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北京外企太和企业管理顾问有限公司 管理咨询部高级顾问 汪钰
民营企业A两年前名不见经传，几个雄心壮志的年青人凭借敏锐的洞察力和吃苦耐劳的精神，全力塑造了年营业额近10亿元、具有地区影响力的大型企业集团。面对如此骄人的业绩，A老总却无法高兴起来，眼见着企业越来越大，员工也越来越多，可是效益增长却明显放慢。一些员工私下议论企业成立初期时工作有多么积极，现在是得过且过。A老总却感觉自
己已经忙得焦头烂额了，大事小事都要自己亲自抓，企业发展遭遇到了瓶颈。问题到底出在哪？A老总思前想后，最终认为应该做一次全方位的企业管理状况审计，以期发现问题根源所在，然后再对症下药。
管理的意识产生了分歧
审计小组认为，企业的管理实践有三种管理模式，即经验管理模式、科学管理模式和文化管理模式。经验管理模式的主要特征是企业与创业者两位一体、不可分割，一切管理工作都依赖于创业者个人的经验。科学管理的主要特征是，在管理的所有过程和职能中，注意使用科学方法来提高管理的效率。文化管理模式在继承了科学管理效率的同时，更加注重管理的人性化。经过连续几天的调研和讨论，审计小组将A企业定位于从经验管理模式向科学管理模式的转变过程，并对A企业的管理思路提出了以下几点质疑：
1.所有的决策靠老总一个人拍脑袋决定吗？
A企业的成功正是来自于高层的正确决策和对机遇的把握。然而现在再靠个人经验独自决策随意性就会很大，风险性高，需要建立相应的决策机制。A老总疑惑：那么遇到重要问题时，是开个会研究研究、讨论讨论决定？或者少数服从多数、下级服从上级进行投票表决？可是开会的话，只要我一说，他们就都不说了，这该怎么办？审计小组认为这正是由于长期以来A老总的绝对权威和独自决策方式的结果，建议先安排人员进行资料收集和分析，提出一些可行性方案，然后再进行讨论、沟通，逐步形成科学决策的氛围。
2.业务优先还是管理优先？
从企业的生命周期看，A企业处于创业期的末期，成长期的初期。在创业期，高层管理者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够。A老总已经意识到这个问题，认为企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、健全必需的制度体系。可是，中层管理人员，特别是业务部门的负责人却依然是重业务、轻管理，双方产生了管理思路的分歧。审计小组也明显注意到A老总按时参加公司内部管理例会，反而业务部门的负责人常常没时间参加，原因是业务繁忙，那么例会上需要各部门沟通的事项不能够及时传达，问题也不能够及时反映和得到解决。审计小组认为A企业可以通过业绩指标的制定向各部门负责人传达对基础管理的重视，对财务、客户、内部运营、学习发展方面均设置相应的指标，引导其行为方式。
3.为什么管理人员没有承担管理责任？
对于“A老总为什么会特别忙”这个问题，审计小组认为是管理人员没有承担管理责任，其结果是总经理做部门经理的事情，部门经理做员工的事情。经验管理模式下的企业，管理职能尚未进行分化，工作计划性弱，组织结构简单，控制手段单一，A老总的随机性指令即可使企业运转。但随着企业规模的扩大，A企业的业务量剧增，员工数量也增多，管理幅度、管理层次和管理的复杂性大大增加，再靠A老总随机性指令进行指挥，往往协调性差且管理效率低，同时管理人员主动性变差，“老板决策，我又做不了主”的思想泛滥。在审计小组的建议下，A老总开始向各部门负责人强调“计划”的重要性，要求工作的可预见性和稳定性，并在制定业绩指标时考虑到这一因素。以销售指标为例，并不是完成得越高越好，因为有可能是计划制定得较低，导致看起来完成情况特别好。因此A老总要求在一定范围内销售指标完成得越高越好，超出这一范围时，则认为是计划制定有问题，要进行扣分。审计小组一再强调，在科学管理模式下，计划、组织、指挥、控制等管理职能需要从A老总的工作中分离出来，A老总主要从事经营性和战略性的管理工作，具体的业务管理工作由各部门负责人来承担。
4.团队优势为何看不到？
在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。然而审计小组发现A企业缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行受A老总个人的风格、好恶、情绪等因素的影响较大，偏偏A老总做事非常认真，喜欢一竿子插到底，结果员工都没有一个团队的概念，“只要工作让老板满意就行了”、“领导的决定还不知道老板是怎么想的呢，如果老板说改就改，那我不就白忙活了”。审计小组建议A老总确立逐层管理的原则，只管到部门经理，其他员工由部门经理进行管理，发挥部门经理工作的主动性和积极性。此建议一出，许多部门经理为之一振，都认为此举为自己加强管理力度铺平了道路。
集权和分权带来的问题
A老总最近一直头疼外地分公司的管理问题，概括起来就是“一抓就死，一放就乱”。地区市场的情况总部不可能完全掌握，分公司就会上报一些未经核实的信息，最后区域计划订不准，能不能完成指标也不清楚。而且为了调动分公司的积极性，曾经把人、财、物权放给分公司经理，结果一下子进了几个人，都是关系户，再想请走就很难了。A老总说到这，眉头紧锁，希望审计小组能够提出些建议。审计小组明确指出，权利不可能还全部集中在A老总手中，一方面A老总会很累，另一方面不利于企业管理规则、建立规范化的管理体系。所以放权是必要的，关键问题实际上在于怎么放。
1.组织结构界定了放权的范围
按照组织发展理论，企业在成长期面临的主要是内部秩序的危机，此时更强调规范集权，而当企业到了成熟期时面临的主要是专制危机，此时更强调授权。A企业目前处于成长期，需要集中资源和力量去做一些事情，况且在原来的松散不规范的管理状态下，管理基础较差，如果过于放权，一方面会造成各部门、各地区各自为政，另一方面会由于管理水平跟不上带来一些混乱，不利于企业的持续发展。故审计小组建议，将资源的控制权集中在总部，将业务权下放到各部门、各地区，并以部门职责和职位职责的形式进行详细说明，让大家明确各自的权责。
2.管理制度规范了放权的执行
放权的执行就要通过规范管理制度来进行操作了，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，有多大的权限，都通过制度规定下来，然后照此执行。审计小组担心的问题是A老总在执行过程中会不会进行干预，如果一旦有人破坏了制度的执行，那么职权体系就成了纸上谈兵，又回到了从前老板一支笔的状态了。所以关键还是管理意识的问题，民营企业想从“人治”到“法治”，这一关往往是最难跨跃的。A老总听完审计小组的陈述后，若有所思。
员工对发展前景的困惑
A企业的员工分为两类，一类是从老总家乡带过来的，另一类是在当地招聘的，在员工看来，第一类人在企业的地位高，有发展前途，比如公司的几个副总不就全是带过来的吗。而且就算是一般员工，如果是从老总家乡带过来的，也会觉得自己抛家舍业来外地创业不容易，公司总会考虑这一点吧。当地员工就会觉得灰心，虽然自己努力工作，可是能有多好的前景呢？
审计小组通过与A老总的反复沟通，认为应该对以下问题进行澄清，并逐步向员工传达，以消除员工的顾虑：
1.并非与老总有关系的员工就是优秀员工
员工不应该按与老板有关系没关系来划分，有关系的员工中也会有能力差的，没有关系的员工中肯定有能力强的，必须按照制度进行人才的考核和选拔，不要从主观印象出发决定人员的晋升。人力资源部需要完善相应的措施和机制，采用新的方式招揽人才，并采用新的管理模式配置和激励人才，从而极大地调动员工的积极性和创造性。
2.有创新意识的员工值得鼓励
审计小组认为，A企业员工的聪明才智并没有得到充分的发挥。万事皆老板说的算，员工缺乏主动意识。实际上老板不可能面面俱到，总有些潜在的问题不能及时发现，而员工在一线工作，能够发现一些不合理的地方，如果能够及时提出来，往往能够促进流程的优化，预防相关问题的发生。A老总决定建立一个创新奖，对提出合理化建议的员工给予物质和精神方面的双重奖励。
面对这次审计的结果，A老总感慨地说，“虽然平时也和其他管理人员或员工谈谈话，但总感觉浮于表面，他们的真实想法其实并没有完全告诉我，应该是有顾虑吧。而我常常只顾着忙手头上的事，扮演救火队员的角色，也没能沉下心来仔细考虑这些问题，这次给我敲了警钟，我需要调整自己的定位，考虑企业的全局和发展的问题，而不能陷到具体工作中去，让下面的管理人员发挥他们的作用，调动员工的主动性。”
后记：A企业的问题是民营企业发展中的典型问题。中国民营企业的发展有其历史背景及特点，但关键还是解决管理思路的问题，从决策到执行，如何合理分工，从个人推动型发展模型向团队推动型发展模型转变。
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