找到傍犀牛的生存法则

　　作者：姜蓉

　　编者按：动物界有一个有趣的现象：犀牛身上往往寄居着很多小鸟，这些小鸟靠吃犀牛身上的寄生虫生存，而这些寄生虫则靠犀牛分泌的有机盐维持生命。可以说，一只犀牛形成了一个小型的生物链。

　　在企业界，类似的情形也大量存在。一个大的品牌公司就像一头巨大的犀牛，以它为生物链顶端“滋养”着诸多小公司，而这些小公司也正是因为获得了大企业一部分外包业务，才得以生存和发展。事实上，“将非核心业务外包”，一直以来都是国内外众多知名品牌企业的战略选择，这同时也为大量的中小企业提供了机会。

　　这种业务模式还有一个更为专业的称谓是：BPO(即Business Process Outsourcing，业务流程外包)，内容涉及研发、设计、生产、营销、物流、人力资源、资产管理、顾客关系等。据统计，2004年全球BPO行业产值超过3000亿美元，预计到2008年全球BPO产值可能达到6825亿美元。面对BPO的广阔市场“钱景”，已有越来越多的国内企业投身这个行业。根据赛迪顾问的数据显示，未来5年，中国BPO产业将保持年均39%左右的速度增长，这个行业可谓正处于快速上升的黄金档期。

　　本期专题介绍了一些品牌企业选择外包商的标准和条件，以及外包商获取外包业务的经验和教训，这对于外包商及时把握品牌企业的外包机会，有效地规避外包风险都会有一定的实用价值。

　　大企业外包业务蕴含着巨大的市场。比如某手机企业，一个季度销售手机赠品总价值就达上千万元，这还只是外包市场上的冰山一角。其实，在大企业的经营过程中，软件外包、礼品外包、活动外包、培训外包等业务都给大量的小企业提供了机会。

　　然而，大企业毕竟是市场上最大的甲方，要想成功成为乙方，并且长期与其合作下去，对于小企业来说，并不是一件容易的事。不同的品牌企业有不同的个性，小企业要想生存和发展下去，也需要针对品牌企业的个性去潜心挖掘商机。

　　外包企业不能白手起家

　　于军准备自己开一家小公司，承接一些广告、活动策划方面的业务。可是，在白手起家的情况很难建立别人对自己的信任。他找到了自己曾在联想集团工作的朋友，希望能承接一小笔外包业务，“哪怕不赚钱，也愿意做”。他的意图显而易见：与品牌企业合作的记录，将成为他与其他企业谈业务时最好的业绩证明。

　　然而，于军最后未能如愿。像联想这样的大公司对其合作伙伴有着严格的资质考核，像他这样三张桌子两部电话且无任何业绩的公司根本无法通过对方的考核。

　　与联想有着紧密合作的紫天鸿市场服务集团，有着一套自己的经验。这些经验是其不断地与联想、Intel、IBM等知名大企业合作积累起来的，目前主要承接这些大企业的营销活动、礼品发放等。其总经理罗坚的经验是：要想获得品牌企业的“青睐”，不能白手起家。以活动外包这一行为例，一般第一单业务通常是靠关系，而在活动成功以后，以此为基础形成的经验，才会慢慢帮助企业打开其他客户的大门。

　　让品牌企业看到你的价值

　　无论是为品牌企业提供礼品，还是活动服务，或者是其他形式的外包业务，最重要的是要了解品牌企业的需求。“品牌企业真正关注的是价值”，罗坚一语道破“商”机，以他自己的经验来看，礼品商、活动公司表面提供的是产品或者服务，但客户最看中的还是这些服务或者产品给他带来的价值。

　　认识不到这一点，自然就无法让品牌企业看到你给他带来的价值。比如，客户要做一个新品发布会，如果接单的企业对这个活动的认识并不深刻，往往提供的仅仅是背景板，灯光音响活动组织等层面的服务。事实上，客户关注的是这个发布会的影响力与效果。

　　罗坚强调，外包企业不能把自己简单地放在外包的位置上，也不能只把眼光盯在拿单上，而要站在客户的角度去考虑问题。在他看来，目前有很多礼品公司都不注重这个问题，只是一厢情愿地拿一个或几个礼品给客户挑选，礼品常常与活动毫无关系。其实，礼品公司在为客户提供礼品的时候，应当充分了解礼品是用在什么场合、送给什么样的客人、要达到什么目的等。“目前很多企业往往只将自己简单定位于客户的乙方，并没有站在客户角度去考虑问题。事实上，外包企业应该转变观念，从满足客户需求转变到帮助客户制定需求上来。”罗坚说。

　　提防获得外包业务后的风险

　　每个品牌企业都有自己的个性，因此外包商要提供的是个性化的服务。同样是新品发布会，联想的活动风格就与方正完全不同。罗坚认为，某个活动如果换个名字还适用的话，那么就说明这个活动并不成功。因此，对于外包公司来说，财务风险是比较低的，但品牌风险却很大。如果某个品牌企业的一次活动没有成功，不仅会失去与这个品牌企业继续合作的机会，而且以后也很难在行业中立足。还有一种情况，值得外包公司注意：即

知识产权方面的风险。

　　策划人吴洋曾以合伙人的身份供职于一家企业，该企业曾将一大型活动的LOGO设计外包给一个设计工作室。一般而言，做设计外包的企业通常会要求对方根据要求先设计一套方案以证明设计室的实力，该公司也不例外。不过设计室的设计方案在递交上去之后便无音讯，后来吴洋在公司设计部的最后定稿中发现：最后定稿只是在工作室作品的基础上稍作改动，而设计工作室所接到的是设计未被采用的通知。吴洋指出，这种情况一般见于管理不够规范的大公司中，虽然并不多见，但依然需要引起外包企业的注意，并勇于拿起法律武器维护自己的权益。

　　此外，人才风险也是需要防范的。吴洋告诉记者，很多品牌企业在软件外包业务中通常要考察外包公司的实力，而外包公司的优秀软件开发人员在与大公司接触的过程中，常常会被动或主动流失到大公司中去，这对实力有限的外包企业来讲，也是不得不考虑的风险。

　　提示：

　　礼品公司在获得礼品外包业务时，要注意品牌授权，不能只是到批发市场上去找一个产品即可。如果没有品牌授权，哪怕是一个小钱包，一旦引起法律纠纷，礼品公司就要承担完全责任，而大公司也要承担连带责任。

　　风险提醒 　并非一“包”就灵，外包市场需要改变

　　德勤咨询公司日前发布的一项研究项目显示，70%的受访者对项目外包有明显的负面感受，且现在对外包保持更为谨慎的态度；44%的受访者表示业务外包后他们并没有看到成本得以下降；同时有1／4的受访者称当他们发现可以在组织内部以更低的成本更为成功地完成任务后，他们就把这些职能收了回来。

　　此外，57%的受访者认为他们承担了外包合同中包含的服务成本。接近半数的受访者表示“隐性成本”是他们管理外包项目时面临的最为普遍的问题。

　　德勤的一位高级战略负责人Ken Landis说：“以往大家都忽略了产品生产的外包和服务职能的外包之间存在的根本性差异，但是现在这些差异都凸现了出来。外包商和公司之间的目标可能是相互冲突的，这使得公司渴望创新、节约成本和提高质量的目标会面临风险。”

　　此外，外包这种做法预期中的结构性优点并非总能转化为更便宜、更优质和更快捷的服务。于是，大型公司现在对新的外包交易采取了更为审慎的态度，它们会仔细的审查，就现有的协议进行重新谈判，以及更为频繁地将外包项目收回公司内部。”

　　Landis说：“最近一段时间以来，外包对一些大型公司来说已经没那么有吸引力了，因为它并没有如事先承诺的那样创造出价值，同时它所标榜的成本节约优点也由于经济从萧条中复苏而变得不重要，同时企业也寻找其他的解决方案来支持它们的成长。然而，外包仍然能为那些出于正确的原因采取外包策略的公司创造价值，当然它们还必须采取正确的模式，比如中心化-标准化-外包，转型-运营-转移，商品外包，风险转移，将固定成本转为可变，另外还需要具备从开始到执行过程中的超凡的内部管理人才。”

　　注：本项研究是在去年10月至12月间完成的，受访者为那些采取外包策略的组织中的高级经理人，他们身兼决策和运营的双重职责。参与调查的样本企业中：近半数企业是“财富

500强”企业；有1／4的企业是私营企业或公共部门实体；有4家企业的总部位于美国以外；有6家企业是“财富50强”企业；另外有3家企业是“财富全球100强”企业。