多元化五忌

　　在多元化之前，建立严密的管控体系更重要的是把握好企业的价值观和决策原则

　　文/马 越 白立新

　　多元化是企业寻求发展的重要途径，企业主要通过弥补外部不成熟市场的薄弱环节而创造价值。外部环境的不成熟固然是可以利用的机会，但是如果企业过度利用某个薄弱环节 的机会而放任其他风险继续存在，就为失败埋下了伏笔。充裕的市场机会与大量的失败案例构成了鲜明的对比。一些企业受到机会的诱惑，冲动决策进入新领域，而没有针对资本、人才、产品、政府、法律等方面的薄弱环节和机会，进行系统性的规划和资源整合。

　　四通公司是一家“谁都知道但谁都不知道是干什么的公司”。四通显然是看到了许多机会，自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通就将触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，导致主业不突出、核心

竞争力缺失、形象日益模糊。

　　所以，企业必须针对多元化发展战略的阶段性特点，制定严密的管控体系。

　　建立严密的管控体系

　　★ 建立战略审计中心

　　绝对不能以包代管，必须加强对投资企业的战略管控，每个季度进行战略评估，委托专业咨询机构每年进行一次战略审计。第三方的独立分析有助于拓展企业的视野，避免决策误区。

　　战略审计是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，合理评价企业的经营思想和经营方针，就公司的目标、计划、程序和战略提出建议，帮助企业从长远出发，注重改善和充分利用企业现有的各种资源和技术要素，提高企业经营效益。

　　战略审计应采取由董事会主导的审计模式。战略审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料。

　　在设计公司战略审计的评价标准时，可借鉴平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四方面的指标。

　　董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。

　　复星集团就曾主动聘请安永会计师事务所对其财务状况进行审计，《复星集团财务分析报告》使复星集团的管理者客观地评估其多元化的业务状况，而且也增加了投资者的信心。

　　★ 建立管理审计和风险监控中心

　　GE在全球有一只庞大的内部审计队伍，其审计部的目标是，超越账本，深入业务。他们从查账入手，但绝不止于单纯查账，而是用更多的时间和精力去研究业务处理功能，包括处理流程和有关策略和措施。GE 的审计人员还担负帮助公司决策层和管理层制订战略、改进营销方法，加强日常业务工作，最终提高公司整体营利能力的重任。

　　GE的审计工作成了对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属授权的具体体现和保证。

　　当中国的市场化进程加速，外部市场的资源配置效率开始超过企业集团的内部管理效率，非相关多元化将面临着较大风险。

　　企业必须从资本、人才、产品、政府、法律五个方面系统地密切审视外部环境的变化，监控内部能力的提升。

　　★ 建立领导力发展中心

　　就像GE一样，开展多元化的企业集团应该将各级领导干部的培养放在首要位置。

　　GE从2003年开始在中国市场加大战略执行力度和人才培养，全面推出“领导力课程进阶”。在这样的学习氛围中，大家互相了解，并建立起密切的关系。除了能够互相学习，这种跨部门的有力网络也会为未来的发展提供更多的机会。在两个多月中，跨部门、跨职能的同事组成团队一起工作，通过对真实业务问题的处理，大家都学到了很多宝贵的知识和经验。

　　领导力发展是一个不断自省和自新的旅程，而领导力培训则为员工提供进一步了解自己、学习他人的宝贵机会，从而加快这一进程。

　　比管控体系更加重要的是企业的价值观和决策原则。

　　企业还必须把握多元化的“五忌”。

　　规避风险的“五忌”

　　★ 不要与政府结盟

　　政府需要当地企业快速发展以支持GDP和政绩，但是随着政府官员的更迭或者政策的调整，政企关系可以在毫无预警的情况下发生逆转，因为政府所坚持的政治经济学与企业的商业逻辑并不完全一致。江苏铁本和春都集团事件已经给了大家许多启示。

　　春都集团基本是在当地政府的诱导和干预下，进入非相关产业的。在崩溃以前曾经横跨5个行业，旗下拥有40多家企业。当地政府曾经多次提醒春都集团：“你们是大型企业、著名企业、先进企业，你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”在政府这种思想的干扰下，旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都进入了春都集团。不光是兼并企业，市政府提出捐款要求，春都集团都会慷慨解囊。然而，当政府的社会效益与企业的经济效益发生矛盾的时候，承担风险的只能是企业。

　　★ 不要和资本赛跑

　　虽说大赌才能大赢，但尽量不要在市场上与资本赛跑，因为资本无情而且是把双刃剑，资本游戏输多赢少。德隆和科龙并非没有成功的机会，但是任何环节的闪失都可能引发多米诺连锁效应。

　　最近有媒体披露，在资本的跑道上又多了一个奄奄一息的追逐者——北大青鸟。在青鸟系内曾经被誉为5支翅膀的上市子公司中，国内的三家上市公司已经屡屡处于亏损状态。青鸟华光2004财年亏损3.8亿人民币，公司对2005年中期业绩预亏；青鸟天桥2004财年亏损也高达3.7亿人民币，公司对2005年中期业绩的盈利预亏；ST光电在两年ST之后，2004财年实现1000多万的微薄盈利，避免了摘牌之灾，但公司对2005年的中期业绩依然预亏。

　　当企业不具备造血机能的时候，只能依靠输血度日，而输血越多导致依赖性越强，于是就被卷入了资本的漩涡。

　　★ 不要过于关注技术而忽视业务模式创新

　　改变靠规模抢市场的单一思路，放弃市场换技术的思想，寻找突破性创新机会，以大胆的业务模式创新在新市场赶超老牌企业，比如春兰镍氢电池。

　　在中国，在技术匮乏的同时也存在消化不良的情况，因此，企业还应该以更宽泛的视野看待技术。Dell并不拥有许多的专利技术，然而Dell所创造的直销业务模式十几年来一直为Dell保留了一条畅通的利润通道。技术固然重要，但是技术的优势如果不能转化为业务模式的优势，技术本身就无法创造价值。这也是许多企业的一个误区，中国企业固然缺少核心技术，但是真正缺少的是制胜的业务模式。企业虽然应该尽快提升技术水平，但是长远的竞争策略不在于产品领先，而在于卓越运营和客户至上。重要的不再是向市场提供什么产品，而在于如何向市场提供产品。

　　昨天的竞争是基于产品本身，明天的竞争前沿将是产品交付的策略和方式。产品交付的方式已经胜过产品本身。

　　★ 不要高估管理团队的管控新业务的能力

　　在新的环境下和新的产业中，原有的成功经验可能完全失效。

　　联想控股在多元化扩张中坚持一条原则：如果找不到合适的领军人物，宁可放弃发展机会。为此联想从四个方面提升领导和管理能力：管理自己、管理业务、管理团队、管理战略。相比而言，生产“蓝猫”的三辰集团则没有这样幸运。

　　从2001年9月3日央视开播《蓝猫淘气3000问》开始，三辰集团公司在北京组织蓝猫产品营销公司，大规模组织“蓝猫”衍生产品的开发，建立蓝猫品牌的专卖网络，产品包括音像、图书、文具、玩具、服装、制鞋业、食品、饮品、保健品、日化、自行车、家用电器等十几个行业，在“蓝猫”品牌下涌现出6000多种儿童消费品。经过几年的努力已经打造出一条以卡通形象为龙头、跨行业的“艺术形象-品牌

商标-生产供应-整合营销”的“产业生态链”，一家集影视传媒-工业制造-商业零售特征为一体的复合型大企业初具雏形。

　　三辰集团的目标就是打造中国的“迪斯尼＋耐克＋沃尔玛”。像许多集团企业一样，三辰也希望尽快把握时机，先发展再规范，但是，由于三辰集团的领导层和管理团队很难适应多行业的发展要求，在市场的深度拓展和企业运营方面已经出现了严重的危机，如果三辰集团不能有效控制这些发展中的风险，可能最终难免一盘散沙的结局。

　　★ 不要以集团公司的品牌和声誉为代价换取短期利益

　　奥克斯与经销商的争执就严重损害了它的声誉，特别是经销商打出了“奥克斯以骗为生，以欺为本”的横幅之后，双方的关系进一步僵化。

　　品牌和影响力是企业集团用来弥补市场环境的重要资源。同时，企业应该理性看待业务的起落，从挫折中学习，建立集体的战略思考和学习能力。比如

五粮液集团，经过前期多元化的经验和教训，五粮液确定了多元化三原则：没有核心技术的不进入，五年做不了第三、七年内成不了国内第一不进入，没有足够的资金不进入。挫折并不可怕，可怕的是不承认错误以及不能形成学习的能力。

　　随着市场的成熟，中国企业开展非相关多元化的机会将逐渐减少，而风险却不断提高。但只要企业采取系统性的分析和整合方法，这些结构性的风险是能够得到有效规避的。