教士碰上创新者 波士顿麦肯锡谁是企业最好医生

    麦肯锡和波士顿是全球咨询业的领导者，它们都以企业战略咨询业务为核心，为企业如何在竞争之中更好地生存而出谋划策，为世界上很多企业管理者所依赖。但就在这两大企业“医师”积极游走于竞争乱世之间，为客户“问诊开方”之时，它们却也难免陷入了一场竞争之中。（撰文：陈映）

　　进入20世纪以来，企业开始步入管理竞争的时代，战略的方向以及有效实施成为企业 的核心竞争力。因此，为企业提供战略咨询、解决企业重大管理问题的专业服务公司便有了诞生的土壤。

　　麦肯锡(Mckinsey)和波士顿(The Boston Consulting Group，BCG)的诞生正顺应了这一管理革命的时代要求，它们为企业制定相配套的一体化解决方案、战略开发、经营运作、组织结构，把业务重点都放在企业高级管理层最关心的议题上，从而成为众多著名企业所依仗的“设计师”和“医师”。

　　开启咨询业新纪元

　　从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡(James O. McKinsey)留给企业界的一笔宝贵遗产。

　　在第一次

世界大战期间，身为芝加哥大学教授的麦肯锡却热衷于在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法。1926年，麦肯锡教授运用其所有的经验和学说，创立了致力于管理战略咨询的公司——麦肯锡公司，开创了管理咨询业的新纪元。

　　麦肯锡公司在创立初期以会计及工程方面的顾问服务为主。当时，正是美国经济大萧条时期，很多企业破产，需要大量的会计事务所去清账，进行资产登记，进行资产重组。因此，当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查账。此后，麦肯锡逐渐朝着企业咨询的方向发展。到了20世纪30年代，终于把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”。

　　麦肯锡公司创立的20世纪二三十年代正是管理咨询业快速发展的时期。麦肯锡生逢其时，得到了迅速的发展。到了20世纪50年代，麦肯锡已经成为美国咨询业首屈一指的领先者。

　　20世纪60年代，正是麦肯锡公司最为春风得意之时。当时，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司，其取得的伟大成就被很多人视为

神话，许多小的咨询公司甚至根本不敢与麦肯锡正面交锋，但当时最古老的咨询公司Arthur D. Little的主管布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)却是例外。

　　亨德森也是一个管理咨询界的天才，他看到了咨询业所隐藏的巨大商机，刚好波士顿平安储蓄信托公司希望能够成立一个为银行业提供咨询的部门。于是，亨德森紧紧抓住了这个机遇，在1963 年成立波士顿咨询公司，由此开始了与麦肯锡几十年的较量历程。

　　与麦肯锡刚成立时不同，波士顿成立伊始，便是一家纯粹的战略咨询公司，并且提出了很多创新的咨询理论与方法，注重知识管理，一开始就把自己定位于企业的智力中心，从而在当时与一味扩张、一味凭经验前行的麦肯锡的竞争中占据了上风。经过四十多年的发展，波士顿现在已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构。

　　当教士碰上创新者

　　俗语说：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。这对一个人的发展适用，也同样适用于一个企业的发展，尤其集中体现于其经营理念与原则对经营行为的影响上面。麦肯锡和波士顿作为贩卖思想的咨询公司，它们的思想，它们的经营理念，在自身发展轨迹中的作用也额外突显。

　　1935年，麦肯锡公司替一家名为Marshall Field的大型百货公司做“诊断”后，亲自对该百货公司进行大刀阔斧的整改，结果因触犯内部的矛盾而前功尽弃。创始人詹姆斯·麦肯锡甚至因此郁郁而终，并在临死前留下了一条重要的训示：做咨询时一定要保持独立性，不要过多干预客户的内部事务。”这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也在未来几十年中深刻地影响着麦肯锡。

　　詹姆斯·麦肯锡逝世后，马文·鲍尔接手了麦肯锡公司，从此领导这家公司达25年之久。鲍尔也制定了一些准则，包括：客户的利益高于公司的利益；只受理真正能够被解决的问题；严守客户的秘密；不以直接推销的方式争取客户等等。

　　麦肯锡非常严格遵循自己所创立的这些清规戒律，就像是一个虔诚的咨询教士。这些严格的准则，这种虔诚的精神，推动了麦肯锡乃至整个咨询业的发展，使麦肯锡深受国际大公司的信任，

全球500强中70%的企业都与之建立了业务联系。随着麦肯锡影响力的极大提升，其长期恪守的准则，也逐渐演变成整个管理咨询行业的共同原则。

　　显然，与教士一般的麦肯锡相比，波士顿公司更具创新精神。事实上，在麦肯锡已经在市场上建立起广泛影响力的时候，波士顿要在这个市场上分得一杯羹，除了创新，似乎也没有其他道路可走。

　　为了扩大公司在客户中的影响，亨德森给客户不断邮寄他称为《管理新视野》的短文。他甚至以公开信的形式给尼克松总统和卡特总统邮寄过他的《管理新视野》。虽然这可能并没有引起总统们的注意，但是却引起了美国企业界的关注。

　　善于创新的波士顿在成立之初就致力于成为管理咨询行业“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿发展了很多虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。凭借这些智慧的结晶，波士顿公司在短短5年之内就占据了战略管理咨询这一细分市场。

　　麦肯锡和波士顿的咨询理念都深刻地影响了咨询业的发展历程。但与波士顿知识管理的发展模式相比，麦肯锡在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限。因此，当二战以后美国进入低速、缓慢的增长阶段时，由于企业在管理咨询方面的支出急剧减少，一度风光无限的麦肯锡公司便陷入了内外交困的境地，其客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

　　1971年，麦肯锡公司及时总结失利原因，也认为自己之所以陷入困境，很大程度上是因为过快的扩张导致自己无暇顾及业务水平的提高；同时，由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作，在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入。

　　认识到落后的症结所在之后，麦肯锡进行了战略性的调整，加强知识管理工作，重视培养管理职能型专家，在考核上也改变了一贯的做法，建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。

　　这些努力效果极其显著，20世纪80年代起麦肯锡终于重振昔日雄风，再次成为全球管理咨询行业的翘楚。因此，可以说，波士顿的竞争也是麦肯锡的一剂良药，虽然苦口，但却激发了麦肯锡经营思想与理念的变革，而这无异于麦肯锡的一次新生。

　　由竞争推动的历史

　　在相互的竞争中，麦肯锡和波士顿都相继发展出一系列珍贵的管理理论与方法，而这些理论和方法在很大程度上推动或至少反映着整个管理咨询产业的发展。

　　在咨询方法和理论建构上，麦肯锡提出了比较著名的“价值创造理论”、“MACS企业发展战略”、“7S模型”、“客户经济价值分析法(EVC)”、“SCP模型”、“5Cs 模型”、“解决问题的七步成诗法”、“客户细分法”、“业务优先级排序法”等理论和方法。

　　成立于20世纪早期的麦肯锡在咨询方法和理论方面深受当时最流行的“科学管理之父”泰罗及其科学管理理论的影响，同时在决策过程上受管理程序学的影响也不小，追求决策过程的正规化、条理化。

　　但由此却造成一个非常致命的缺陷：忽视了战略管理过程存在的人的不确定性。因此，当置身于不同的环境，为不同的客户服务时，麦肯锡理论虽然在程序上完全正确，但却时不时出现一些意想不到的麻烦。

　　麦肯锡在中国曾为乐百氏、实达电脑、康佳以及王府井百货等本土企业做过咨询，但都没有收到应有的效果，甚至引发了“麦肯锡兵败中国”的恐慌。不管这些案例失败的背后是否隐藏着其他一些更复杂的因素，但麦肯锡的理论有些“水土不服”肯定是一个非常重要的原因。

　　跟麦肯锡相比，波士顿更早地意识到了工具和理论总结的意义，提出了一系列咨询分析工具和管理概念，如投资或产品组合分析法、经验曲线、时效竞争法、针对市场细分的营销法、全方位品牌管理等等，并且把商业模型带进了咨询业的主流思想之中。其在1970年提出的增长/占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵，在20世纪80年代即成为了美国各公司在进行投资组合时使用得最为广泛的工具。

　　这些思想和工具的提出，大大提升了波士顿咨询的企业声誉，并一度使得其在与麦肯锡的竞争中占据上风。但波士顿的方法和理论也并非就适用于所有的环境、所有的案例，如它最著名的波士顿矩阵就缺少对业务相关性的分析，并不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。

　　当然，方法本身可能难以评说谁优谁劣的问题，毕竟每一种方法都有其适用的范围，都将难以避免地存在局限。正因为如此，麦肯锡和波士顿在咨询工具和方法上的每一次创新，每一次改进，都代表着咨询业向前走出的一步。

　　在一定的程度上，我们可以说，麦肯锡与波士顿的竞争史既是一部相互促进、互促成长的历史，也是一部咨询方法提升的历史，更是管理咨询行业从诞生到逐渐成熟的一部历史。

　　随着经济的发展与竞争的加剧，企业对管理咨询的需求逐步增多。 作为世界上两大知名跨国咨询集团，麦肯锡与波士顿将在不断的竞争与磨合中曲折成长，同时也为咨询界创造出更多的咨询财富。

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