所主导，在计划经济下，民营企业的生存空间狭小，发展动力有限。而国有企业由于成立时间早、有特殊的资源支持，所以相对成长的空间大很多。民营企业成步晚，在企业组织体制建设上缺乏经验，一些成立时间较早的民营企业多少受到国企运作模式的影响(或者直接从国企转型而来)，在企业管理体制、运营模式上参照国有企业而建立，所以多少难免带有些国企色彩。

　　随着中国市场经济的不断深化，国企的优势正在不断削弱，而劣势却日益明显，这些弱点已经严重影响了国企的市场竞争力。当然，我们也看到，有些国企性质或半国企性质的企业运营的非常成功，如海尔、TCL等企业。除却外部因素不讲，这些企业成功之处就在于能够发挥国企之优势如开展良好政府公关、得到银行更多支持，而抑制国企的劣势如激励制度不足等毛病，使企业焕发出勃勃生机。

　　而失败的民营企业染上国企病却是恰恰相反，在民营企业的体制之下承载了国企的弊病，优势没有发挥劣势却明显。民营企业地突破发展障碍，就必须采取有力措施克服国企病。

　　克服国企病症，中国民营企业如何轻舟前进

　　有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民营企业短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是企业内部的因素如领导者的浮躁急进、体制上患上国企病等造成。民营企业如何突破自身局限，克服致命弱点，使企业能够顺利发展，是所有民营企业家都在思考的问题。

　　美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富五百强的企业中，选择了几十家发展超过二十年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业长青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈挑战；第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态。第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度的约束。

　　柯林斯的研究结果，不仅对某些民营企业如何克服自身的国企病很有指导意义，同时也对民营企业如何做大做强有莫大的启示。我们所从许多正在不断崛起发展的优秀本土品牌如海尔、华为、杉杉、TCL、海信身上，可以看出这些优秀企业的管理实践都与柯林斯研究结果有相同之处。

　　中国民营企业要克服国企病症的隐性陷阱，突破平均寿命7.5年的宿命，从发展中走向强大，有下面三项重要工作必须给予高度重视：

　　1、建立科学的人力资源制度

　　国有企业由于体制的原因，对人员的招聘往往不够严格科学，这不仅造成人力成本沉重，而且人员生产效率低下。对于民营企业而言，这一点是必须高度重视的问题——优秀的人才是挑选出来的，而不是培训出来的。严格、科学的甄选程序可以让企业选择到更加优秀、更具潜力、更符合企业发展要求的人才。

　　中国许多民营企业存在的一意孤行的父子兵、封闭自守的家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。而不合格的员工则对上层的指示阴行阳奉，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业品牌在市场上节节败退。如何挑战正确的人上车，这对任何一个希望持续发展的民营企业来说，重要性不言而喻。要做到这一点，领导层惟才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。

　　2、制定切实有效的激励措施

　　国企的最大弊病就是大锅饭，激励制度严重缺位，造成人员效率低下。失败的民营企业同样在人员激励上存在问题——在一个人才竞争的时代，如果缺乏切实有效的激励措施，不仅企业内部人员无法创造出最高的生产效率，同时也容易造成人员流动频繁，影响企业的运营。

　　海尔所提出每一名员工都是一个“小老板”管理理念，不仅明确了员工的权责范围，而且最大限度激发起员工的奋斗热情。

　　3、以市场为导向，建立快速反应机制

　　曾有管理学者将国企比喻成现代社会中无法适应新环境的

恐龙——面临着被淘汰。在与民营企业竞争中，国企的缺点之一就是决策流程相对僵化、漫长，无法快速应对市场变化进行反应，错失商机。

　　而某些民营企业如前面所提到纳斯电子，由于体制沉疴及管理者意识所限，往往固守于以往的运营经验，忽视客户及市场的变化，导致企业在激烈竞争中步步失去机会，最终被对手打败。所以，建立以市场为导向反应机制，敏锐感知外部的变化与发展，及时调整企业发展战略，是企业避免步入国企病误区、保持企业竞争力的有效保证。

　　变革已经成为企业发展中最热门的词汇。在这个变化的时代，惟一不变的就是变化一词。企业要发展，人员激励机制要跟上、企业管理理念要更新、竞争策略要不断调整……任何一家企业，无论是国有企业还是民营企业，只有随着时代的变化而不断变革企业的现状，以最合适的姿态去面对竞争，才能在新一轮的市场淘汰赛中取得优胜地位。