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作者: 上海 郑国平
GE无疑是中国企业的榜样，成为像GE那样的跨越产业与金融业打造全球性公司是每个企业家的梦想，联想也不例外。作为中国企业的翘楚，成为世界500强，甚至成为中国的GE始终诱惑着联想。联想也在做大做强IT产业的同时，产业触角向金融、房地产等领域不断延伸，但就从涉及产业的广度而言，联想或者中国的许多企业已经有了GE的雏形——多元化经
营，然而，在中国GE之梦能变成现实吗？
对GE的误读和GE模式的盲目崇拜，造成不少中国企业的冒进。我们必须看到，GE多元化的成功有很多主客观原因，大多是今天的中国无法复制的。中国企业家最需要明白的一点是，GE是“因为专业的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”，因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。
GE从创始人爱迪生开始到今天，是真正的百年老店。其众多的行业组合很大程度上是百年来技术、经济发展的自然结果。而中国企业到今天，最长也不过20余年的发展历程，还没有哪家中国企业经受了完整经济周期的洗礼。
GE的多元化，是长时间不断选择产业的结果。在韦尔奇执掌GE的时代，放弃的行业和进入的行业一样多。根据核心战略的不断调整，GE先后将年销售额达到数十亿美元的家电部门、电机部门卖给其他企业。这些巨大的业务剥离举措保证了GE整体多元化战略的成功。可以说，GE的加法和最终的庞然大物是从做减法和瘦身开始的。
GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有一些共同的特点，那就是行业发展具有相当大的可预测性。即使是GE金融，其涉及的子行业也是相对成熟的、已经标准化的细分金融市场。
事实上，GE多元化的成功来源于将优秀的基础管理能力有效地运用到不同的领域，而对管理却正是许多中国企业家的弱项。许多企业家们既没有学GE的“无边界”、“群策群力”的企业文化，也不学GE卓越的实施体系，而是简单地把GE模式归结为“产融结合的多元化”。
在资本市场上，就反映出中国企业对于“快钱”的欲望，比如已经倒掉的德隆。德隆通过自己的金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持，在更多的时候只是把实业作为资本运作的道具，甚至不断从实业那里抽血给金融。而GE的金融业务只涉及相当细分的金融领域，GE的产业整合从来不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持。
多元化不失为企业成长的一种方式，正业与副业之间也没有绝对的分界线。但可以肯定的是，企业成长的方式并非只有多元化一途，以GE为榜样的中国企业应该好好思考一下，选择自己的发展道路。
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