新创公司生存大挑战 蚂蚁撼动大象并非不可能

    有所为，有所不为。在众多大象级企业的夹缝中寻求生存、发展空间的新创公司，不仅要找准方向，更要找准方法。只要恰当地运用巧劲，“蚂蚁”撼动“大象”并不是不可能的事情。问题是，这巧劲从何而来？ (撰文 方军)

　　刚刚起步的新创企业，或心存大志，雄心勃勃地试图颠覆行业格局，或只是试图挖掘市场中的空白。但大多数情况下，与行业领先者相比，它们都相对弱小、资源有限、市场认 知度不高。因此，它们的首要问题是该采取什么样的策略来防止自己被“大象”踩扁。

　　对于中小企业，有一个决定性因素需予以重视——它的庞大竞争对手是如何反应的？如果当你在弱小之时就让对手意识到威胁并采取压制行动，如果你的竞争地位轻易地就被大企业削弱，那么，你先前设计得再精妙的战略也将无济于事。

　　长江商学院战略教授曾鸣曾经从大企业的角度分析新创企业的理想发展历程。那些成功颠覆行业格局的新创企业，常常经历这样的几个阶段：刚起步时，看不见，不知道它们的存在；成长时，看不起，无视它们的潜力；成长起来后，看不懂，不解它们的创新；当它们强大后，看不会，难学它们的模式。比如说美国的西南航空，在它强大之后，“大陆航空，美联航等巨头花了很大的力气去琢磨、去模仿、去学习西南航空，但无论是用这种方法、那种方法，反正学来学去学不会。”

　　那么，新创企业如何才能让对手看不见、看不起、看不懂，利用这个时间和空间成长壮大，而不是被对手扼杀？

　　避免与大企业直接对抗

　　对于试图颠覆市场的新创企业来说，它们常常一开始就把自己放在与现存大企业完全对立的位置，试图通过把自己与大企业并列、对立，从而迅速地建立自己的品牌认知和产业地位。从结果看，在商业史上的确有很多这样的故事，比如Linux操作系统的成功完全是因为它是微软的对手，它实际上是依托微软的规模和力量而发展起来的。在美国市场上，与百威等大规模啤酒生产商形成对比的小规模、手工酿造的啤酒商也正是因为与大企业形成对比而获得成功。

　　但是，如果因为看到这些成功的结果，就认为新创企业在成长过程中应该采取这样“硬碰硬”的策略，就有可能犯了混淆因果的错误。结果和过程并不能完全等同，大多数情况下，这些看似对立的定位可能是新创企业成功之后才确立的。如果新创企业在刚成长阶段就让庞大的竞争对手意识到可能有致命威胁，这带来的不是品牌提升，而更多的会是对手的反击，资源不足的新创企业常常难以抵御这种反击。

　　开创互联网时代的第一家公司网景早已经被大部分人遗忘，它失败的主要原因正是“把微软作为自己的主要对手”。开发浏览器的网景公司从成立第一天起就将自己描绘为大公司的杀手，它不放过每一次与微软正面对抗的机会，这使得它获得了知名度，在上市时创造惊人奇迹。但是，即便获得大量资金支持的网景，也无法抵抗微软的全力进攻，在微软意识到把互联网技术放到优先发展的重点后，网景在浏览器上的市场份额从独占市场迅速下降到近乎为零。

　　与现存的行业主导者正面对抗，新创企业获胜的可能性非常小。在廉价航空的发展历史上有着类似的案例，美国人民快运航空公司在美国东北部开创低成本、经济实用的民航业务之后，就开始向大公司的主要航线挑起价格战。几大航空公司的反应非常迅速，联合航空和美国航空在提供免费行李检查、午餐、杂志这些人民快运航空不具备的舒适服务的同时，也给出了同样低的价格。持久的价格战很快耗尽了人民快运航空的实力，这家起步不久的公司不得不被大陆航空收购。与之形成鲜明对比，西南航空几乎从来没有在主要航线上与几大航空公司形成直接对抗。

　　巧施“替代策略”

　　人民快运航空所选取的战略是所谓的“填补战略”，也就是提供与大企业有差异的同类产品，进入大企业一开始所忽视的市场。除非新创企业有非常独特的竞争优势，否则这种战略很难获得成功，因为大企业能够毫无障碍地提供同样产品，从而使中小企业不得不和大企业在同一产品上展开直接竞争。

　　按照新加坡国立大学李凯盛等的分析，中小企业的高成长战略除了“填补战略”外，还可能有免费搭乘战略和替代战略。免费搭乘战略是指提供与大企业相同的产品，以节省市场开发成本，获得部分市场份额，这通常意味着中小企业给自己设定的成长空间很有限。而替代战略是指提供与大企业产品不同的可替代产品进入市场。

　　对于雄心勃勃的新创企业来说，最佳选择无疑是“替代战略”，提供大企业产品和服务的替代品，因为这种战略让大企业处在一个战略困境之中：大企业控制的市场越大，它要推出替代品和中小企业竞争的成本就越高，因为那将需要它彻底改变自己的战略和产品线。形成对比的是，在“填补战略”中，由于中小企业提供的是差异化的同类产品，大企业稍作调整就可以提供相同的产品。

　　采用替代战略，提供有差异的替代品，让大企业“不得不”容忍你的存在。出产于意大利的米兰比萨店是一家比必胜客小得多的连锁店，它在新加坡的成功靠的正是替代战略。米兰比萨选择在没有必胜客的购物中心开店，让顾客在想吃比萨而没有必胜客的时候，就只有到米兰去。在差异化方面，米兰比萨让产品更符合东方人的东方口味，价格也通常比必胜客稍低。

　　对米兰作为“必胜客的替代”这一定位，必胜客很难采取有效的策略将之赶出市场。必胜客是大规模的国际连锁店，它必须严格遵守标准配方，在价格方面也受到很多限制。如果它要与米兰直接竞争，就必须增加一系列本地口味的比萨、必须进行积极的价格促销，这需要很大的成本，这些成本值得吗？所以，必胜客被迫容忍米兰比萨的存在，最终变成两家一起控制新加坡的比萨店市场，这是替代战略成功的一个小例子。

　　也有通过替代战略成长为大企业的例子。沃尔玛在起步的时候是以建立郊区折扣店的方式来作为大城市百货公司的替代品。那么西尔斯这样已经在大城市取得垄断地位的百货公司为什么不进入这一市场呢？因为西尔斯的百货公司模式无法转变为郊区折扣店模式，如果强行这么做，咨询顾问秦合舫分析说 : “其内部管理上的冲突会使得这种经营不但不会带来效益的提升，反而引起对组织的伤害。”

　　应用柔道战略

　　当新创企业发展到一定程度还能够躲在竞争对手的视野之外，这几乎是不可能的。美国一家成功的小型航空公司边疆航空公司CEO艾德姆兹说 : “我们所做的每件事，每个航空公司所做的每件事，其他竞争对手都了如指掌……要说存在着能够使你隐形的某些行为方式，那就大错特错了。”于是，他采取的策略是，不在关键问题上激怒对手，不让自己去点燃直接竞争的导火索。边疆航空的主要对手是联合航空，因而艾德姆兹采取非常谨慎的做法：在联合航空的主要航线上限制本公司航班数量，在票价相同的情况下为顾客提供更好的服务而不是打价格战。新创企业战略的首要戒律是，在完全准备好之前，不要自己去主动引发对手的攻击。

　　日本的柔道为力量稍弱的中小企业赢得与大企业的竞争提供了一些有益的启示。柔道创始人嘉纳治五郎这样解释柔道 : “以退为进，为赢得最终胜利而首先做出让步。”在新创企业和大企业竞争的情形下，用尽全身力气去与对手力拼并非明智的选择。试图和大企业硬对硬竞争的新创企业都应该听听言词粗鲁的

巴顿将军所说的这句话 : “我不是要你为国捐躯；我是要你让那狗娘养的敌人为他的国家去死。”

　　嘉纳治五郎下面这段话解释了柔道的三个主要技巧 : 通过移动削弱对手的平衡(也就是有利地位) ; 保持自己的平衡；通过杠杆作用把自身力量发挥到极致。嘉纳治五郎写道：“假设我面前站着一个力量为十成的人，而我自己的力量只有七成。如果他使出最大的力气推我，即使我用全身的劲去抵抗还是会被推得倒退或者摔倒。但假如我不是直接去和他对抗，而是挪动身体并保持平衡，退到他推搡的范围之外，对手就会失去平衡。这时他的优势就被自己的处境所削弱，他的力量会因此而减少到三成。因为我保持了平衡，所以我的力量仍保持在七成。现在我比对手的力量要强大，只需使出一半的力量就可以击败他。”

　　对试图颠覆市场的新创企业来说，有效的战略是，利用对手的实力对抗它们，让它们的庞大资产和规模成为拖累，最终打倒它们。西南航空的发展历程，就是把对手的资产变成拖累的最佳案例。西南航空选择统一的飞机(

波音737)来降低飞机维护成本，选择不繁忙的二级机场降低机场运营成本，只提供最必需的、简化的服务降低服务成本，这些简化服务同时让飞机在机场的停靠时间缩短在20分钟以内，大大提高飞机的利用率。其它实力很强的大航空公司可以采取低价策略来压制西南航空，但是，它们在大机场运营、复杂的预定系统、混合机群这些过去所依赖的资产就变成了障碍，这些成本根本无法削减，因而它们永远无法达到西南航空的利润率。

　　需要注意的是，战略上的退让和企业的信心并不矛盾。任何一个新创企业在成长的过程中，都需要同时在市场中和人们的心中展开“战斗”，一方面必须获得实质性的胜利，另一方面也必须获得情感上的胜利。许多企业把自己与庞大的对手并列，一个原因正是为了获得情感上的胜利。如果按照这里所说的避免直接竞争，采取外表看似柔弱的战略，企业会不会情感上、内在动力上都输给竞争对手？因此，为了规避这种困境，企业应当庆祝每一次胜利来激励员工、合作伙伴以及顾客，让他们相信“一次次的胜利说明我们能最终成功”。