太和顾问：迷失在管理中 在集权与分权之间徘徊

　　文/太和顾问 张景霞

　　迷失在管理中

　　一大清早，张总的办公室里就挤满了人，手里拿着等待签字的各类文件和单据。自从张总两年前上任到现在，很多个早晨都是在大量的签字中度过的。

　　张总是两年前来宏大公司的，当时公司可以说是“内忧外患”，内部管理混乱效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就，留下来的又在混日子；外部市场欣欣向荣可是公司却大幅度亏损，银行已经不再提供贷款，供应商也不再供货，整个公司处于破产的边缘。张总到公司之后可以说是卧薪尝胆，倾尽全力：从外部跑市场联系供应商，到内部制度建设，甚至到卫生内务都要亲自过问，事无巨细，公司的每一个细节都在他的掌控之下。眼下公司逐渐走上正轨，市场也打开了，更可喜的是员工开始踏踏实实做事了，张总总算是可以松一口气了。但对公司的管理他丝毫也不敢放松，大事小情吴都得过问，公司好不容易到现在的样子可不能放松呀！

　　但是，随着公司业务的开展，张总越来越觉得力不从心了，时间总是不够用，日常事务占据了太多时间，企业未来的发展，公司的组织架构和人员等重要的问题已经无暇考虑了。而且公司又出现了新的问题，张总拿着一张签字单陷入了沉思：这是一张有关公司报废产品的处理意见书，按照公司的相关制度，任何数量和种类的产品或物资报废必须经过总经理批准，在此之前，所有涉及该产品的质量总监、生产总监和营销总监都要签署意见。张总看着这批产品的资料，这是从经销商退回来的一批过期的产品，长期以来，公司一向是无条件答应经销商的退货要求，从来没有仔细分析退货的原因和责任，为此承担了很多额外的损失。这次也一样，这些产品过期完全是经销商的责任，而且过期的产品还可以作为样品使用，但所有的总监都签署了“同意销毁”的意见。张总不禁觉得心里很沉：究竟是什么使公司的高层对自己的签字可以不负任何责任呢？下面的情况也让张总担心，主管营销的副总没有把心思放在开拓市场上，整天在考虑办公室

装修的图纸，要不要招一个保洁员人力资源总监都得审核，公司急需的人员却招不来，大家似乎都不知道自己应该干什么了……

　　在我们咨询作业的过程中发现，宏大公司的例子具有很强的代表性，许多公司都存在授权不合理和高层职责不清的现象，带来了诸如总经理陷于日常琐事、审批流程冗长复杂但是谁也不负责、各级管理层责任意识淡漠等问题，最终导致公司整体效率低下。原因究竟是什么呢？

　　在集权与分权之间徘徊

　　诚然，当前国内的众多企业无论是民营企业还是国有企业，存在的普遍问题是权力过于集中造成管理效率和决策效率低下；因此，无论在管理理论还是在管理实践中，大家讨论较多的是如何建立扁平化组织，增加授权，提高员工的能动性和积极性，应该说这是具有实际意义的。但是，作者在为企业做咨询的过程中发现，集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已的选择，分权反而会增加管理成本降低效率。宏大公司在深陷危机的时候权力集中应该说是正确的选择，公司必须能够对市场变化做出快速反应，对内部管理制度的执行要果断有力；而且，员工工作能力和责任心的不足都使授权失去了管理基础；很多事情都是凭经验在运作，没有形成自动运行机制，贸然放权可能带来新的危机。总之，企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用；否则会造成集权大家觉得不被重视，分权大家又觉得工作压力太大的尴尬境况，从这个意义上讲集分权设计体现了管理的艺术性。

　　集分权不仅仅是管理概念，它蕴涵着很多实际的管理行为。不合理的集分权组织往往会有如下表现：

　　高层职责不清，总经理更像是部门经理；

　　各级管理者都在忙于救火；

　　审批流程很长，但是大家对签字都不负责；

　　公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；

　　大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；

　　总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开公司就无法正常运转；

　　……

　　如果公司内存在以上的现象，那么在授权体系上必然存在某些问题，需要采取切实手段加以解决。

　　行为与管理体系的改变

　　公司的集分权体系有时还涉及公司治理结构，这是另一个层面的问题，但是在已有治理结构的框架下，在内部管理中进行合理的授权，改善管理中存在的一些问题还是有很多切实的工作可做；有时还和管理层的个人习惯有关系，需要对管理者的行为进行改造。

　　1、记录行为发现问题

　　俗话说“旁观者清，当事者迷”，很多忙碌的管理者陷入琐事的泥潭却不自知，所以也就无从改正。因此首先需要让他们知道自己的究竟忙些什么，应该忙些什么，首先从思想上认识到问题的存在。在实践中我们采用了行为管理表的方式。

　　这种方式的具体做法是，由管理者自己记录每天的工作内容、时间及工作成果，根据存在问题的大小确定记录的周期，越是忙碌的管理者记录的周期应该越短，极端的做法是半小时记录一次。刚开始的时候可能抱怨较多觉得是在浪费时间！但是坚持一段时间之后，行为管理表的价值充分体现出来，诸多的管理问题在记录表中暴露无疑。很多高层看着自己和下属的行为管理表都非常吃惊，很多管理者在做明显不属于自己职责范围的事，自己应该做的事却没有做好，而且很多事情都没有成果。

　　通过分析，对行为管理表中记录的各种行为进行分类，计算职责外的工作占用了多少时间，计划外的工作又占用了多少时间，有的管理者甚至把80%的时间用来应付突如其来的工作，基本没有计划，有的管理者对什么是自己份内的工作模糊不清。自己发现问题就更容易主动解决，行为管理表采用一个月，管理层就开始和顾问商量解决的方案了。

　　2、梳理与澄清职位职责

　　有的公司有明确的职位说明书，但由于不符合实际情况或不符合要求，应用得不好。有的公司根本就没有完整的职位说明书，大家都在凭习惯和经验工作，由此带来工作的随意性、不负责任、推诿扯皮与低效率。很多时候管理层越俎代庖是因为公司并没有明确规定职位职责，所以只好自己大包大揽。所以科学合理授权的前提是对每个职位的职责做出制度性的规定。

　　编订职位说明书的方法有工作分析问卷法、访谈法、观察法、工作日志法等，具体可以根据实际情况选择采用，这里不再赘述。

　　3、优

化工作流程

　　工作流程体现了各项活动之间的顺序、资源流向、沟通汇报关系和工作标准等重要管理信息，规范和相对固定的工作流程可以减少请示汇报和沟通决策的时间。通常企业授权的障碍之一是经营管理缺乏按照流程运作的机制，所有事都在管理人员的脑子里，他一旦离开很多工作就得停下来。好比一个舞蹈队，无论每一个人技艺多么高超，如果没有音乐伴奏大家各行其是，就无法整齐划一；相反如果大家根据节拍统一做规定的动作，就可以表演出优美的舞蹈。在这里音乐节拍就是所说的“流程”，管理者就是“导演”，导演设计好音乐和动作之后并不需要和演员一起表演。

　　在我们的案例中，宏大公司冗长的产品报废审批流程浪费了大量时间，却没有杜绝不合理报废；职责和责任不明确造成领导签字不负责任，张总成了公司唯一的“守门员”，也就是在集分权问题背后还存在流程设计不合理的问题。咨询顾问和公司的相关人员一起对这个流程的每个环节进行了仔细的分析，找出无效环节，明确相关责任，对该流程进行了重新设计。借此机会，宏大公司把流程优化工作也开展起来。

　　结束语

　　以上只是规范授权体系可能的三个方面，员工能力、企业的文化和制度等都会对集分权设计产生影响。企业管理是一项即宏观又微观，即专业又综合的工作，各系统之间存在内在的关联。合理授权如果只是重新划分各项权力的归属和范围，只是头痛医头的工作，必须从管理系统出发，综合分析，做到标本兼治，最终的目标是权力适度、各司其职、各负其责。